花旗银行企业文化对中国金融业的启示
从花旗银行看全能银行模式在我国的发展
Economic aspect・Intemet fortune・网络财富从花旗银行看全能银行模式在我国的发展吴德晖，丁文丽（云南师范大学经济与管理学院，云南 昆明 650222）【摘要】全能银行是21世纪全球商业银行发展的趋势之一，全能银行模式具有许多独特的竞争优势和体制缺陷。
花旗银行是全能银行模式的典型代表，本文以花旗银行为典型案例，较为深入地分析了其全能银行模式的辉煌及其后深陷次贷危机泥潭的困境。
并结合我国商业银行发展全能银行模式的可行性和必要性，对适合我国商业银行发展的全能银行道路提出了对策建议。
【关键词】花旗银行；全能银行；启示一、理论概述全能银行指经营所有金融业务的银行，尤其，它不仅经营银行业务，而且还经营证券、保险、金融衍生业务以及其他新兴金融业务，有的还能持有非金融企业的股权。
全能银行有三种不同的含义：全能银行=商业银行+投资银行；全能银行=商业银行+投资银行+保险公司；全能银行=商业银行+投资银行+保险公司+非金融公司股东。
现在最常用的定义是第二种。
全能银行具有业务多元化、网络化和集团化等特点。
首先，从业务范围看，其显著特征是自身可以涉足金融领域的任何业务，不仅包括传统商业银行的存、贷、汇业务，还包括投资银行的业务，而且可以进行保险、抵押、证券经纪、基金等资产管理、咨询以及电子金融服务等所有金融业务。
其次，全能银行通过全能银行集团内部的交叉持股，全能银行的业务范围成为一个具有内在联系性的网络体系。
最后，全能银行的特色还在于其市场由几家大的金融机构主导，而这些大机构几乎清一色依附于大型商业银行。
如德国资本市场几乎被德意志银行、德累斯顿银行及商业银行这三家所垄断，而美国的资本市场也存在八大财团的说法。
全能银行在日益激烈的市场竞争中，具有显而易见的优势，诸如：资金优势、网络优势、范围经济优势、成本优势、抗风险优势、信息优势等。
这些独特的优势也保证了全能型银行在市场竞争中往往拥有极大的竞争优势。
花旗银行信用风险管理及启示论文
浅析花旗银行信用风险管理及启示摘要：自金融危机以来，信用风险逐步成为银行重点关注的对象。
本文从政策措施、评级体系、产品创新方面对花旗银行的信用风险管理模式进行了分析。
并且结合我国具体国情，对我国商业银行信用风险管理提出了相关建议。
关键词：信用风险；花旗银行；风险管理一、花旗银行信用风险管理模式（一）花旗信用风险管理的政策措施科学合理的风险组织架构、完一善且行之有效的政策措施、严格的操作程序、高素质的风险管理队伍是花旗银行控制信用风险的四个要素，四者相互作用，相互促进，共同保证了花旗银行良好的风险控制能力，并推动了银行各项活动的顺利开展。
1、风险管理架构花旗银行在董事会层面设有由8位独立董事组成的风险、资本及子公司委员会，负责公司整体的治理及风险管理问题，监督、复核公司所承受的风险。
管理层的风险管理委员会，主要负责对全行风险管理工作执行情况的检查和复核。
下设有信贷政策委员会和市场风险管理委员会，对各业务部门的具体风险管理工作进行分层、分级管理。
2、信用风险管理政策措施（1）基本政策。
业务部门和风险管理部门共同负责管理风险，风险管理部门负责建立风险限额和风险管理程序；对每个信贷关系都存在一个单一的控制点；贷款延期必须经过至少两个授权审批人，一个必须是发起人，另一个必须是独立的信用风险管理部分的人员；按照已建立起来的标准，对每个债务人和债务项都给出风险评级；信贷发起、度量、文件记录、维护以及问题确认、分类和补救行动都有一致的标准。
（2）信贷审批管理。
根据考试结果、工作经验和工作上绩，花旗银行授予信贷员不同的贷款审批权限。
在审批贷款时信贷员根据顶目情况要组成一个临时贷款小组，一般至少有三人组成。
对于风险评级较差的贷款，经有权审批人审批后，花旗银行的信贷政策委员会往往进行一些复查。
（3）内部稽核制度。
花旗的稽核部门设在总部，分行一律不设。
根据分行稽核业务的大小分地区派出若干稽核主任，分别领导一个稽核分部或稽核小组，负责区域分行的稽核工作，与驻地分行没有任何关系；首席审计官即是高级副总裁，直接向董事会负责，不必向总裁汇报工作；稽核人员从各业务部门优先选择，派驻稽核也可在当地选聘，但必须由总行稽核部门直接选聘。
花旗银行：文化产生动力
博 物 馆 ｌ ｕ ｅ ｍ ｓｕ Ｍ
花旗 银 文化产 生动力
花 旗 银 行 之 所 以取 得 长 盛 不 衰 的奇 迹 ， 了始 终 奉 行 开 拓 创 新 除 的发 展 战 略 外 ， 和 其 卓 越 的企 业 文 化 所 产 生 的 “ 化 生产 力 ” 还 文
中 制 胜 获 利 。 因 此 ， 施 全 新 的 以 实
招聘 、 拔 、 训 、 提 培 内部 发 展 与 生 活
质量 创 新 等 方面 开 展 工作 。 花旗 银 行 为世 界 一 流 的各 类 专 业 队 伍 提 供 机 遇 和 挑 战 。 员 工 提 为 供 各 种 培 训 与 发 展 机 会 ， 每 个 人 为 提供 “ 等 工 作 机 会 ” 使 每 一 名 员 平 ，
久 又 相 继 在 远 东 其 他 地 区 设 立 海
外 分行 ３ ２家 。 通 过 兼 并万 国 宝 通 银 行 ， 约 城 市 银 行 的海 外 分 支 网 纽 络 扩 大 了近 一倍 。到 １ ３ ９ ９年 ， 旗 花
１ Ｏ 经营者 Ｅ Ｅ Ｕ ＩＥ １ Ｘ Ｃ ＴＶ
维普资讯
按 照 美 国 国 民银 行 法 ，纽 约 城市 银
行取得 了国民银行 的营业执 照 ， 更 名 为 纽 约 国 民 城 市 银 行 （ ａｉｎ ｌ Ｎ ｔ ａ ｏ
Ｃｔ ａ ｋ ｏ ｅ ｏ ） 此 后 。 ｉ Ｂ ｎ ｆＮ ｗ Ｙ ｒ 。 ｙ ｋ 纽
第 一 家 专 对 个 人 服 务 的分 行 ， ９ ８ １２
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一 分 不 开 。而■ 旗 银 行 的 经验 很 值 得 中国 金 融 业 学 习和 借 鉴 。 花
文 ／ 新 业 王
２０ ０ ６年 伊 始 ， 旗 银 行 以 花 ２ １亿 的报 价 收 购 广 东 发 展 银 ４ 行 ８ ％ 的股 权 ， ５ 为其 在 中 国 的 成 长 壮 大 又 增 加 了 一 笔 浓 重 的 砝码 。在 这 场 入 股 中 资银 行 的 竞 争 中 ， 落 此 家 当然 是 有 花
花旗企业文化建设的启迪
Ｉ Ｃ 金融街
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企业 最 高 层 次 的 竞 争 主 要 是 文 化 的竞 争 ，最 先 进 的 管 理 思 想 是 用 文 化 进 行 管 理 的 ，企 业 文 化 已经 成 留 人 、 待 遇 留人 、 感 情 留人 ” 的亲
花旗 银 行 企 业 文化 的升 华— —
旗银行独特的企业文化建设 。
花 旗 银 行 企 业 文化 的核 心— —
钧
以人为本
花旗银 行 自创业初 始 ，
寻求创新 在花旗银行大至发展 战 略，小到服务、形 式都 在不断进行 创新。企业突破性发展 的关键在于 转变性与大胆 性的决策 ，企业必须
衍 、不 马 虎 、不 退 缩 。坚 持 学 习 ，持 续进 步 ，竭力推 进 企 业发 展和 社 会 进 步 ，实现个人价值 与企业 和社会价值最
大 化 的 有机 统 一 。
的命令促使 员工朝着 同一 目标 前进。四 是具有延续 性。花旗 银行的企业文化产
生后 ，历经 世代 相 传 ，绵 延 发 展 ，并 在
为企业核心竞争力的有力保障。分
客户至上 花旗银行企业文化的最
优 之 处 就 是把 提高 服 务 质 量 和 以客 户 为 中 心 作 为 银行 的长 期 战 略 ，并
花旗银 行 独特 的 企业 文化 建设
花 旗 银 行 之 所 以 不 断 发 展 状
充分认识 到实施这一战 略的关键是
一
经营效果之 间关 系的状况 ；要将金融企
业 文 化 建 设 与 全 面 的经 营 实 践 相 结 合 ， 不 断推 进 以 “ 新 ” 为特 征 的金 融 企 业 创 文 化 ，更 新 观 念 ，全 力 塑 造 高 品位 、高
积极培育中国特色金融文化的感悟
积极培育中国特色金融文化的感悟全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：要培育中国特色金融文化，就需要深入挖掘和弘扬中华传统金融文化的精髓。
中国有着悠久的金融历史，从古代的钱币、票据制度，到现代的金融体系，中华文化中蕴含着丰富的金融智慧。
如孔子的“不戚戚于贫贱，不汲汲于富贵”、朱熹的“青春须早为，岂能长欲满”等，这些古代智慧财经名言，都有着丰富的金融内涵，为中国金融文化的传承提供了重要的思想遗产。
要培育中国特色金融文化，就需要借鉴国外金融文化的优秀经验。
在全球化的今天，各国之间的金融文化交流与融合已经成为趋势。
中国传统的金融文化与西方的金融文化有着根本性的区别，两者可以借鉴并融合，形成更加完善和具有中国特色的金融文化。
西方注重自由市场经济和市场规律，而中国强调政府引导和控制，两者可以相互取长补短，推动中国金融文化的发展。
要培育中国特色金融文化，就需要在金融机构和金融从业人员中普及金融知识和文化。
金融是一个技术性很强的行业，金融从业人员需要具备扎实的金融知识和文化素养。
金融机构也需要建立健全的金融文化培训体系，鼓励员工不断学习和提升自身的金融素养。
只有这样，才能真正推动中国特色金融文化的发展，为经济社会的进步做出贡献。
要培育中国特色金融文化，就需要政府、企业和社会各方共同努力。
政府应制定相关政策支持和引导金融文化的发展，企业应积极主动参与，创新金融产品和服务，为金融文化的培育提供有力支持，而社会各界也应该关注金融文化的重要性，共同促进金融文化的传承和发展。
积极培育中国特色金融文化是一个长期而艰巨的任务，需要各方共同努力。
只有通过不懈的努力和坚定的信念，才能实现金融文化的传承和发展，为中国经济的腾飞贡献力量。
希望在未来的日子里，我们能够共同努力，共同见证中国特色金融文化的繁荣与发展。
【801字】第二篇示例：积极培育中国特色金融文化，是当前中国金融发展的重要任务之一。
随着中国经济的快速发展，金融市场的规模和影响力也在不断扩大，金融文化对于金融业的稳定发展和国家经济的可持续增长起着至关重要的作用。
花旗银行网上银行反洗钱内部控制措施对中资银行的启示
（ ）完 善 反 洗 钱 内 控 制 度 ，确 保 一
风 险 防范 措 施 的 有 效 性
一
媒 体 报 道 等 负 面 信 息 的 客 户 ，拒 绝 为 其 开通 或 有 严 格 限 制 条 件 地 为其 开 通 网上 银 行 业 务 ，从 而 为 网 上 银 行 防 范 洗 钱 风
（ ）完 善 可 疑 交 易 监 测 系 统 ， 满 四 足 业 务快 速 增 长 需 求
一
（ ） 反 洗 钱 制 度 建 设 滞 后 于 业 一 务 发 展 。 中 资 银 行 对 网 上 银 行 等 高 风 险 业 务 的风 险 防 范 措 施 ，在 制 度 的 健 全 性
上银行业 务反洗钱 内控机制 ， 确前 、 明
线索 。
动 分 析 、 自动 认 证 状 态 ，并 进 行 必 要 的
风 险提 示 。 同时 ，分 析 人 员 结 合 系 统 数
பைடு நூலகம்
据 分 析 的 关 联 性 ，以 及 已 掌握 的 客 户 信 息 进 行 综 合 分 析 、判 断 ，对 重 点 可 疑 交 易 或 没 有 理 由排 除 的 异 常 交 易 ，应 按 规 定 报 送 可 疑 交 易 报 告 。二 是 中 资 银 行 要 加 强 可 疑 交 易 监 测 系 统 辅 助 部 分 建 设 工 作 ，要 充 分 利 用 账 户 管理 系 统 和 征 信 、
银 行 业 务 ，甚 至 包 括 了 证 券 期 货 、保 险
类 业 务 ，而 基 层 行 反 洗 钱 人 员 或从 事 一 线某一 具体业务 隶属于合规管理 部 门，
按照风 险为本的反洗 钱工作理念 ，
中资 银 行 应 加 大 对 网上 银 行 等 高 风 险 业 务 的资 金 投 入 力 度 ，采 取 有 效 措 施 ，尽
花旗财富管理:为中高端客户提供卓越服务——访花旗银行(中国)有限公司零售银行财富管理部总监王颖
花旗财富管理：为中高端客户提供卓越服务——访花旗银行(中国)有限公司零售银行财富管理部总监王颖杜娟【期刊名称】《中国信用卡》【年(卷),期】2015(000)011【总页数】5页(P21-25)【作者】杜娟【作者单位】【正文语种】中文在利率市场化进程加速和互联网金融发展如火如荼的大背景下，商业银行依赖存贷差赢利的传统商业模式受到威胁，银行转型迫在眉睫。
在转型的过程中，商业银行纷纷聚焦零售业务，而在零售业务中，个人财富管理是重中之重。
花旗银行（中国）有限公司（以下简称“花旗中国”）作为一家外资法人银行，在客户数量和网点数量上与中国大型商业银行相比相对较少，但其零售业务侧重财富管理，依托投研团队的专业性，注重理财产品的选择，并拥有高质量的客户资源，多年来在中国市场取得了令人瞩目的成绩。
日前，本刊记者采访了花旗中国零售银行财富管理部总监王颖，请她对花旗中国的财富管理业务进行了详细的介绍。
《中国信用卡》：花旗银行在中国发展财富管理业务的战略目标是什么？将通过什么措施来实现目标？王颖：花旗银行理财业务的中长期发展方向是要全面丰富理财产品线，保持在财富管理领域的领先地位。
秉持“以客户为中心”的理念，在提高客户满意度的同时成功转型成为以金融服务为主导的机构。
在法律法规允许的前提下，在花旗银行新的全球系统的帮助下，继续不断深化产品创新，满足客户日益增长的金融需求。
花旗中国的目标是做一家产品设计精良、销售团队优秀、销售流程规范、销售监管严格的商业银行。
要让花旗品牌在中外资银行中脱颖而出，我们主要从三方面入手。
一是全球一致的客户体验。
客户走进花旗中国的任何一家银行网点，他的体验与位于纽约、伦敦、新加坡的花旗银行是相似的。
第二是产品不断推陈出新。
作为外资银行，花旗中国已在国内率先推出外币固定收益型基金、本地基金和基金定存等产品。
创新服务还包括推出上海首家地铁零售银行、国内第一家智能银行零售网点、掌上银行、微信公众号等。
谁动了中国银行的奶酪——综述花旗银行的挑战和金融业的改革开放
Hale Waihona Puke 层 “ 酪 ” 据 悉 ， 资银行在上海的机 奶 。 外
构 ， 已 向 邻 近 省 份 争 取 客 户 ， 揽 外 汇 早 争
严峻考验 。就是５ 调整期结束 后 ， 国 年 我
金 融 业 能 否 和 外 国 同 行 竞 争 ，还 是 个 问 号 。 其 是 占 全 国 银 行 资 产 比 重 ７ ％的 四 尤 ０
业 务网络 的优势 。但熟 悉银行业 务的人 都 知道 ， 客户 ， 大 才是 存 贷业 务的 大头 ， 盈 利的主要来源 。中心城市的银 行业 务 ， 才 是效费 比最优的地 域 ，从而也 是未来
中 外 资 银 行 业 务 争 夺 的 重 点 。外 资 银 行 当然 首 先 要专 注 于 “ ” 城 市 大 客 户 这 撇 大
“ 来 了 ” 否 激 发 自 己 的 前 狼 能
进 动 力
金 融 体 系 是 国 民 经 济 的 命 脉 ，是 国 家 实 施 宏 观 调 控 的 重 要 工 具 。 提 高 我 国 商 业 银 行 的 竞 争 力 ，保 持 国 家 对 金 融 体 系的控制能 力， 关重大 。 事 许 多经 济 学 家 认 为 ， 我 国 银 行业 目 前 的 状 态 ，难 以 应 对 国 际 金 融 界 竞 争 的
用 信 息 创 造 财 富
维普资讯
家 农 村 信 用 社 占 ９４ ，０ 城 市 信 ．％ ９ 家 用 社 占４４ ，其 它 金 融 机 构 占８０ ．％ ．％。 其 中 ，股 份 制 商 业 银 行 的 发 展 势 头 尚 属 正 常 ， 议 比较 大 的 问 题 ， 应 不 应 该 让 私 争 是
的 品 牌 和 产 品 ， 该 会 大 有 作 为 。” 应 “ 消息 称 ， 融 资产规 模 庞大 、 有 金 金 融 产品 齐全 的 美 国银行 界雄 心 勃勃 ， 计 划 在 中 国 银 行 市 场 开 放 后 ，趁 中 国 国 有 商 业 银 行 尚未 醒 悟 时 尽 快 开 拓 和 占 领 市 场 ，通 过 增 设 少 量 机 构 或 并 购 中 国现 有 银 行 机 构 的 方 式 ， 扩 大 在 中 国 的 总 体 规 模 。 他 们 认 为 ， 中 国加 入 Ｗ Ｔ 在 Ｏ后 是 无 法 阻 挡 以 美 资 银 行 为 主 的 外 资 银 行 大 规
花旗银行企业文化的特点及其启示
花旗银行企业文化的特点及其启示花旗银行是全球领先的金融机构之一，其企业文化以卓越品质、客户至上和创新为核心价值观。
本文将探讨花旗银行企业文化的特点，分析其对企业成功的重要性，并从中提取出对其他企业的启示。
一、卓越品质花旗银行以卓越品质为企业文化的核心。
这体现在他们对客户服务的高要求，以及追求卓越的产品和服务领域。
花旗银行通过为客户提供优质的金融产品和专业的咨询服务来树立良好的声誉。
他们注重培养员工的专业素养和技能，以确保他们能够提供最优质的服务。
这种注重卓越品质的企业文化使花旗银行在竞争激烈的金融市场中保持了优势。
启示：其他企业可以学习花旗银行注重卓越品质的做法。
通过提升产品和服务的质量，企业可以赢得客户的信任和忠诚，并在市场竞争中脱颖而出。
二、客户至上花旗银行的企业文化强调客户至上。
他们以客户为中心，努力满足客户的需求和期望。
花旗银行通过了解和研究客户的需求，设计并提供创新的金融产品和服务。
他们将客户的满意度放在首位，通过持续改进来不断提高客户体验。
启示：其他企业应该将客户至上放在企业文化的核心地位。
通过深入了解客户的需求，并针对性地提供定制化的产品和服务，企业可以建立起强大的客户关系，并赢得市场的认可。
三、创新创新是花旗银行企业文化的重要组成部分。
他们鼓励员工敢于创新、追求创新，并为其提供创新的平台和机会。
花旗银行不断推出新的金融产品和服务，并采用新技术和数字化手段来提升客户体验。
启示：创新是企业持续发展的重要驱动力。
其他企业应该鼓励员工创新和思考，为他们提供实现创新的机会和资源。
通过创新，企业可以不断适应市场变化，提高竞争力，并保持行业的领先地位。
四、团队合作花旗银行注重团队合作的企业文化。
他们鼓励员工之间的合作与沟通，促进团队的共同目标实现。
花旗银行相信，团队的合作和协作可以凝聚人心，培养创造力，解决问题，并推动持续的创新和发展。
启示：团队合作是企业成功的重要因素。
其他企业可以以花旗银行为榜样，重视团队合作，并创造一个相互支持和协作的工作环境。
加强金融企业文化建设的思考_刘联华
为了进一步培育金融系统优秀的企业文化，笔者深入宁夏金融系统部分行和营业网点，对金融企业文化建设进行了调研。
通过到有关单位了解情况、召开员工座谈会、查看有关文档资料、走访营业网点员工等形式，了解了宁夏金融系统企业文化建设的特点和存在的问题，对今后的企业文化建设工作进行了深入思考。
突出一个重点：各金融机构要以人为本，制定员工的职业生涯设计和规划。
当每一个员工跨入银行的大门时，都应被告知：他可能会有什么样的职业前途，通过他的努力，在若干年后，他又会达到什么样的职位。
要让每个人都有积极向上的动力，形成面向所有员工的职业化的人才队伍培养和选拔机制，为每个专业人员提供有吸引力的职业生涯规划,解除员工的后顾之忧。
花旗银行认为，谋求发展是企业文化的根基，而优秀的“人”才能使企业取得更大的发展，同时也只有不断发展的企业才能留住优秀的“人”。
各行要实行民主管理，行务公开，建立健全职代会相关流程和制度，重大事情经员工代表大会讨论通过。
领导干部要密切关注员工思想动态，针对员工思想上存在的疑虑和困惑，充分发挥思想政治工作的优势。
通过开展“走一线、送关爱、鼓干劲”和为员工办实事系列活动，释惑解难，鼓舞士气。
推行两个满意度:一是客户的满意度。
通过数理和计量方法对客户满意状况进行分析评估，由客户对员工的服务质量、服务态度、业务素质等多方面因素做出一个比较全面的评价，而且通过设立客户意见簿,开展客户问卷调查、客户座谈会、登门拜访客户等方式征求客户意见，在此评价的基础上形成客户对员工服务满意或不满意。
二是员工的满意度。
满意的员工会把满意的心情带到工作中去，从而实现满意的绩效。
管理者要在改革、发展等各项工作中以多数员工满意、拥护和支持为标准，顾及员工的切身利益，维护职工的合法权益。
美国席尔士公司曾做过一项调查后发现：员工满意度提高5％，会连带提升1.3％的顾客满意度，同时也因此提高0.5％的企业绩效。
克服三种倾斜：一是克服“速成论”。
花旗银行企业文化的启示
长 ，让 员 工 在 花 旗 有 “ 就 感 ” 成 、
“ 园感 ” 家 。
与大胆性 的决 策，企业 必须永无
止 境 、永 不 问断 地 进 行 刨 新 。
花 旗 银 行 企 业 文 化 的 灵 魂 是 客 户 至 上 花 旗 银 行 企 业 文 化 的 最 优 之 处就 是 把 提 高 服 务 质 量 和 以 客 户 为 中 心 作 为银 行 的长 期 战 略 ，并 充 分 认 识 到 实 施 这 一 战 略 的关键 是 要 有吸 引客 户 的 品牌。 经 过 潜 心 探 索 ，花旗 获 得 了成 功 。
花 旗 银 行 企 业文化 的核心是 以 人 为 本 花 旗
种 经 营 活 动 中 ，通
过 各 种 形 式 ，“ 孔 无
银 行 自创 业 初 始 ， 就 确 立 了 “ 以 人 为 本 ” 的 战 略 ， 它 的 人 力 资 源 政 策 主 要 是 注 重 对 人 才 的培 养 与
使 用。 不 断创 造 出 “ 业 留人 、 事
方面 要 努 力 提 炼 金 融 企 业 的 核 心
创新是金融业发展 之路
首 先 ， 对 外 要 加 快 业 务 领
域 的 创 新 。 侧 重 海 外 市 场 的 业 务 领 域 创 新 是 花 旗 成 功 的 一 个 重 要 因素 。花 旗 银 行 海 外 机 构 的 资 产
加 速 发 展 以 投 资 为重 点 的 混 业 经 营业 务 ，不 断 寻 求 新 的发 展 空 间 ： 在 微 观 方面 要 构 建 金 融 超 市 ，在 宏 观 方 面 要 组 建 金 融 集 团 ，形 成
在 客 户 眼 里 ，“ 旗 ”两 个 字 代 表 花 了一 种 世 界 级 的 金 融 服 务标 准 。 花旗 银 ： 业 文 化 寻 求 创 新 行企
花旗集团介绍
私人银行业务
花旗银行在32 个国家中从事私人银行业务的员工可透过银行的人才、产品及策略网 络， 令客户获得全球投资组合的第一手资料，花旗银行协助其寻求投资机会及识别 投资风险。
新兴市场业务
花旗银行在新兴市场服务客户接近100年，源远流长，并取得了长足的发展。因为花 旗银行就像一家当地商业银行一样，持有营业执照，了解当地市场，并拥有训练有 素的当地雇员，配合着跨区域性的优势向客户提供世界水平的银行服务， 这是花旗 银行与众不同的优势。
0.50%
0.00% 2008 -0.50% 2009 2010 2011 2012 系列1
-1.00%
-1.50%
二、生命周期分析
从生产者角度看，产品生命周期包括产品研发与设 计、采购、生产、销售及售后服务等阶段。统观生 命周期全过程的成本从而加以先导的前馈控制，是 战略成本管理的重要理念；通过运用特定的指标和 方法对生产经营活动过程及结果做出价值判断的绩 效评价，是成本管理的重要内容。将产品的全生命 周期成本与目标成本作比较，可以判断产品销售收 入是否足以弥补企业在设计、生产、销售和售后服 务等各阶段的耗费，从而对产品的盈利能力做出正 确、全面的评价。由于各阶段发生成本的用途和影 响不同，成本控制的思路也区别很大，因而应该有 区别地对各阶段进行绩效评价。
2012 0.Βιβλιοθήκη 0%二、生命周期分析由图可以看出，2008年，受金融危机 的影响，花旗银行形成了巨大的亏 损，达27684百万美元。虽然在2009 有了明显的回升，但是，投资报酬 率依然为负值，即企业依然处于亏 损状态，此时可以看成是企业的衰 退期，不过造成这个现象的原因也 与整个经济的大环境有关系，2008年 的金融危机十分严重，而之后几年 的经济形势也并不是十分了乐观。 09年1月12日摩根士丹利、花旗宣布成 立新合资公司“摩根士丹利美邦公 司”将成为全球最大证券经纪公 司，拥有20,390位营业员、管理1.7兆 美元客户资产。
国际金融资料――花旗银行伦敦分行观感
国际金融资料——花旗银行伦敦分行观感花旗银行伦敦分行建立于 1902年,是花旗银行在美国境外所设立的第一家并且是规模最大的海外分行。
花旗银行在英国的业务和机构主要集中在伦敦。
伦敦分行在欧洲地区具有区域中心的地位, 不仅负责欧洲范围内主要产品的开发、销售和服务 , 并且作为欧洲对外的窗口将花旗银行在欧洲的产品和服务 (如欧洲地区的货币清算及欧洲区内的贸易融资服务通过在世界其它国家和地区的网络传递给客户。
目前该分行共有 3000多名员工,主要分散在伦敦市区的四个办公地点办公。
除距市中心较远的操作中心以外 , 其他三个地点办公的部门将于明年迁入位于狗岛(DOGLAND金融新区的新办公楼。
99年 5月,笔者走访了花旗银行伦敦分行,对花旗银行的发展战略、经营模式、风险管理, 以及涉及贸易融资和代理行领域的最新金融产品取得了一些粗浅的认识。
一、管理全球化,经营当地化作为国际化的商业银行, 具有 187年历史的花旗银行已将业务和机构渗透到了全球 100多个国家和地区。
根据花旗银行对目标市场的划分,亚洲、中东欧和拉丁美洲被其视为新兴市场,北美和欧洲视为成熟和发达的金融市场。
无论是新兴市场还是成熟市场, 花旗银行都奉行当地化银行的经营策略, 加入当地的清算系统、服务当地的客户、雇佣当地的金融从业人员, 淡化美资银行的概念。
在很多国家和地区, 花旗银行都已经成为当地国家的主要金融机构之一, 并成为主要的清算银行和当地客户信赖的银行。
以花旗银行在欧洲为例,自从 1902年建立伦敦分行之后,花旗银行先后在欧洲的 28个国家建立了分支机构, 并且多数是以全资子公司的形式融入当地金融市场, 逐渐成为当地外汇市场的主要参与者和清算机构的成员。
伴随欧元诞生, 花旗银行加入了欧洲中央银行的即时清算系统 TARGET 和银行同业欧元清算系统 EBA 。
在英国, 伦敦分行不仅是英镑清算系统 CHAPS 的主要成员, 同时也是欧元在英国的清算系统 CHAPS EURO的成员之一。
企业文化：中国金融的生命工程——花旗银行企业文化给中国金融企业的启示
旗的经验很值得我 国金融业学习借
鉴 。 快 以优 秀 的企 业 文 化 铸 造 民 尽
程度的不断提 高， Ｏ的加人， ＷＴ 金 融业将呈现 出明显 的业务国 际化 、 竞争白热化 手段现代化、经营垒 能化 、 管理 系统化等 新经济时代 的
文化 及 其 新 生 的 企 业 形 象 的 认 同，
加快，不断翻新，尤其是机构的兼 并潮 与经营 的混 业化 更 是如 火如 荼，通过兼并、收购、联 合、重组 等方 式提 高竞争力， 实现国际化、 全能化、大型化 、智能化发展战略
是 国际金融业的主流 趋势。但是，
员工在 花 旗有 成就 感 、 家 园 感” 。这 是花旃银行最基本人力资 源政策。 二是尽可能地聘用 当地人 员。 聘用 当地人员既给银行节约 了
作为现代经济核心的金融业是 以高附加价值为标 志的产业， 依托 知识为基础的服务将成为其主要的 利润源泉， 也就是说人是包括金 融 企业在内的所有企业最重要的资源 要素， 尤其是金 融企业更为突 出， 人才将是金融企业最大的辫富和资 本。从我 国金融韭现实看，提 高人 力的整体素 质， 一方面要营造优厚 的政策环境吸纳优秀 的人 才，特别 是要吸纳业务经营 、产品开发、营 销策划、电子网络 、国际金融、数 理分析、经济研 究、文理复合、机 构管理 等方面的高级人才，包括引 进国际 “ 外援” 另一方面还要在培 。
发展理念是企业文 化的根基 ：
只有追求发展 ．金融企业才能 创造卓越 的企业 文化
世 界 上 大 凡 成功 的 大企 业 、 大 机 构 在 创 建 初 期 或 在 改 革之 后，都
中国的金融企业与花旗的差距
究竟在 哪 里 ？两国 的制 度差 异不 谈，仅从理论与实践上分析，差距 不仅在 “ 硬件”上，而且 更在 软 件”上，尤其是在企业文化上差距
世界知名十大企业的企业文化
精心整理世界知名十大企业的企业文化
一、IBM迅速成长的半个多世纪，最主要的要决，是他们始终不渝地坚持着“三条信念”：
三、惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。
HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。
1、相信、尊重个人，尊重员工；
2、追求最高的成就，追求最好；
3、做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；
4、公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；
5、相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。
四、服务至上、追求卓越的肯德基企业文化
3、麦当劳的营销策略：麦当劳叔叔；以情感人；连锁经营；知人善任。
六、通用电气的企业文化
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信、注重业绩、渴望变革。
七、微软企业文化八大核心思维
1、顶尖人才是微软真正的最大的财产；
2、建设性的争锋：直截了当地说出想法，不鼓励玩弄权术和外交辞令；
3、时刻处于战争状况，牢记对手是谁；
4、机动而有效率的企业组织架构小型项目组；
用人原则是任人唯贤，量才录用。
九、海尔的企业文化
海尔理念--海尔只有创业没有守业。
海尔精神--敬业报国，追求卓越。
海尔作风--迅速反应，马上行动。
海尔管理模式--日事日毕，日清日高。
海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。
海尔用工制度--三工并存，动态转换。
并在一起唱公司歌曲；
二是在进行总体企业文化的培育前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有才能的人；
三是注重不断丰富企业文化的内容，使员工新鲜感，这样更易于自觉接受。
金融人的文化自觉与自强——2011中国金融文化论坛综述
金融人的文化自觉与自强——2011中国金融文化论坛综述十七届六中全会将中国社会主义文化战略蓝图展现于世，在金融行业，如何将这一宏伟蓝图落到实处，为中国金融业健康发展寻找到精神动力和价值支撑？这一课题成为参加2011中国金融文化论坛人士关注的焦点。
12月18日，由中国金融企业文化促进会、金融时报主办，西安银行联办的2011中国金融文化论坛在北京举行。
本次论坛的宗旨是贯彻十七届六中全会精神，深入探讨中国金融文化建设的有效途径。
中华全国总工会副主席、书记处书记、中国金融工会主席张鸣起、中信集团纪委书记温晋平、中国金融工会常务副主席张东风、人民银行工会常务副主任初本德、证监会党委宣传部部长李佩霞、保监会党委宣传部副部长刘宏健、中国金融出版社社长魏革军、金融时报总编辑宋辅良等有关领导及专家学者百余人参加论坛。
论坛由金融时报社社长汪洋主持。
自去年成功举办首届中国金融文化论坛之后，一年一度的金融文化论坛已经成为中国金融界高层文化交流的平台和品牌。
今年适逢党的十七届六中全会从战略高度为文化的发展作出部署，第一次将文化强国作为建设中国特色社会主义文化的目标，这是我国文化建设和发展的重要里程碑，具有十分重大和深远的历史意义。
这也为寻求发展新途径、追求更高发展目标的金融企业，指明了未来的金融文化发展方向，同时给人带来了更多的思考、鼓舞和启迪。
经过改革开放的洗礼，中国金融业取得了令人瞩目的成就和长足发展，在中国经济运行中发挥了巨大的作用。
随着金融改革的进一步深化，对于金融文化价值的认识和评估也需要随之深化。
金融企业的管理者在多年的经历中充分认识到，金融事业的发展和繁荣不仅需要先进的管理制度和管理水平，更需要有先进思想作为前进的指导。
第二届金融文化论坛以此为契机，继续深入和充分地探讨金融文化建设问题，努力为金融发展寻求精神动力和价值支撑。
本次论坛探讨的议题有两大亮点：一是金融企业在自身的发展实践中，对于金融文化的认识进入到更高层面。
危机中的花旗银行风险管理案例解析
次贷危机以花旗银行为例的风险管理学院：专业：年级：学号：姓名：老师：一、花旗集团简介在花旗的历史上，有三个重要的名字:花旗银行(Citibank)、花旗公司(C1tiCorP)和花旗集团(rcitigroup)，它代表着花旗三个不同的历史时期，也代表着花旗的成长和发展。
花旗银行花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1月改为现名。
纽约花旗银行的前身是纽约城市银行(CitybankOfNewyork)，1865年该行取得国民银行执照，改为纽约花旗银行。
上世纪40年代，趁第二次世界大战之机，纽约花旗银行大力恢复和扩充业务。
战后，纽约花旗银行业务不断扩展。
50年代，美国爆发了大规模的企业兼并浪潮，纽约花旗银行在竞争中壮大起来，于1955年兼并了摩根财团的第二大银行—纽约第一国民银行，随后更名为第一花旗银行，于此同时该行资产急剧扩大，成为当时美国第三大银行。
花旗公司由于美国银行法对银行与证券业务实行严格的分业管理，规定不允许商业银行购买股票及经营非银行业务，对分支行的开设也有严格的限制。
为了规避法律的限制，1968年花旗银行成立银行控股公司，以其作为花旗银行的母公司。
花旗银行把自己的股票换成其控股公司即花旗公司的股票，而花旗公司资产的99%是花旗银行的资产“。
花旗集团1998年4月6日，花旗公司与旅行者集团宣布合并，合并组成的新公司称为“花旗集团”，其商标为旅行者集团的红雨伞和花旗集团的兰色字标。
旅行者集团前身旅行者人身及事故保险公司(TheTravelerSLifeandAccident InsuranceComPany)成立于1864年，一直以经营保险业为主，在收购了美邦经纪公司(SmithBarney)后，其经营范围扩大到证券经纪、投资金融服务领域。
1997年底又以90亿美元的价格兼并了美国著名的投资银行所罗门兄弟公司，成立了所罗门·‘美邦投资公司，该公司己居美国投资银行的第二位。
花旗银行企业文化的启示
花旗银行企业文化的启示：世界企业文化网成立于1812年的美国花旗银行，历经两个世纪的潜心开拓，已成为当今世界规模最大、声誉最响的全能金融集团。
花旗之所以取得长盛不衰的奇迹，除了它始终奉行开拓创新的发展战略外，还和它卓越的企业文化所产生的“文化生产力”分不开。
在我国加入WTO之际，花旗的经验很值得我国金融业学习和借鉴。
以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。
它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。
花旗银行现任CEO森地威尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行XX分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。
不过花旗银行的“副经理”与我国银行的“副经理”概念不大一样，准确地说不是一个行政职务，更像技术职称，其主要作用是加强人的成就感，对人才与时进行激励。
对于加入WTO后的我国金融业而言，最为关键和最为迫切的就是要更新人力资源理念，打破一切束缚人的能动性与创造性的条条框框，从根本上改革人力机制。
目前，一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营销策划、电子网络、国际金融、数理分析、经济研究、文理复合、机构管理等方面的高级人才，包括引进国际“外援”人才；一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以与积极的期权制度，依靠制度激励人才；同时，要在培训上下功夫，着力提高“存量”人才的质和量。
客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。
花旗案例——精选推荐
花旗案例一、引言花旗银行创立于1812 年，是华尔街最古老的金融机构之一。
多年以来，花旗银行一直在构筑一个多元化的业务经营体系，逐渐成为一家集商业银行、投资银行、保险等多元化全能型的金融集团。
在全球金融危机中，一向以持重著称，特别是以其抗风险能力和利用周期低点实现扩张而闻名的花旗银行却损失惨重，股价暴跌，业务报告连续五个季度巨亏。
为了减轻压力和改善盈利能力，花旗银行把旗下业务一分为二，拆分为“花旗银行”和“花旗控股”两部分。
花旗银行保留商业银行的传统银行业务；花旗控股则将纳入一些“非核心”的资产管理、消费金融业务和经纪业务等，即实际意义上的投资银行业务。
受到金融危机沉重打击的花旗集团正在一步步从以往的“金融超市”模式走向解体。
二、花旗银行的并购之路1998 年4 月6 日，美国花旗银行与旅行者公司合并为花旗集团，无论从规模上还是从经营范围看，这一合并都是空前的。
合并后的花旗集团资产总额近7000 亿美元，市值达到1660 亿美元，雇员超过16 万，业务范围涉足银行业、保险业和证券投资业等金融业的所有领域，能够为客户提供高质量、全方位的金融“超市服务”，成为名副其实的“全能银行”。
花旗集团将其业务按产品划分为三大集团，分别为：全球公司与投资银行集团，该集团包括花旗银行的全球关系银行、新兴市场业务以及旅行者集团的所罗门美邦证券公司、旅行者产险公司的商业产险；全球消费者金融集团，主要包括花旗银行的北美分行，抵押贷款、信用卡及国际消费者业务以及旅行者集团的花旗金融公司、泛美金融服务公司、旅行者人寿及年金公司、旅行者产险公司的个人产险等；全球投资管理及私人银行集团，包括花旗银行和旅行者集团的资产管理业务，以及花旗银行的私人银行业务。
全球公司与投资银行业务集团和全球消费者金融集团盈利占整个集团盈利的88%左右。
通过分析花旗集团混业经营与分业经营的利与弊，得出结论：银行业综合化经营必须建立起有效的风险隔离，银行的兼并扩张必须与所具有的管理及控制能力相适应，金融创新应面向实体经济并为实体经济服务，虚拟经济不能脱离实体经济。
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以人为本：企业文化的核心对于加入WTO后的我国金融业而言，最为关键和最为迫切的就是要更新人力资源理念，打破一切束缚人的能动性与创造性的条条框框，从根本上改革人力机制。
目前，一方面要营造优厚的政策环境吸纳优秀人才，特别是要吸纳业务经营、产品开发、营销策划、电子网络、国际金融、数理分析、经济研究、文理复合、机构管理等方面的高级人才，包括引进国际“外援”人才；一方面要努力提炼金融企业的核心价值观，让“为企业献身的精神成为行为主体的价值观”，积极推行“以激励机制为核心”的职业经理人制度、员工薪酬市场化制度与持股制度以及积极的期权制度，依靠制度激励人才；同时，要在培训上下功夫，着力提高“存量”人才的质和量。
客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。
为了实施品牌战略，花旗把闻名全球的菲利浦公司作为银行学习的典型，目标是把花旗银行的业务创立成像Marlboro(万宝路)那样为公众广泛认同的品牌。
经过潜心探索，花旗获得了成功。
目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。
我国金融业长期以来缺乏的就是知名的服务品牌，金融服务过于同质化，知识产权一片贫乏。
加入WTO后，金融业将进入一个品牌竞争时代，谁拥有优质的品牌谁就将在竞争中制胜获利。
因此，实施全新的以品牌为载体的客户导向战略非常迫切。
客户导向战略就是以市场为目标、以客户为中心、以品牌为手段，全力服务客户的经营方针，打造中国金融企业“从外到内”与“由内而外”的全新形象。
寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。
它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。
它还认识到“企业最大的问题是如何突破常规的方式，常规弥漫在我们整个银行业，常规智慧几乎总是错的……”。
这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。
创新，是中国金融业唯一的生存与发展之路。
首先，对外要加快业务领域的创新。
以海外市场为侧重的业务领域创新是花旗成功的一个重要因素。
花旗银行海外机构的资产与员工分别占到该行的56.1％和45.6％，海外机构所产生的利润达50％以上。
而我国金融业由于受多种因素的影响，业务市场主要集中在国内，国际市场涉足甚少。
在金融不断开放的新形势下，中国金融业创新的重点就是要加快实施国际化战略，主动进入世界经济圈，全力发展海外市场，拓展以离岸金融为主体的国际金融业务，与国内金融实行一体化联动运作，增加海外市场的利益并扩张中国金融的品牌。
其次，对内要加快金融体系创新。
一方面，要全方位创新金融制度，主要应在金融工具、金融产品、金融服务、金融运作及金融管理等方面进行创新；同时加速发展以投资为重点的混业经营业务，不断寻求新的发展空间；在微观方面要构建金融超市，在宏观方面要组建金融集团，形成中国的“金融超级市场”与“金融航空母舰”，参与世界金融竞争，抗衡国际金融风险。
另一方面，要深度创新金融科技，加大对自身的技术更新和网络建设，构筑高新科技平台。
技术进步将是我国金融业生存与发展的出路，需要进行高起点的投入和超前性的开发。
当然，实施金融创新的同时，决不能偏废管理，特别是要强化对金融风险的管理。
同时，还应当像花旗银行等国际金融机构一样，主动挑战风险，从风险中挖掘市场，盈得利润和发展空间。