投资公司如何设计企业管控模式——最经典管控模式项目搭建案例纪实
企业管控 案例
企业管控案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业管控，即企业管理与控制，是指企业为了实现组织目标，确保资源的有效配置与利用而采取的管理和控制措施。
在当今竞争激烈的商业环境下，企业管控显得尤为重要。
一家企业如果能够有效地进行管控，就能够获得更好的经营效果和更可持续的发展。
以下是一些企业管控的案例，来看看这些企业是如何通过管控措施实现成功的。
1. 三一重工：控制成本，提高竞争力三一重工是中国领先的工程机械制造商，面临国内外激烈的市场竞争。
为了提高竞争力，三一重工通过精细管理控制成本，实现了产品的高质量和低成本。
三一重工在研发阶段严格控制成本，采用先进的生产技术和工艺，降低生产成本，并通过精心的物流管理和供应链优化，实现成本的控制和降低。
通过这些措施，三一重工成为了国内外市场的领军企业，提高了市场竞争力。
2. 阿里巴巴：信息化管控，实现快速发展阿里巴巴是中国知名的电商平台，面临着快速增长和大量订单的管理压力。
为了应对这一挑战，阿里巴巴通过信息化管控实现了快速发展。
阿里巴巴建立了中央化的仓储和物流系统，实现了订单的快速处理和配送，提高了客户满意度。
阿里巴巴还采用了大数据分析和人工智能技术，对用户行为和市场趋势进行分析，实现了精准营销和产品定制，提高了销售效率。
通过信息化管控，阿里巴巴成为了中国电商行业的领先者，实现了快速发展。
3. 腾讯：风险管控，保障企业安全腾讯是中国领先的互联网公司，面临着复杂多变的网络安全威胁。
为了保障企业安全，腾讯采取了严格的风险管控措施。
腾讯建立了专门的网络安全团队，对网络安全威胁进行实时监控和应对，保障企业的网络安全。
腾讯还加强了员工的网络安全意识培训，防范员工泄露公司机密信息和受到网络钓鱼等安全风险。
通过这些风险管控措施，腾讯保障了企业的安全和稳定发展。
4. 中国平安：治理管控，提升企业价值中国平安是中国知名的保险公司，面临着复杂多变的市场环境和监管挑战。
为了提升企业价值，中国平安采取了有效的治理管控措施。
战略、操作、财务三类集团管控模式实际案例
老超人李嘉诚管理"有头脑没手脚"多数人认为集团管控是一个虚实难辨的东西：既不知道它有多重要，也不想过多的去碰触它。
但有些人却始终很在意集团管控的问题，后来他们的公司变成了和记黄埔，变成壳牌石油和IBM。
这些知名公司所处行业有着天壤之别，但它们的成功都少不了强有力的集团管控。
财务控制型——老超人的和记黄埔这种模式可以形象地表述为“有头脑，没手脚”。
老超人李嘉诚旗下的和记黄埔集团，员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产和酒店，零售、制造及能源与基建业务也在集团中占有相当大的比重。
老超人甚至让和记黄埔在互联网和电讯服务领域也频频崭露头角。
如此庞杂的一个集团，李嘉诚选择了财务为主的管控模式。
总的来说，和记黄埔的总部只是作为一个投资决策中心，李嘉诚将注意力更多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上。
他关注的只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问——它们只要达到财务目标就可以。
战略控制型——大多数集团公司的选择目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式，壳牌石油是其中的最具代表性的集团之一。
壳牌石油集团在2005年的世界500强中排名第四，年利润高达200多亿美元。
在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。
与大集团形象形成鲜明反差的是，壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。
运营控制型——随需应变的IBM采用运营控制型管控模式的企业集团，往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。
它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。
IBM公司可以说是这种管控方式的典型。
为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由IBM总部进行集权管理，计划均有总部制定，下属单位则只负责保障实施。
公司成本管控方案案例分享
公司成本管控方案案例分享在现代经济发展中，成本控制成为了企业进行竞争的重要手段。
而在大多数情况下，为了寻求更有效的成本控制方案，企业通常会采取一些成本管控方案。
本文件将为您提供一些实用的成本管控方案案例。
方案一：采用成本效益分析法成本效益分析法是一种使企业可以更好地衡量和评估其所采取的项目对其成本的影响的方法，特别是在预算紧缩的情况下，这种方法可以为企业寻找到一些更加明智的决策。
例如，在市场萎缩的经济背景下，某家公司发现其部分产品的生产成本可能比其价值要更高。
于是，企业采用了成本效益分析法来评估这些产品的生产成本。
经过分析后，企业发现生产成本高的产品其实没有很高的利润，所以企业决定暂时停产这些产品，并将生产线调整到生产利润更高的产品上去。
通过这种方案，企业可以在不降低产品质量甚至是不增加生产压力的情况下，为其品牌降低成本，从而提高了企业的盈利能力。
方案二：精细化成本管理企业在进行成本控制的时候往往会忽略了一些微小的开支，但是这些微小的开支一旦加起来，就可能对企业的成本造成很大的影响。
因此，企业可以采取一些措施来进行精细化管理。
比如，某家公司在生产过程中发现很多人在办公室里闲聊，时间不长但影响了工作效率。
于是，企业领导决定实施精细化成本管理，强制要求工作人员在办公时多关注工作，并限制了闲聊时间。
这样，企业可以减少无效的劳动力成本和工作时间成本，从而提高整个团队的工作效率，减轻企业负担。
方案三：使用现有的资源在企业利用资源的时候，往往会有大量的资源浪费。
企业可以采取一些方案，使得浪费的资源可以被充分利用。
例如，某家公司在日常办公中发现有很多旧电脑没有被使用。
于是，企业决定对这些旧电脑进行维修，并将其赠与需要的员工使用。
这种方式不仅可以减少企业的电脑维修成本，还可以让成员共同分享已经使用了的资源，企业和个人双方都可以得到好处。
结语通过上述三种方案的案例可以看出，精细化成本管控需要企业从细节入手，才能提高企业的效率和盈利能力。
如何规划构建集团管控模式
如何规划构建集团管控模式2010年08月21日 08:30房地产行业作为资金密集性行业，生产环节中众多的内外部接口、较长的项目开发周期和高度的政策敏感性都为企业经营带来了很大的不确定性和一定的经营风险。
在企业跨区域发展的时候，这些经营风险将进一步放大。
如何构建科学合理的集团管控模式，在有效控制风险的同时也能保持高效率地运作，成为跨区域发展的房地产企业能否进一步成功的关键。
谋划——项目管理组织形式房地产行业是以项目开发为中心的组织。
就项目管理组织形式而言，一般有三种类型，从集权到分权的程度不同可以依次划分为职能制、矩阵制和项目制。
三种类型的项目管理组织各有其优点、缺点和适用条件。
理论上，无论本地还是异地的项目开发都可以考虑选择其中一种类型的项目组织。
但从实际应用角度而言，职能制组织更适合于本地少量项目开发的管理，本地多项目或者异地项目开发情况下则会因为效率较低而造成大量决策堆积；矩阵制和项目制则更适合于本地多项目或者异地的项目开发管理。
从当前房地产企业加强管控和构建能力的角度而言，矩阵制项目组织由于在公司层面拥有齐全的专业部门，更有利于管理平台的建设和知识的积累，也更多地为房地产企业所运用。
当房地产企业大规模跨区域发展时，区域公司制是大多数企业通常采用的组织结构。
区域公司形成以后，房地产集团便形成了总部——区域公司（城市公司）——项目部的三级或者四级的组织结构。
有的房地产集团例如万科、金地等实行大区域中心管理，如北京、上海、深圳等区域中心管理半径较大，形成了区域公司下管理城市公司和总体四级的集团架构；而有的房地产集团例如绿地等区域公司和城市公司基本合二为一，形成了总体三级的集团架构。
在这样的集团组织中，为了有效发挥区域公司的作用、更快更好的服务于当地市场，当前的趋势是将业务管理和业务操作分离，集团总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，总的趋势是集团总部对于区域公司逐步放权，而区域公司对于项目部则是集权式管理。
企业如何进行集团管控？——最经典的集团管控案例及分析
企业如何进行集团管控？——最经典的集团管控案例及分析引言：随着企业规模的不断壮大和业务范围的扩张，企业进入转制时期，在转制的特殊时期，企业集团管控中的弊病逐渐显现，出现了部门内部职责，部门之间，部门与子公司之间，主办与协办职责不清，各子公司之间未形成资源有效互补等现象，严重阻碍了企业的发展。
如何进行有效的集团管控就成为了集团管理者头疼和关注的问题。
此时，基于企业出现的问题搭建有效的集团管控模式，就显得至关重要。
有效的集团管控可以促进集团内部协同效应发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控，进而实现效率的提高、成本的降低、组织的安全以及人岗匹配。
由此可见，进行有效的集团管控是企业实现进一步发展的必要前提。
本文是人力资源专家——华恒智信为某建筑企业进行有效集团管控方案设计的项目纪实。
【客户行业】建筑行业【问题类型】集团管控【客户背景及现状问题】山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。
集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。
该建筑企业是一个拥有十多个下属子公司的企业集团，集团总部设有12个部门，集团公司副总级别领导达9个之多。
在集团总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅；同时，各子公司的优秀技术人才往往被各子公司所控制，不能将其价值在整个集团中得以发挥；各子公司各自为政，实力强的公司占用各种资源，而实力弱的公司处于劣势，各子公司之间未形成资源的有效互补，集团总部对于各子公司的资源调配也处于比较被动的地位，不利于集团对各子公司的总体把控。
某控投资管理体系
某公司控投资管理体系某公司控作为一家领先的投资管理公司，其投资管理体系备受瞩目。
自公司成立以来，某公司控始终致力于建立一套科学严谨的投资管理体系，以确保投资决策的准确性和效率性。
在当今市场竞争激烈的环境下，一个有效的投资管理体系不仅能够帮助公司实现稳健的投资回报，还能够为投资者提供可靠的投资标的。
因此，某公司控投资管理体系的研究和探索具有重要的意义。
一、某公司控的投资理念某公司控在投资管理体系的建设上，始终秉承着“价值投资”的理念。
价值投资是一种通过研究公司基本面，寻找市场低估股票的投资策略。
某公司控相信，只有在价值投资的基础上，才能实现持续稳定的投资回报。
因此，在建立投资管理体系时，某公司控注重对企业基本面和估值的分析，以挖掘被低估的投资机会。
此外，某公司控还强调风险控制的重要性。
投资是一项高风险的活动，而有效的风险管理可以帮助投资者降低投资风险，保护投资本金。
因此，某公司控在投资管理体系中，设立了严格的风险控制机制，包括资产配置、仓位控制、止损规则等，以确保投资组合的稳健性和抗风险能力。
二、某公司控的投资管理流程某公司控的投资管理流程主要包括四个环节：投资策略确定、投资组合构建、投资决策和投后管理。
首先，投资策略确定阶段是投资管理体系的基础。
在这个阶段，某公司控通过对宏观经济、行业和公司基本面的研究，确定投资的主题和方向。
根据市场环境和投资目标的不同，某公司控可以选择价值投资、成长投资、事件驱动投资等不同的投资策略。
其次，投资组合构建是投资管理的核心环节。
在这个阶段，某公司控根据投资策略确定的方向，选择适合的投资标的，构建投资组合。
在构建投资组合时，某公司控会考虑投资标的的估值、风险、流动性等因素，以实现投资组合的多样化和均衡化。
第三，投资决策是投资管理的关键环节。
在这个阶段，某公司控会根据投资组合的特点和市场状况，及时调整投资仓位，进行买卖决策。
某公司控注重团队协作，通过内部研究和讨论，制定投资决策，提高投资的准确性和时效性。
企业管控 案例
企业管控案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：近年来，随着经济全球化和市场竞争的加剧，企业管控成为企业管理中不可或缺的一环。
在日益复杂的商业环境下，企业需要通过有效的管控措施来降低风险、提高效率，保障企业的可持续发展。
下面我们将以实际案例来展示企业管控的重要性以及如何通过管控措施来实现企业的良性发展。
某家中型制造企业在全球范围内开展业务，产品涉及多个国家市场。
随着业务规模的不断扩大，企业面临着来自市场、政策、竞争等多方面的挑战。
为了更好地应对这些挑战，企业决定加强对关键风险和问题的管控，并建立完善的管控机制。
企业成立了风险管理委员会，由高管领导并聘请专业团队进行风险评估和监控。
委员会定期召开会议，对企业面临的各类风险进行评估和分析，并提出相应的管控建议。
委员会对市场动态、政策变化等外部环境进行跟踪和分析，及时应对可能产生的风险。
企业建立了内部控制体系，明确组织结构、职责分工、授权流程等。
通过内部控制，企业可以有效监督和管理组织内部运作，避免内部失误或不当行为带来的风险。
内部控制主要包括财务管理控制、操作风险控制、信息系统控制等，涵盖了企业运营的方方面面。
企业注重员工培训和意识引导，加强全员参与和共建管控文化。
企业定期组织内部培训、外部学习，提升员工的风险意识和管控能力。
企业通过内部沟通、奖惩机制等手段，强化员工的自律和责任意识，使其在日常工作中自觉遵守规章制度，做到“知敬畏、明底线”。
企业采用信息化手段，构建全面、及时的管控监测系统。
通过信息系统，企业可以实时获取各项数据指标，并进行分析和预譳制，帮助企业及时发现问题、制定对策。
信息系统还可以加强数据的保密性和完整性，有效防茅信息泄露、篡改等风险。
通过以上的措施，该中型制造企业在管控方面取得了显著成效。
一方面，企业风险意识明显提升，管理决策更加科学和谨慎。
企业工作效率大幅度提高，运营成本明显下降。
最重要的是，企业在面对市场、政策等变化时，可以迅速调整战略、变通应对，保障企业的稳健发展。
精选案例国有集团企业的管控成长之路
精选案例国有集团企业的管控成长之路对于国有集团控股型总部，怎样明确其管控定位，对下属企业进分级、分类管控？如何整合多业务板块，发挥资源协同作用？对于包括集团最高决策机构在内的整体组织，如何细化权责体系，使得上下各司其职？一起来看N集团的管控成长故事。
客户简介及背景N集团是某省国资委和市国资委合资的大型集团化粮食企业，涵盖从粮食育种、收储、精加工以及相关配套物流服务的一系列产业。
拥有十多个粮食收购储备公司、多个粮油加工企业以及多个农业产业化国家级重点龙头企业。
经过前面几年的快速发展，N集团实现了产业规模的快速扩张。
随着各类资产的不断增加，亟待通过产业整合提高各类业务资产的经营效率，提升下属各类企业的竞争力，并通过优化管控能力调整产业结构。
在这种背景下，N集团选择携手AMT——国内领先的“管理+IT”咨询服务机构，启动本次集团管控和组织调整项目。
规模快速扩张后面临“大而不强” 的局面AMT和N集团组成的联合项目组通过前期调研发现，N集团从整体运营上存在着以下几个问题。
01业务运营效率低下之前四五年的时间里，N集团通过大量资本并购和新设，快速从一家地方性粮食收储企业、从单一育种业务发展到涵盖整个粮油供应链的综合性粮食企业。
虽然通过兼并收购形成了多个产业板块，但是主业竞争能力不足，大量的新设业务也有明显的亏损。
也就是说，业务很多，但是真正好的业务、健康的业务很少。
从公司整体的角度来看，利润率较低。
02业务之间协同性低，总体竞争力弱一方面，集团下属多个行业之间特性差异明显。
比如，收储粮业务是政策性业务；米面油精加工是快消品业务；其他还有很多围绕着电商、物流、港口、贸易、仓储等的一系列配套支撑性业务，和主业之间都有非常明显的差异。
另一方面，集团投了很多产业、形成了很多子公司，这些子公司形成了一系列的板块。
但是这些所谓的板块只是统计上的分类，也就是说，同属于一类业态的归为一个板块。
而实际上，总部从整个管理能力和管理支撑的、必要的组织保障的角度，并没有形成所谓的板块管理公司或者是板块管理的真正部门。
企业管控模式设计方案
【管控模式】企业管控模式设计方案引言：在企业迅猛进展的当今时代，企业规模快速扩大，员工岗位冗杂，公司管控模式的问题简单也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步进展。
企业如何设计科学合理的管控模式成为了企业管理人员心头的一块大石头。
基于此，设计符合企业进展，能够改善企业内部的管理现状，为公司进展供应良好的内部管控模式的方案就显得很紧迫了。
本文是人力资源专家——华恒智信为某企业设计管控模式方案的工程纪实。
客户评价对专家委员会的管理模式进行改革，是我们目前特别关注的问题。
华恒智信专家团队为我们提出的"投资委员会+工程专家办公室”的管理模式，可以有效地配置专家资源，并通过准时的、专业的专家投资评估与审查,为我们做出投资决策供应关d——Q开发投资有限公司汪总经理【客户行业】：投资公司【问题类型】：组织结构【客户背景及现状问题】Q开发投资是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。
主要担当政府重大建设工程的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨全部制的流淌和重组。
Q开发投资采纳集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是讨论进展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。
目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，觉察企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业询问公司的力气,对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。
华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——工程专家组和专家询问委员会的组织职能与管控模式进行分析时,觉察这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。
1 .工程专家组和专家询问委员会职责模糊，界线不清Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——工程专家组和专家询问委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，常常会造成两个部门工作相互重叠的现象。
企业内部管控模型及案例分析
企业内部管控模型及案例分析随着企业规模的不断扩大和全球化趋势的加强，企业内部管控的问题成为了一个不可忽视的问题。
企业管理者们需要制定一套完善的管控模型，用来确保企业内部各项经营活动合法合规、高效运行，并避免内部经营风险。
本文将探讨企业内部管控模型的组成及案例分析。
一、企业内部管控模型的组成1.制度框架每个企业内部管控制度都需要一套完善的制度框架。
这套框架需要考虑到管理体系的一些基本要求，如风险管理、内部监督、团队管理等。
这些要求可以在每个制度中找到对应方面的内容。
此外，制度框架还需要体现企业的特色和优势，以便实现战略规划的目标。
2.合规管理合规管理是企业内部管控的基础。
企业需要制定一套民法、商法和其他相关法律的合规手册，同时要设定合规管理体系。
企业还可以通过建立合规取证机制和合规内审机制等，来加强内部监督和管理。
3.风险管理风险管理是企业内部管控非常重要的一个维度。
企业需要进行全面的风险评估，并制定风险管理计划。
除此之外，风险管理还包括了企业财务风险管理、信息安全风险管理、业务风险管理等。
企业需要实行风险治理，最大限度地保护公司资产和股东权益.4.内部控制企业需要建立一套科学有效的内部控制机制，以确保企业发展的可持续性和稳定性。
企业内部控制应该包括内部管理体系、合规管理、风险管理、内部审计等方面。
这些方面都应该囊括在内部控制的范围内。
5.信息技术在现代化商业中，一切都需要围绕信息技术进行。
因此，企业需要在管理和技术层面上应用信息技术。
企业的IT管理应包括IT基础设施、IT运维、IT安全、IT服务等方面。
6.人力资源管理人力资源管理是一项重要的管控任务，必须与企业制定的战略规划和管理计划相协调，以实现企业长期稳定发展。
企业需要制定完善的人才激励机制、制度管理机制、培训开发机制等。
二、实例分析上海医药股份有限公司是一家上市公司，为全球医药制造业的主要参与者。
公司以全面满足客户需求为使命，践行社会责任和商业模式的创新，持续推动公司业务发展。
关于集团企业的管控模式与实施方案
关于集团的管控体系建设与实施方案一、确定并建立集团的管控体系建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。
通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。
在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度：第一：在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。
第二：责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。
集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。
这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。
集团在进行集中、统一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设置、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。
通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管控。
第二进行集团资产集中管理控制。
第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。
投资公司运作及管理方案三篇
投资公司运作及管理方案三篇篇一：投资公司运作方案目录：一、设立背景1.投资公司分类2.市场现状二、目标与方向1.投资战略2.经营目标3.投资方向4.投资项目遴选原则三、项目管理及风险控制1.项目管理2.制度保障3.风险控制制度建设四、组织架构1.组织机构2.人力资源五、案例1.盛大公司2.蒙牛乳业有限公司六、行业分析一、设立背景随着中国经济持续稳定地高速增长和资本市场的逐步完善，中国的资本市场在最近几年呈现出强劲的增长态势，投资于中国市场的高回报率使中国成为全球资本关注的战略要地。
虽然中国资本投资市场的总体规模与国外发达国家还存在一定的差距，但在中国投资的回报却是世界级。
此外，中国的城镇化进程预计将使中国城镇人口增长至2025年的9.2亿人。
而城镇GDP占全国GDP的比重也将增长至95％。
城镇居民消费品市场、医疗设备、环境、能源等，将成为投资日后关注的重点。
今后十年被认为是中国资本投资“由弱到强”、飞速发展的“黄金十年”，需要以长远眼光和全球视野来正视中国资本投资事业所面临的发展机遇。
期望在未来十年内中国能成为仅次于美国和欧洲的资本投资大国。
从宏观经济发展势头、自主创新国家战略的需要、资本市场的发展前景来看，这一愿望是完全有可能实现的。
1.投资公司分类（1）实业投资，自己拥有资金或有一定的资金来源，在各行业选择可操作项目进行独立投资，或为他人项目进行股权认购进行投资、融资。
（2）保险公司，保险公司用广大的保险资金进行其它项目、领域进行投资，但需要经过中国保监会负责制定保险资金间接投资基础设施项目的有关规定。
（3）证券操作，投资公司在国类金融机构注册，主要进行股票、基金、外汇、黄金等交易的公司。
（4）风险投资，即资方向高科技、IT、化工等行业，或有个人研发的项目进行风险投资、投资金额不限制直到项目成功或上市，投资方收回自己的投资资本和项目利润的90％，然后把项目交还给项目方管理，资方全部退出。
2.市场现状目前经国家金融机构批准成立的投资机构多以保险、证券最为广泛，次之是实业投资机构，但在国类80％实业投资公司拥有自主资金进行投资，能为其它公司、项目融资的只占10％，其中大多分布在上海、北京、广州、深圳等经济发达城市。
企业运营管控典型场景项目实施方案
企业运营管控典型场景项目实施方案1.1实施策略制定科学合理的项目实施计划，明确信息部门、实施厂商、运维团队的职责与分工，按照进度和里程碑要求进行实施，实施过程引入严格的风险识别、风险分析和风险控制机制，保证各个阶段的质量。
本项目将按照数据仓库的开发思路进行整体设计，结合数据中心现有项目的情况，本项目的实施策略总结如下：按类型、业务域分类，对于相同类型的应用按需求应用率高低合理安排开发周期和开发顺序。
1.2项目开发1.2.1开发思路2014年企业运营管控典型场景建设大体思路是先完成数据存储层构建，然后建设公共运营管控服务，最后进行运营管控支持应用建设。
其中数据存储主要包括实时运营管控数据构建、历史管控数据构建；而公共运营管控服务主要是实现数据加载的自动管控，实现从各分子公司业务系统抽取业务数据加载到数据库，然后统计分析为运营管控支持应用提供数据支撑。
而运营管控支持应用建设则遵循软件项目开发的一般流程，即需求分析->概要设计->详细设计->编码实现->程序测试->系统部署。
1.2.2开发内容2014年企业运营管控典型场景建设主要实施以下内容：✧数据存储构建数据存储层构建的目标是提供运营管控支撑数据实时查询分析、历史数据趋势分析及预测等的数据的查询存储服务、利用组织数据更好有效的辅助运营管控过程。
数据仓库构建包含了基础数据存储区和共享数据区的模型分析、模型设计和结构搭建。
✧公共运营管控服务功能研发公共运营管控服务功能目的是在原有分散的数据库数据抽取汇总和整理得到的运营管控数据，以保证运营款控数据信息实时性、完整性、准确性的一致的全局信息。
负责日常数据抽取、拆分、合并，进而被用来进一步理解数据。
作业管理维护，根据业务要求实现实时运作业流程和作业处理程序；实现运营管控数据处理功能；实现运作流程管理功能，可灵活设置运作流程；实现监控运作监控管理功能。
✧运营管控支持应用开发实现企业运营管控典型场景项目的资产生命周期管理运营管控典型场景、客户全方位服务运营管控典型场景、财务管理运营管控典型场景、横向业务协同管控典型场景的功能设计及研发：实现资产生命周期管理运营管控典型场景相关功能：资产综合绩效管控典型场景、资产运营状况管控典型场景、资产关键流程管控典型场景等功能设计及研发；实现客户全方位服务运营管控典型场景相关功能：生产可靠型指标分析的可靠性指标分析、因果关系指标分析、指标变动分析；生产设备综合扩展分析等功能设计及研发；实现财务管理运营管控典型场景相关功能：财务管理综合绩效管控典型场景、财务管理运营状况管控典型场景等功能设计及研发；实现横向业务协同管控典型场景相关功能：运营管控典型场景等功能设计及研发。
管控模式案例
管控模式案例【篇一：管控模式案例】集团管控案例研究企业集团既有规模性的优势，又具有组织结构上的优势，它保留着单一法人企业内部管理的“权威”，可以用“看得见的手”进行集团内部的资源配置，实现集团的战略协同优势，实现企业快速发展的战略要求。
集团化管理咨询主要协助企业完成如下工作：集团企业文化管理体系设计10、集团品牌管理体系设计集团战略管理集团战略管理的重点包括以下几个方面： 1、集团总体战略的制定：包括公司整体战略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子公司战略制定的指导、咨询等； 2、战略实施：将集团的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司战略目标、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分解为年度经营目标；制定支持战略实施战略的各项政策；资源的配置及优化；分子公司业务整合及组织结构调整。
3、战略的评估与调整：监督各分子公司战略实施情况并进行评估，结合外部环境变化情况对公司总体战略或分子公司战略进行调整集团品牌管理集团品牌管理的重点就是品牌组合和优化，集团品牌管理的重点是：1、品牌战略管理：集团所属的各品牌的品牌定位管理、品牌提升战略范畴的品牌重新定位管理，以及集团多品牌规划管理范畴的品牌联合、品牌延伸，新领域品牌拓展管理； 2、品牌资产管理：品牌资料库管理、品牌注册管理、阶段性的品牌价值评估； 3、品牌传播管理：品牌视觉管理、媒介资源共享与购买管理、广告公司管理、品牌代言人管理，品牌传播规范管理，品牌传播的策略与执行的指导与支持等集团文化管理集团总部应通过一个统一、鲜明和符合集团实际的企业文化理念、政策和战略，来培养和塑造一个和谐、统一的集团企业文化氛围，提高集团的凝聚力。
集团企业文化管理核心的内容是集团公司企业文化的输出，它主要包括了核心价值观、行为规范和制度文化三个层面。
1、核心价值层面的文化输出，集团公司要求下属子公司在共同价值观有一致性，这种一致性随着行业特点不同要求的程度也不同，但它最低限度是集团公司核心价值观与行业文化的交集。
如何成功建立集团公司管控模式
如何成功建立集团公司管控模式伴随着中国经济的急速发展，中国集团型企业数量日渐增多，企业跨地区程度越来越高，投资控股关系也越来越复杂，这给企业的管理提出了很大的挑战。
中国企业要想在世界领域内产生影响，比肩500强，不断扩大企业规模并且使之协调发展，首先必须理顺母子公司关系，扫清母子公司管控困境这个障碍。
集团化是通往企业帝国路上的一个咽喉要道，在我们看来，任何集团即要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务。
在管控层面：集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给它一些实战战术指导；站在全局的战略高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属公司的发展规划和目标。
在整合层面：当好所属公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。
解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。
实施集团化管理模式，分权抑或集权就成为一个无法绕开的话题。
在一个拥有多产业单元的集团化公司，在集团层面，财务、人力资源等要集中管理，而各个产业单元又要放手让他们干，如果再沿用传统管理模式，集权与分权的矛盾将无法调和。
因为市场的发展和竞争环境的变化对企业集分权组织体制提出了新的要求。
如何在不牺牲活力的前提下，通过有效分权增加规范化的管理，使未来更具有活力，是当前母子公司管控模式研究的主要任务。
在集分权的命题下，集团化公司管理体系的顺利推进，关键还要看管理内容的创新。
要按照母子公司体制，对子公司行使重大经营决策、选择经营者和收益分配三项权力，实施战略、预算、运行监控和产权事务四项管理。
并细化三项权力和四项管理内容，建立规章制度，增加可操作性，使管理部门、管理权力和管理责任到位。
包括决策管理、财务管理、质量管理、环境管理和安全管理。
建立重大决策责任追究制度，建立企业内部控制制度，加强统计业务再造等基础管理创新工作。
企业运营管控建设项目方案
企业运营管控建设项目方案1. 项目背景和目标随着企业规模的扩大和运营的复杂性增加，企业需要更加高效和精确地进行运营管控，以确保业务的稳定和可持续发展。
本项目旨在建立一个全面的企业运营管控系统，通过集成和优化各个运营环节，提升企业运营效率和核心竞争力。
2. 项目范围和计划2.1 现状分析在开始项目之前，首先需要对企业现有的运营管控情况进行分析和评估。
重点关注以下几个方面：•运营流程和流程中的关键节点•数据采集和分析能力•决策支持系统的使用情况•内部沟通和协作效率2.2 目标定义在分析现状的基础上，制定项目的目标和关键绩效指标。
目标可能包括但不限于以下几个方面：•提高运营流程的效率和准确性•增强企业的数据驱动能力•加强决策支持系统的功能和使用•提升内部沟通和协作效率2.3 项目计划基于目标定义，制定项目计划和时间表。
确保项目的实施过程有序进行，并充分考虑资源和人力的分配。
3. 项目执行和实施3.1 运营流程优化根据现有流程的分析结果，对运营流程进行优化和改进。
优化的目标是提高流程的效率和准确性，减少资源和时间的浪费。
3.2 数据管理和分析建立一个全面的数据管理系统，包括数据采集、存储、清洗和分析等环节。
同时，引入数据分析和挖掘技术，通过对数据的深度分析，洞察业务的关键指标和趋势，为决策提供支持。
3.3 决策支持系统的建设建立一个强大的决策支持系统，集成各个数据源和分析工具，提供灵活和可靠的决策支持。
系统应具备以下功能：•可视化展示关键指标和数据•支持各种决策模型和算法•提供实时数据监控和报警功能3.4 内部协作和沟通的改进通过引入协同办公工具和沟通平台，改善内部协作效率。
提供即时沟通和文件共享功能，方便团队成员之间的合作和信息交流。
3.5 人员培训和支持作为项目的一部分，提供必要的人员培训和支持。
确保员工能够熟练地使用新系统和工具，并充分发挥其潜力。
4. 项目评估和控制在项目执行和实施过程中，进行定期的评估和控制。
公司管控方案
公司管控方案1. 引言在一个公司运营的过程中，管控是非常重要的一环。
有效的管控可以帮助公司提高效率、降低风险，保障公司的良性发展。
本文将介绍一种公司管控方案，旨在帮助公司实现全面、高效的管控体系。
2. 管控目标公司管控的目标是确保公司的各项业务能够按照规定的流程和标准进行，有效地管理经营风险，保障公司的正常运营。
具体包括以下几个方面：•提高公司运营效率•降低经营风险•保障公司财务安全•加强内部控制和监管3. 管控内容3.1 业务流程管控合理的业务流程管控是公司管控的基础。
通过明确、规范的流程和操作标准，可以降低错误和风险的发生，并提高工作效率。
具体措施包括：•制定并优化各项业务流程•明确各业务流程的操作标准和要求•实施流程的评估和改进•建立业务流程的监控机制3.2 财务管控财务管控是公司管控的重要内容之一。
通过建立健全的财务管理体系，可以确保公司的财务安全，并提供准确的财务数据支持决策。
具体措施包括：•规范财务报表的编制和审核流程•建立健全的财务内控机制•实施预算管理和费用控制•做好税务管理和合规审计3.3 人员管控人员管控是公司管控的关键。
通过合理的人事管理和岗位职责划分，可以确保员工的工作能力和责任意识，提高工作效率和质量。
具体措施包括：•建立完善的人事管理制度•制定明确的岗位职责和工作目标•建立绩效考核和奖惩机制•加强人员培训和发展3.4 风险管控风险管控是公司管控的核心内容之一。
通过风险评估和控制措施的制定和实施，可以降低各种风险对公司业务的影响。
具体措施包括：•建立风险管理框架和方法论•进行风险评估和分析•制定针对性的风险控制措施•建立风险监控和预警机制4. 管控流程4.1 管控计划制定首先需要制定具体的管控计划，明确管控的目标、内容和措施，并确定相应的责任人和时间节点。
4.2 管控措施落实根据管控计划，组织相关人员按照规定的流程和标准进行工作。
这包括业务流程的规范操作、财务报表的编制和审核、岗位职责的落实等。
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投资公司如何设计企业管控模式
——最经典管控模式项目搭建案例纪实
引言：
在经济迅猛发展的当今时代，公司合资兼并数量大增，投资公司规模迅速扩大，员工岗位冗杂，投资公司管控模式的问题复杂也就显现出来了，并阻碍了公司的进一步发展。
投资公司如何设计科学合理的管控模式成为了企业管理人员心头的一块大石头。
基于此，设计符合投资公司发展，能够改善企业内部的管理现状，为公司发展提供良好的内部管控模式的方案就显得很紧迫了。
本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司设计管控模式方案的项目纪实。
【客户行业】：投资公司
【问题类型】：组织结构
【客户背景及现状问题】
Q开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。
主要承担政府重大建设项目的投融资；接受政府授权持有并运作国有股权；自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。
Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，公司目前有6各部门——分别是研究发展部、资本运营部、投资开发部、财务融资部、人力资源部和总经理工作部；公司有3个子公司，现有人员27人。
目前，Q开发投资公司的一把手是新上任的汪总经理，他进入企业后的第一件事就是了解企业内部管理的现状，发现企业当前的优势与劣势，并借助外部第三方专业咨询公司的力量，对组织构架及管控模式进行初步调研与分析后，提出了组织构架新的改进方案。
华恒智信专家团队在对Q公司的临时组织——项目专家组和专家咨询委员会的组织职能与管控模式进行分析时，发现这两个临时组织的内部管理存在着以下的问题。
1.项目专家组和专家咨询委员会职责模糊，界线不清
Q开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。
2.临时性委员会无固定人员维持工作
该开发投资公司总是在出现运营投资项目时，才临时召集专家
组成员组成专家组或咨询专家组参与项目的决策，这些专家组成员并非公司的固定人员，都是公司从外部聘用的兼职专家。
因而，当出现投资项目时，临时召集外部专家的工作一直由总经理工作部临时代理。
但是随着项目量的逐渐增多，负责管理专家委员会的日常性工作越来越频繁，公司急需要专门的人员来维持日常性工作。
【华恒智信解决方案】
华恒智信专家对该公司项目专家组和专家咨询委员会目前的管理现状认真分析与研究后认为，随着该公司业务量的不断增加，现有的委员会管理模式已经难以满足需要。
该公司委员会管理的问题不是委员会成员人数不够，而是如何将
这些专家进行合理配置与组织分工的问题。
因此，华恒智信专家对该公司现有的委员会管理模式进行改革，提出了建立“项目专家办公室”的设计方案。
构建“投资委员会”临时机构
鉴于目前项目专家组和专家咨询委员会的职责模糊、分工不清晰，两个委员会存在工作重叠等问题，华恒智信专家认为，将项目专家组和专家咨询委员会职能合并、统一管理，不仅有利于对专家资源的高效配置，也将避免因工作职责重叠导致的管理混乱。
建立“投资委员会”临时机构——将原有的项目专家组和专家咨询委员会职能合并，成立投资委员会，为非常设机构，根据项目特点由研究发展部组织高层和外部相关专家进行投资项目论证，提出项目投资意见，为总经理做项目决策提供依据。
因此，我们将两个委员会合并统管的初衷在于精简组织机构，实现管理效率与效能的提高。
成立“项目专家办公室”固定机构
基于公司项目量的日益增多，对投资委员会日常管理工作的要求也越来越多。
换句话说，对于组织与配置专家组成员的协调工作越来越“日常化”，公司急需要有一个固定的机构、固定的工作人员完成这部分组织与协调的工作，才能有效地调动投资委员会的兼职专家很好地开展工作。
华恒智信专家建议该公司在研究发展部成立一个固定的“项目专家办公室”，项目专家办公室具有固定的工作人员——2名专家秘书构成，一主一辅，负责项目专家委员会的日常管理与协调工作。
研究发展部的一个重要职能为——参与重大项目的论证，就行业背景、国
家法律政策进行评审，而完成重大项目的论证及评审的工作需要投资委员会的专家组成员参与和谏言。
因而，研究发展部就要负责组织与协调投资委员会的专家参与，并且推动其开展论证与评审的工作，那么，我们成立“项目专家办公室”的意义就在于此。
“投资委员会+项目专家办公室”工作流程分析
首先，研究发展部在接到投资开发及资本运营部的项目信息后，由项目专家办公室秘书负责组织与协调投资委员会的专家组成员；其次，项目专家办公室秘书协助投资委员会专家有效地参与到项目审核的工作中；最后，项目专家办公室负责将专家的项目评估与审核结果，提供给项目最终决策者总经理，总经理根据投委会的专家建议做出最终的项目决策。
Q开发投资有限公司的项目投资与开发工作流程如上图所示。
“投资委员会+项目专家办公室”模式，是将原有的项目专家组和专家咨询委员会有效整合的结果，这种管理模式的考核办法也是与项目管理的工作流程规范化相一致的。
基于投资委员会机构“非常设机构”、以项目管理模式运作等特点，对于投委会的专家组成员的管理也将突破一般组织岗位说明书的管理办法，而提倡采取规范化、流程制的管理方式。
该案例中华恒智信设计的投资公司管控模式，从组织职能和管控模式两个方面进行问题分析及解决。
经过一段时间的运行，该投资公司管理者对华恒智信设计的管控模式的落地实施效果非常满意，并给予了华恒智信高度的评价和认同。
由此可见，设计科学规范的管控模式方案是投资公司提高员工效率，着重培养有能力员工的重要手段。