2013一级建造师-建设工程项目管理知识考点

1Z201000 建筑工程项目的组织与管理1Z201010 建筑工程项目管理的目标与任务1、※建设工程项目寿命周期包括：决策阶段（DM）、实施阶段决策阶段包含：编制项目建议书、编制可行性研究报告。

项目2、建设工程管理的时间是项目的全寿命周期，建设工程管理包括：投资方、开发方、设计方、施工方、供货方和理。

建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。

建设增值：建设安全、成本控制、进度控制、质量控制；使用增值：使用安全、使用功能、节能、3、对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理是该项目管理的核心。

项目管理包括：业主的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、供货方的项目管理、建设项目总承包方的项目管理。

4、业主方项目管理服务于业主利益，项目管理的目标包括：投资目标（总投资目标）、进度目标（时间目标）、质量目标。

项目的质量目标不仅涉及施工质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量、环境质量、满足相应技术规程的规定、满足业主方相应的要求。

业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，（即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修期）进行如下工作：安全管理、投资管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息管理、组织与协调。

其中安全管理是项目管理中最重要的任务。

5、设计方项目管理服务于整体利益和设计方自身利益，项目管理目标包括：投资目标、进度目标、质量目标、成本目标。

主要工作在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修期。

6、供货方项目管理主要服务于整体利益和供货方自身利益，项目管理目标包括：进度目标、质量目标、成本目标。

主要工作在施工阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前的准备阶段、保修期。

7、建设工程项目管理的发展趋势：项目的传统管理、相互关联的项目管理、多项目组合管理、变更管理。

8、建设项目工程总承包方的管理服务于整体利益和建设工程总承包方本身的利益，项目管理的目标包括：进度目标、质量目标、成本目标、总投资目标、安全管理目标。

建设工程项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。

9、工程总承包项目管理的范围应由合同约定。

工程总承包项目管理任务包括：项目策划、项目计划、设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理、范围管理、进度管理、费用管理、设备材料管理、资金管理、质量管理、安全管理、环境管理、人力资源管理、风险管理、信息管理、合同管理、现场管理、项目收尾。

范围管理主要涉及范围定义、范围验证、范围变更控制、范围计划编制。

10、施工方项目管理服务于整体利益和施工方自身利益，项目管理目标包括：安全管理目标、成本目标、进度目标、质量目标。

管理任务包括：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调。

主要工作在施工阶段进行，11、12、国内工程项目管理咨询公司服务于业主，国际上工程项目管理咨询公司不仅服务于业主方，也服务于设计方、物资供应方和施工方。

1Z201020 建设工程项目的组织13、※影响系统目标三要是：组织、人为、方法与工具。

组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。

14、的应用手段，包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。

组织论的三个组织工具：项目结构图、组织结构图、合同结构图。

㈠反映组成项目描述工作对象之间的关系。

→图示：方框、直线、无箭头。

①项目结构编码由18位数字组成，编码由符号、数字组成，编码工作是信息处理的基础工作；②项目结构的编码依据项目结构图，项目结构图和项目结构编码是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等编码的基础；③★★★项目结构分解参考的原则：考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目实施任务的发包和进行并结合合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构；（经典多选）㈡①项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的参与单位有关的各工作部门之间的关系；②项目组织结构图应反映项目经理、主管工作部门、主管人员之间的组织关系；（经典多选）㈢㈣工作任务分工：编制项目管理任务分工，首先应对项目实施阶段的费用、进度、质量、合同、信息、组织与协调进行任务分解。

在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理、主管部门、主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。

（注意顺序）。

工作任务分工表的每一个任务，至少一个主办工作部门。

㈤管理职能由提出问题、筹划、决策、执行、检查等多环节组成。

①管理职能分工是用表的形式反映项目经理、工作部门、工作岗位对各项工作任务的管理职能分工（用拉丁字母表示管理职能）-2对照记忆）㈥工作流程组织的任务是定义工作的流程，包括：管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款及设计变更）、信息处理工作流程组织（生成月度进度报告的相关数据）、物质流程组织（如钢结构深化设计流程、弱电工程物资采购流程、外立面施工工作流程）。

①工作流程图用图的形式反映组织系统各工作之间的逻辑关系，用以描述工作流程组织→图示：（矩形框表示工作、箭线表示逻辑关系、菱形框表示判别条件）。

1Z201030 建筑工程项目策划15、※建设工程项目策划为项目建设的决策和实施增值。

项目策划的过程：专家知识的组织和集成、信息的组织和集成，其实质是知识管理的过程。

16、建设工程项目决策阶段的主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义；建设工程项目实施阶段策划的主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设。

㈠决策阶段基本内容：环境和条件调查、项目定义和目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划；其中项目定义和目标论证的主要工作内容包括：①确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；②项目的规模、组成、功能和标准的定义；③项目总投资规划和论证；④建设周期规划和论证。

㈡实施阶段基本内容：实施环境和条件调查、目标分析和再论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划、风险策划。

其中项目目标分析和再论证包括：①投资目标的分解和再论证；②编制项目投资总体规划；③进度目标的分解和论证；④编制项目建设总进度规划；⑤项目功能分解；⑥建筑面积分配；⑦确定项目质量目标。

1Z201040 建设工程项目采购的模式17、、业主方与咨询公司共同18、联合体组成）、业主方平行委托多个设计单位进行设计。

国内采用招标方式、国际上采用竞赛模式。

19、工程总承包企业受业主委托，按照合同约定承包工程的勘察、设计、采购、施工、试运行，并对工程的安全、质量、造价、工期向业主负责。

工程总承包方式：设计-施工总承包（DB）、设计采购施工总承包（EPC）。

工程总承包出发点：借鉴工业生产组织经验、实现生产过程的组织集成化，克服由于设计与施工分离造成投资增加，克服设计与施工不协调造成进度滞后。

工程总承包的意义：①不在于总价包干和“交钥匙”，②核心是通过组织集成促进设计与施工的紧密结合，③达到建设增值的目的。

需要指出，即使采用总价包干的方式，稍大一些的项目也难以用固定总结包干，多数采用变动总价合同。

20、国际工程总承包模式：①独立组织承担设计、施工（美国）；②联合体组织承担设计、施工（德国及欧洲）；③施工单位总承包委托设计；④设计单位总承包委托施工。

21、建设项目工程总承包从招标开始至确定合同价的工作程序：①业主方自行编制、或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是建设项目工程总承包方式编制项目设计建议书的依据；②国际上，民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述的方式，因为项目构造描述的招标依据是设计文件。

22、★建设工程总承包方的工作程序：项目启动、项目初始阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段、合同收尾、项目管理收尾。

①项目启动：任命项目经理、组建项目部；②初始阶段：项目策划、项目计划、召开会议、发表协调、发表数据、编制计划（采购、施工、试运行、财务、安全管理）、确定控制基准；③设计阶段：编制初步设计、基础设计文件；设计审查；编制施工图设计、详细设计文件；④采购阶段：采买、催交、检验、运输、交接；⑤施工阶段：开工准备、现场施工、竣工试验、移交资料、管理权移交、竣工决算；⑥合同收尾：取得合同考核证书、取得履约证书、办理决算、清理债权债务；⑦项目管理收尾：资料归档、项目总结、考核评价、解散项目部。

23、施工任务委托模式：业主方委托施工总承包单位施工；业主方工单位进行施工。

（注：工程总承包不属于施工任务委托模式）24、施工总承包特点：投资控制方面（以施工图设计报价，投标人较有依据；开工前有明确合同价，利于总投资控制；施工中发生变更，可能会引起索赔）、进度控制方面（施工图全部设计完毕才进行招标，开工较晚建设周期长）、质量控制方面（取决于总包单位的管理水平与技术水平）、合同管理方面（只需进行一次招标，业主方工作量小；在实践中，不是采用真正意义上的总包，而是“费率招标”）、组织协调方面（由总包单位负责协调，业主工作量减小）25、施工总承包管理特点：投资控制方面（部分施工图设计完毕即进行招标，分包单位合同价以施工图为准；进行总承包管理招标时，只确定管理费不确定工程总造价，为业主方控制总投资增加风险；多数情况下，业主方与分包方直接签约会增加业主方的风险）、进度控制方面（不需要等待施工图全部设计完毕即进行开工，有利于提前开工，缩短建设周期）、质量控制方面（质量控制由施工总承包管理单位进行）、合同管理方面（业主方与多方分包单位签约，增加业主方的工作量；工程款可由总承包管理单位代付或业主方直接支付）、组织协调方面（由施工总承包管理单位负责协调，降低业主方工作量）26、★★★★施工总承包与施工总承包管理模式比较（1同5不同）：工作开展程序合同关系、分包单位的选择和认可、对分包单位付款、施工总承包管理的合同价格均不同。

对分包单位的管理和服务相同。

27、物资采购模式：国际上工程建设物资采购分为：业主方自行采购、与承包方商定某些材料为指定供货商、承包商采购。

1Z201050 建设工程项目管理规划的内容和编制方法28、建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。

管理规划涉及项目的实施阶段，属于业主方项目管理的范畴，但业主可以委托总承包方编制项目管理规划。

29、项目管理规划包括：项目管理规划大纲、项目管理实施规划。

规划大纲由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。

实施规划由项目经理编制。

规划大纲编制依据：可行性研究报告；设计文件、规范；招标文件及合同文件；市场信息和环境信息；实施规划编制依据：规划大纲；项目条件和环境分析；合同文件；同类项目相关资料。

1Z201060 施工组织设计的内容和编制方法30、施工组织设计的内容要结合工程对象的实际特点、施工条件、技术水平进行综合考虑，包含以下内容：工程概况、施工部署31、施组设计的内容：（对照记忆：分无指标，总无措施）㈠施工组织总设计主要内容如下：①建设项目工程概况、②施工部署及核心工程的施工方案、③全场性施工准备工作计划、④施工总进度计划、⑤各项资源需求量计划、⑥全场性施工总平面图设计、⑦主要技术经济指标；㈡单位工程施工组织设计的内容：①工程概况及施工特点分析；②施工方案的选择；③单位工程施工准备工作计划；④单位工程施工进度计划；⑤各项资源需求量计划；⑥单位工程施工总平面图设计；⑦技术组织措施、质量保证措施、安全施工措施；⑧主要技术经济指标（工期、资源消耗的均衡性、机械设备的利用程度）㈢分部（分项）工程施工组织设计的内容：①工程概况及施工特点分析；②施工方法和施工机械的选择；③分部（分项）工程的施工准备计划；④分部（分项）工程的施工进度计划；⑤各项资源需求量计划；⑥作业区施工平面布置图设计⑦技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施；32、施工组织设计编制原则：重视组织对施工的作用；重视管理创新和技术创新；重视施工目标控制；提高工业化程度；积极采用先进技术；充分利用时间和空间，合理安排顺序，提高施工连续性和均衡性；部署施工现场，实现文明施工。