ppt牛鞭效应汇总
牛鞭效应
牛鞭效应一、“牛鞭效应”（一）产生“牛鞭效应”的原因分析牛鞭效应，是经济学的一个术语，指供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
其形成原因主要有以下四个方面：1．需求预测在传统供应链中的上游节点企业总是以直接下游节点企业或用户的需求信息作为自己需求预测的依据，并在此基础上安排市场调度，协调生产能力，控制库存和生产资源。
这一需求信息的产生过程是导致产生“牛鞭效应”的主要因素。
2．批量订货下游企业在向上游企业订货时，总要考虑其进货成本与库存成本。
为了减少订货频率，降低成本，企业总是在需求累计到一定程度或者在一个周期后才向上游企业发出订单，这样就形成了需求的变动。
一般来说，分批订货决策比订单订货决策需求的变动性更大。
此外，由于订货的随机性，当很多顾客的订货周期重叠时，即很多顾客在同一时间订货，需求高度集中，从而导致“牛鞭效应”高峰的出现。
3．价格波动在市场经济条件下，商品的价格不但受到产品的内在价值的影响，而且在很大程度上还受市场供求关系的影响。
所以制造商的产品价格波动是非常平常的事情。
当产品价格在一定范围内随机变化时，零售商的最优订货决策是价格低时扩大订货，价格高时减少订货。
另外，由于在某些时期对大量采购提供促销和打折措施，导致不正常的订货或销量，从而加剧了“牛鞭效应”。
4．短缺博弈短缺博弈又称订单膨胀。
当制造商的生产能力不能满足潜在的需求时，制造商理性的决策是按客户订货量的一定比例实施定量配给。
买方为了维持正常甚至更大的货物量，就会在订货时故意提高订货量,而当需求降温后,订货又突然下降甚至取消。
由于供应商无法获取准确、真实的需求信息,常常为这些抽象需求信息付出超量存货、增加生产能力或赶工引起成本增加的代价，从而导致“牛鞭效应”的加剧。
牛鞭效应
(9)批发商期望库存=期望库存持续时间×批发商销售预测 单 位：箱
(10)批发商订单=MAX(0，批发商销售预测+(批发商期望库存 -分销商库存)/库存调整时间) 单位：箱/周
(11)供应商发货率=DELAY3(分销商订单，运输延迟时间) 单 位：箱/周
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
供应链中牛鞭效应
由仿真输出结果可知，与传统供应链相比，在实施VMI 的供应链中，各节点库存量比较稳定，波动幅度明显减小。 供应链各节点订单水平及生产需求波动幅度也明显降低， 说明各节点订货水平越来越接近市场需求信息，需求信息 的放大程度大大减少。由此可知，供应链各成员之间信息 的共享有效地缓和了市场需求的不确定性，削弱了牛鞭效 应。所以通过对供应链的信息结构进行调整有利于削弱牛 鞭效应。
本案例我们以三级VMI模式下的供应链为研究对象， 将其与传统三级供应链进行对比，来验证信息结构的调整 对牛鞭效应的影响。
供应链中牛鞭效应
❖ VMI模式下的三级供应链与传统的三级供应链只是在 信息结构不同，VMI中成员不再是根据自己的销售预测来 进行订货，而是在VMI协议下由零售商将市场的需求信息 与批发商、供应商来共享，由供应商来对零售商的库存进 行管理。所以VMI模式的三级供应链的因果关系图与传统 三级供应链一样，只是系统流图有点差异。
供应链中牛鞭效应
❖ 政策优化： 在前面已经提到，政策优化包括参数优化、结构优化、
边界优化。SD的优化是最优控制问题。但是这种优化在 本质上大大不同于人们已熟悉的线性模型，常规的最优化 技术对它已无能为力。关于SD优化的手段与方法，常用 的是”试凑法”，即事先设计政策方案，然后通过模拟在 所设计的方案中选优。“试凑法”一般是对系统的参数而 言，主要依靠建模与分析人员的经验和技巧，很难达到数 学意义上的优化或满意。这也是有人质疑系统动力学的地 方，没有数学上的严谨性。因此有些系统动力学研究者想 弥补“试凑法”的缺点，开始将遗传算法、蚁群算法、小 波分析等全局优化方法用于SD模型的优化问题。
牛鞭效应总结
促销
• 巴里勒把一年划分成10到12个“兜售”期
– 每期通常为4到5周长，每期对应一个促销计划，根据 销售代表在每一兜售期销售目标的实现情况来对其进 行奖励
• 数量折扣
– 巴里勒支付运输费，为满车定单提供了2-3%的折扣
• 销售代表
– 向采购至少三整车通心面的购买者提供每箱1000里拉 的折扣（相当于4%的折扣）
一天或哪一月的需求明显地高于其他时期。然而，分销商向宝洁 工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多。不仅如此， 宝洁公司工厂向其供应商的订单的波动程度更大。
• 1961年Forrester在Industrial Dynamics 杂志中明确提出了这个 概念，因此“牛鞭效应”也有人称为Forrester效应。
牛鞭效应
• 牛鞭效应( Bullwhip Effect )
– 需求信息以订单的方式从零售端沿供应链层级向上游传递过程中，
所产生的逐级放大的波动现象。
– 牛鞭效应是由供应链中上下游信息的无序性而产生的不确定性引 起的。
• 例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象
– 宝洁公司(P&G Company )的经理注意到了一个很有意思的现象。 “尿不湿”(Baby diapers)产品的零售数量是相当稳定的，没有哪
– 想法: 实施JITD（ Just-in-time Distribution） – 外部/内部阻力
• 决策
– 放弃JITD？ – 不放弃 ？
生产
• 不同的工厂生产不同的产品
– 鸡蛋/菠菜 –不同的面粉 (原料) – 规格/形状
• 准确的温度和湿度
– 为了保证产品的高质量，必须严格控制好烘炉的温度和湿度。为了 减少生产转换成本和提高产品质量，巴里勒遵守经过精细安排的生 产顺序，从而减少不同形状的通心面所需烘炉的温度和湿度的变化 程度
牛鞭效应总结
牛鞭效应总结一、定义及产生原因牛鞭效应是指在供应链中，下游企业的需求波动比上游企业更大，这种波动的放大现象类似于挥动鞭子时，远端鞭梢的运动比近端更大。
产生牛鞭效应的主要原因包括：需求预测误差、批量订货、价格波动、过度关注自身利益以及缺乏信息共享等。
二、对供应链的影响牛鞭效应对供应链管理具有很大的影响，主要包括：1. 库存积压：为了应对需求预测的高波动，供应商会积压大量库存，这可能导致库存成本增加，甚至造成库存过剩。
2. 生产计划混乱：由于需求预测的不准确性，生产计划可能频繁调整，导致生产效率低下，生产成本增加。
3. 客户服务水平下降：由于需求波动大，供应链难以满足客户需求，可能导致客户满意度下降。
4. 供应链稳定性受损：牛鞭效应可能导致供应链中的企业关系紧张，甚至出现信任危机。
三、常见的缓解策略为了降低牛鞭效应的影响，以下是一些常见的缓解策略：1. 实时共享需求信息：通过实时共享需求信息，供应链中的企业可以更好地了解实际需求，减少预测误差。
2. 实施小批量、多批次的采购或生产策略：这种方式可以降低需求波动，减少批量订货的影响。
3. 建立长期合作伙伴关系：通过建立长期合作伙伴关系，企业可以增加相互信任，减少过度关注自身利益的行为。
4. 实施协同预测和补货策略：协同预测和补货策略可以帮助供应链中的企业共同预测需求，实现库存和生产计划的协同优化。
5. 引入平准化库存管理策略：通过设定安全库存来平准需求的波动。
四、信息技术在降低牛鞭效应中的作用信息技术在降低牛鞭效应中起着重要作用。
例如，利用大数据和人工智能技术进行需求预测，可以提高预测准确性；通过电子数据交换（EDI）或电子商务平台实时共享需求信息，可以促进信息流通；利用供应链管理软件进行协同计划和补货，可以提高供应链的协同性。
因此，应充分发挥信息技术的作用，以更好地降低牛鞭效应的影响。
五、案例分析与实践经验在实践中有许多关于如何缓解牛鞭效应的案例。
例如，某电子产品零售商通过与供应商实时共享销售数据，提高了需求预测的准确性，减少了库存积压和生产计划的波动。
长鞭效应PPT优秀课件
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8.1.3供应链失调对经营业绩的影 响
• 一旦供应链失调，将导致牛鞭效应，从而 在各个方面损害整条供应链的运作业绩。 下面我们来讨论供应链失调对经营业绩的 影响。
• 我们通过宝洁公司尿布供应链的案例来分
析。由于牛鞭效应的存在，宝洁公司接到
的分销商的订单变动性比零售商处顾客对
尿布需求的变动性要大得多。下面我们讨
长鞭效应The Bullwhip Effect
传播方向
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长鞭效应和供应链动态
批发商订单
订
单
数
零售商订单
量
顾客需求
生产计划
时间
So2u0r2c1e/5:/T25om Mc Guffry, Electronic Commerce and Value Chain Management, 19982
• 牛鞭效应的量化表述为，向供应商订单量 的需求波动（方差），要大于向最终消费 产销售量的波动（方差），并且这种波动 沿着供应链向上游不断扩大。
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顾客需求
宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应
1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
1
零售商对顾客的销量
目标不一致
供应链失调 图8-1
不确定性
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不确定性因素
• 现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此 产生了复杂的供应链结构和复杂的产品物 流形态。
• 在这复杂的供应链系统和生产流通过程中 ，存在着各种形式的不确定性。
• 不确定性可以像瘟疫一样在整个供应链和 生产网络中传播。
第七组 供应链管理中的牛鞭效应
与顾客共享生产能力和库存状况的 有关信息能减轻顾客的忧虑。
通过上下游企业共享仓库，减少整个 供应链库存，能有效地减少需求波动 的影响。
建立战 具有代表性的是供应商管理库存 略性合作 伙伴关系 (Vendor managed inventory, VMI)
1.供应商管理库存（VMI）
供应商管理库存模式是一种供应商主动补充库存的模式。 VMI 协议允许“供应商监视零售商的分销网络中的库存状 况，确定库存补充时间和数量，而不是被动地响应零售商 的订货”。对于零售商来说，供应商的库存距离自己很近 能 做到随时通过主动地管理库存，可以及时获知零售商的 销售情况，从而作出合理的补货计划和采购计划，能在很 大程度上减少牛鞭效应。
提前期：需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的 订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留 有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭 效应。
1.
2.
3.
4.
增加了生 产成本 增加了库 存成本
延长了供 应链的补 给供货期
提高了供应链 的运输成本 提高了供应链 和送货与进货 相关的劳动力 成本
ZARA
1.管理全程供应链 2.订货少量多次 3.IT支持业务
谢谢观看
thanks
避免多方 需求预测
使上游企业可以获得其下游企业的需 求信息，即信息共享。
减少订 货批量
企业可实行小批量、多次订购的采 购或供应模式，也可使用联合库存 和集成运输方式多批次发送。
稳定 价格
减少对批发商的折扣频率和幅度。制 造商可通过制定稳定的价格策略以减 少对提前购买的激励。
消除短缺 情况下博 弈行为 减少供应 链中的层 次与库存
牛鞭效应讲稿(共29张PPT)
（4）运输成本增加
牛鞭效应导致虚假需求，产生虚假运输，运输成本增加。
共二十九页
（5）物流劳动力成本增加
放大的需求，需要更多的进货、送货人员，劳动力成本高。
（6）产品供给水平降低， 类似于供货期延长
供应链的失调有两种可能性：
➢不同阶段的目标发生冲突；
➢信息在不同阶段传递过程中发生扭曲。
供应链不协调容易导致需求变异(biànyì)放大即牛鞭效应
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- （二） 现象 描述 (xiànxiàng) -牛鞭效应
2.1 牛鞭效应
由美国斯坦福大学的李教授（Hau L. Lee）提出，
是对需求信息扭曲在供应链中传递的描述。
订货批量决策加剧了需求放大。考虑订单处理成本和运输 成本高
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2.2“牛鞭(niú biān)效应”产生的原因
（3）价格(jiàgé)波动
价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(Forward Buy)”，价格波动是由于一些促销手段造成的，或者经济环
境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶 性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求 放大加剧的现实原因。
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2.3 牛鞭(niú biān)效应对供应链绩效的影响
（1）生产成本增加
牛鞭(niú biān)效应导致虚假的需求量，进一步引起生产能力和 库存的增加，增加了生产成本。
（2）库存成本增加 牛鞭效应使库存增加，库存成本高。
据了解,这些运菜的汽车载重量是15吨,像这样的车辆市场里 每天要有50多辆。
第5章牛鞭效应
泰山学院 经济管理系
2、何种供应链合同能够实现整个供应链利润的任 、 意分配？ 意分配？ 3、何种供应链合同的实施成本较低？ 、何种供应链合同的实施成本较低？
第2节 供应链协调与合同 节
五、常见的供应链合同
1、线性定价合同 、
泰山学院 经济管理系
批发价格合同，供应商以相同的批发价 将产品销售给 批发价格合同，供应商以相同的批发价ω将产品销售给 经销商。 经销商。 特点：简单，不能实现供应链协调。 特点：简单，不能实现供应链协调。
3、生产过剩或者生产不能满足消费需求 、
不必要的生产会造成资金的浪费，产量不够会造成利 不必要的生产会造成资金的浪费，产量不够会造成利 资金的浪费 润的损失。 润的损失。
4、降低服务水平。 、降低服务水平。
第1节 牛鞭效应 节
三、牛鞭效应的成因
1、多重需求预测 、
泰山学院 经济管理系
当处于不同供应链位置的企业预测需求时， 当处于不同供应链位置的企业预测需求时，都会包括 一定的安全库存 安全库存， 一定的安全库存，以对付变化莫测的市场需求和供应 商可能的供货中断。 商可能的供货中断。
第2节 供应链协调与合同 节
二、供应链合同（供应链契约） 供应链合同（供应链契约）
泰山学院 经济管理系
通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为， 通过合理设计契约，减少合作双方的机会主义行为，促 进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付， 进企业之间的紧密合作，确保有效完成双方的订单交付， 保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本， 保证产品质量，提高用户满意度，降低供应链成本，提 高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。 高整条供应链的绩效及每一个成员企业的绩效。
牛鞭效应ppt课件
；.
长期虚拟 运作 亲密无间， 少量供应商
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拉明教授的精炼化供应概念
因素 竞争的性质
顾客挑选供 应商的方法
供应商与顾 客之间的信 息交换 生产能力的 管理 交货方式 应对价格变 化的方法 对质量的态 度
精炼化供应的特点
全球化运作：本地化经营 竞争胜败取决于产品技术的贡献 依赖战略联盟和战略协作
让已确定的供应商及早参加选择过程 共同进行目标成本/价值分析 单一或两个供应渠道 供应商可以提供全球性服务 尽力改善供应关系，万不得已才重新选择供应渠道
增加
增加
增加
增加
增加
降低
降低
；.
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二、 供应链协调与合作
顾客服务战略
供应链协调
•供 应 链 失 调 及 牛 鞭 效应 •供应链协调的障碍因素和
管理杠杆 •目标不一致问题的协调
供应链集成
网络设计
信息技术
运输管理
库存管理
辅助活动
；.
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（一）供应链协调中的障碍因素
• 信息传递障碍 • 运营障碍 • 定价障碍 • 行为障碍 • 激励障碍
水平
信息共享
信息共享与合作程度的关系
；.
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• 合作对供应链进步的贡献率：40% • 合作性计划可以使库存减少：15 % • 合作性预测的准确性提高：15% • 合作减少开支：20-30% • 合作节约运输成本：3-5%
；.
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6、供应链管理发展不同阶段的合作变化
阶段1 职能/部门式
阶段2 集成化
900
单
800
700
600
500
400
300
200
第七章 供应链上的牛鞭效应
第七章供应链上的牛鞭效应牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。
这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。
一、牛鞭效应产生的主要原因在供应链上，常会遇到尽管某种产品的末端市场需求变动不大，但上游的需求波动却很大的情况。
例如，宝洁公司在研究“尿不湿”的市场需求时发现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。
但在考察分销中心的订货情况时，却发现其定单的变动程度比零售数量的波动要大得多，而分销中心是根据销售商订货需求量的汇总进行订货的。
通过进一步研究发现，零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。
这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。
例如，某零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为(1+X%)100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%+Y％)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。
产生牛鞭效应的原因主要来自8个方面：1．需求预测修正。
供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增；2．价格波动。
《啤酒游戏牛鞭效应》课件
案例三：某零售企业的需求预测优化
总结词：应对不足
详细描述：某零售企业虽然采用了需求预测模型，但由于数据准确性和模型更新不及时，导致预测结 果不准确，牛鞭效应问题依然严重。企业需要加强数据管理和模型优化，提高预测准确性。
05
总结与展望
牛鞭效应的重要性和影响
牛鞭效应对供应链管理的影响
01
牛鞭效应会导致供应链中的需求信息放大，进而影响企业的生
03
牛鞭效应的应对措施
信息共享
建立信息共享平台
通过建立供应链信息共享 平台，实现各节点企业之 间的信息实时交换，减少 信息传递过程中的失真和
延误。
强化信息沟通
加强各节点企业之间的沟 通与协作，确保信息传递 的准确性和及时性，降低
牛鞭效应的影响。
建立信息反馈机制
建立有效的信息反馈机制 ，鼓励各节点企业及时反 馈市场需求和库存变化情 况，以便更好地调整生产
9字
探索更加有效的预测方法和 技术，以提高需求预测的准 确性和可靠性。
9字
关注新技术和新理念在供应 链管理中的应用，如区块链 技术、人工智能等，为解决 牛鞭效应问题提供新的思路 和解决方案。
谢谢您的聆听
THANKS
产和库存管理，导致资源浪费和增加运营成本。
对企业竞争力的影响
02
由于牛鞭效应的存在，企业难以准确预测和应对市场需求，导
致产品供应不足或过剩，影响企业的竞争力。
对整个社会经济的影响
03
牛鞭效应会导致整个社会资源的浪费和经济效率的降低，影响
经济的稳定和发展。
应对牛鞭效应的挑战与机遇
面临的挑战
如何准确识别和度量牛鞭效应、如何协 调供应链各方的利益和目标、如何提高 供应链的透明度和协同性等。
供应链管理讲座3(牛鞭效应,延迟策略)25页PPT
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
牛鞭效应游戏PPT课件
1．计算总成本：总成本＝总库存成本+总缺货成本 2．计算供应链成本：供应链成本＝各成员累积总成本的总和 3．利用需求预测记录完成牛鞭效应分析图 4．绩效评估的方法可以根据游戏的发展设定不同的重点目标，最
简单的方法是： a)多次结果的对比分析 b)多个游戏组合之间的对比分析 c)牛鞭效应分析
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游戏规则
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13．制造商。假设制造商的原材料充足，但是制造周期为2周， 即从决定啤酒生产量到啤酒产出至少需要2周。
14．零售商一旦缺货，就意味着失销，即下一周期对上一周期未 满足的订单并不累计。而其他成员记录下未满足的订单并最终使 之得到满足。
5．消费者为最下游，制造商的供应商为最上游。
6．每周期动作顺序。小组成员在每个周期的期初会收到来自下游 的订单，根据上周期末的库存进行发货；发货完毕后收到上游发 来的货物，随后盘点库存并做出订货决策，最后计算本周期总费 用。
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游戏规则
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7．提前期。在成员发出订单之后，两周之后才能收到其供应商的 发货。即，供应商订单处理 1周，运输1周。在操作中，为了控制 这种延迟，具体做法如下：在t周周末确定的订单（订单日期为 t），并不随即交给其供应商，而是在t+1周初交给其供应商，供 应商对此订单处理后，第t+1周把发货单（发货单日期为t+1）交 给购买商，到t+2周购买商将此发货单转变为自己的库存。
9．填写成员情况表：把当前的库存（缺货）数量 记录下来，以便游戏结束时进行总库存成本计算。
10．重复作业：进入下一个作业周期，重复第5-9 作业程序
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价格波动
价格波动是由于一些促销手段，或者经济 环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、 赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、 通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
短缺博弈
当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比 例分配现有供应量。
比如，总的供应量只有订货量的40%，合理的配 给办法就是按其订货的40%供货。
分批发送
规避短缺情况 下的博弈行为
缩短提前期， 实行外包服务
加强出入库管理， 合理分担库存责任
订货 分级管理
订货分级管理
以 3M公司为例，全称明尼苏达矿业及机器制造公司
按照帕累托定律，供应商应根据一定标准将销售 商进行分类，对于不同的销售商划分不同的等级，对 他们的订货实行分级管理。
如对于一般销售商的订货实行满足管理，对于重 要销售商的订货进行充分管理，对于关键销售商的订 货实现完美管理，这样就可以通过管住关键销售商和 重要销售商来减少变异概率。
“牛鞭效应”使需求信息放大 造成失真，导致生产、供应、营 销的混乱。它一方面积压了大量 的生产资金，另一方面随着市场 需求的不断变化，而面临产品过 时或退役的风险。
消极 影响
牛鞭效应产生的 原因
需求预测 修正
订货批量 决策
价格波动
短缺博弈
库存责ห้องสมุดไป่ตู้ 失衡
应付环境 变异
需求预测修正
需求预测修正：是指当供应链的成员采用其直接 的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产 生需求放大。
案例 分析
南方小镇上的啤酒
突然有一天，酒吧老板的客人的口味又恢 复了常态 “情人”牌啤酒不再受欢迎，销量 骤然跌回原来的水平。恰在这时，酒吧老板前 几周加订的“情人”牌啤酒都给补足了，酒吧 老板的库房都装不下了！这么多天迟迟不来、 痴痴等待的啤酒来得却不是时候！酒吧老板损 失失惨重！
提问：小镇 上到底发生 了什么？
此时，销售商为了获得更大份额的配给量，故意 夸大其订货需求是在所难免的。
当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺 博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。
库存责任失衡
1、销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权 2、不顾供应商的价格规定，低价出货，加速资金回 笼 3、销售商会利用存货与其他供应商易货
期 和使小批订货实现规模经营
规避短缺情况下的博弈行为
1、供应商对销售商信息公布透明化 2、供应商依据历史数据合理控制订货数量
应付环境变异
应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加 剧的现实原因。自然环境、人文环境、政策环境和社会环境的 变化都会增强市场的不确定性。销售商应对这些不确定性因素 影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性 的增强，库存量也会随之变化。
解决 牛鞭效应
的方法
提前回款期限
参考历史资料， 适当减量修正，
案例 分析
南方小镇上的啤酒
原来小镇上播放一部讲述都市男 女爱情故事的电视连续剧，故事中男 女主人公约会时经常喝的啤酒就是 “情人”牌啤酒。男女主人公缠绵的 爱情故事精彩频出，让小镇上的居民 看得如痴如醉，大家茶余饭后都在谈 论这个故事，喝酒时也纷纷以喝“情 人”牌啤酒为时尚。
但8个星期过去，电视剧 结束了，大家又恢复了往日的 生活，"情人"牌啤酒的销量也 就恢复了常态。
例如：在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000 件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量 基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。 批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零 售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。
加强出入库管理，合理分担库存责任
I. 上游企业获得其下游企业的真实需求信息，这样， 上下游企业都可以根据相同的原始资料来制定供 需计划。
II. 多个供应商联合库存管理，合理分担库存责任、 防止需求变异放大的先进方法。
缩短提前期，实行外包服务
1、订货提前期越短，订量越准确 2、适当 使用第三方物流以缩短提前
供应链中的
牛鞭效应
小组成员： 张纳 张宇 岳娟 刘慧敏
1.什么是牛鞭效应？ （The Bullwhip Effect）
营销过程中的需求变异 放大现象被通俗地称为 “牛鞭效应”又称为
“长鞭效应”。
， “牛鞭效应”在如今的供应链管 ， 理无疑是表现得最为突出的了。
“牛鞭效应”对制造业的威胁
“牛鞭效应”对制造型企业极其有害，其可能导致 库存积压、生产计划频繁波动、交货周期过短等问题。
由于“牛鞭效应”从下游产生向上游扩散，因此制 造商受到的波及会更明显。
案例 分析
南方小镇上的啤酒
在南方的一个小镇上，居民喜欢在下班后 到酒吧中休闲娱乐。
酒吧老板们每天从零售商那里进货，采取 简单的补货式的订货模式，即啤酒销量低于某 一个数量的时候，就开始订货，补足到库房能 容纳的数量。
有一天，酒吧的客人开始争 相喝一种“情 人”牌的啤酒， 但库存不足导致脱销。于是， 酒吧老板向零售商、零售商 向批发商加大订量，但制造 商不可能马上增加产量，所 制造的啤酒产量不能满足市 场需求。但酒店老板、零售 商不愿意丧失千载难逢的大 好销售时机，将订货量升至 平时需求量的1倍，甚至2倍！ 啤酒却总是迟迟不能按照订 量到达，这样的情况维持了 整整8个星期。
订货批量决策
一般情况下，销售商并不会来一个订单就向上 级供应商订货一次，而是在考虑库存和运输费用的 基础上，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供 应商订货；
为了减少订货频率，降低成本和规避断货风险， 销售商往往会按照最佳经济规模加量订货。
销售商为了尽早得到货物或全额得到货物，或者 为备不时之需，往往会人为提高订货量