精益HR：教材组织计划跟组织设计
精益人力资源管理-组织设计
精益人力资源管理-组织设计一、引言精益人力资源管理是一种以提高组织效率和员工绩效为目标的管理方法。
在一个竞争激烈且不断变化的商业环境中，组织设计成为了改善组织绩效的关键因素之一、本文将探讨精益人力资源管理在组织设计方面的应用，以及实施精益人力资源管理对组织的益处。
二、精益人力资源管理对组织设计的应用1.精益人力资源管理注重价值流分析精益人力资源管理通过对工作流程进行价值流分析，找出可以优化的环节。
在组织设计方面，这意味着重视组织结构中的价值流动，避免冗余和浪费的发生。
通过精益的流程设计，组织可以更高效地运作，员工可以更好地理解自己的角色和工作流程，提高工作效率和绩效。
2.精益人力资源管理强调员工的全员参与在传统的组织设计中，决策往往是由高层管理人员做出的，员工只是执行决策的对象。
而在精益人力资源管理中，员工被视为组织中最有价值的资产，因此应该得到充分的参与和发展的机会。
通过员工的全员参与，组织可以更加灵活地应对变化，实现持续改进。
3.精益人力资源管理强调任务的多样性和灵活性在组织设计方面，精益人力资源管理提倡任务的多样性和灵活性。
这意味着员工可以担负不同类型的工作，随时根据需要进行适应和调整。
这种组织设计可以使员工更加全面发展，提高员工的多样化技能和能力，提高组织的灵活性和适应性。
三、实施精益人力资源管理的益处1.提高组织效率通过精益人力资源管理的组织设计，组织可以更加高效地运作。
减少冗余和浪费，优化工作流程，使组织更加敏捷和协调。
这样可以降低运营成本，提高生产效率，为组织创造更大的价值。
2.提升员工绩效精益人力资源管理强调员工参与和发展，使员工更有动力和积极性地参与工作。
通过任务的多样性和灵活性，员工可以得到更多的机会去发展和展示自己的能力。
这种参与和发展可以提高员工的绩效，进而提高整个组织的绩效。
3.增强组织的创新能力精益人力资源管理注重持续改进，鼓励员工提出创新的想法和方法。
在组织设计方面，精益人力资源管理可以为员工提供更加灵活和开放的工作环境，激发员工的创新潜能。
组织设计与人力资源规划第三章组织设计
组织设计与人力资源规划第三章组织设计一、概述(一)组织设计的涵义与内容1.组织设计涵义组织设计主要是研究如何合理设计企业的组织架构。
组织架构 (组织结构) 是指组织内部各组成部分之间关系的一种模式。
它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响组织效能的发挥。
组织架构模式能随组织任务的发展而不断演变着。
2.组织设计与组织架构内容组织设计是对组织活动和组织架构的设计过程，主要是对组织架构的设计。
组织设计工作体现在三个方面上，即：(1)是指管理者在一定组织中所建立起来的最有效的相互关系，是一种合理化及有意识的过程；(2)组织设计的结果是组织架构形式；(3)确定组织架构内容：①工作职务的专业化；②部门划分；③确定直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；④建立职权、指挥系统、控制幅度，集权与分权等人和人相互影响的机制；⑤建立最有效的协调手段。
(二)组织设计的必要性组织设计一般是对新企业而言的，对于大量的老企业来说则是根据变化了的情况进行再设计。
古典的管理学把“组织” 作为企业管理的一项基本职能；现代管理则进一步强调组织是有效管理的重要手段，组织结构是实现企业战略的组织保证。
有效组织设计对提高组织活动的绩效有重大作用。
它能为组织活动提供明确的指令，有助于组织内各部门各成员之间的合作，使组织活动更有秩序，有助于组织及时总结经验教训，以便使组织架构形式更为合理，更加有助于组织内部分工与协作，提高组织工作效率。
(三)组织设计的原则设计组织结构要从垂直分工和水平分工的合理性、组织的统一性和灵活性以及效率效益几方面出发，遵循以下一般原则：1. 精简原则精简原则是指组织结构的设计与组织目标任务相适应，根据任务设置机构，包括管理层次和部门设置的合理性。
这一原则要求：(1)管理层次：管理层次要与垂直分工的精细程度相适应，考虑管理等级之间的沟通和联络。
(2)部门划分：部门划分精细适当，要有明确的职责和足够的工作量。
人力资源规划与组织设计
人力资源规划与组织设计人力资源规划和组织设计是企业发展中至关重要的环节。
它们旨在确保企业拥有适当的员工数量、合理的岗位分配和高效的组织架构，以适应不断变化的市场需求。
本文将探讨人力资源规划和组织设计的相关内容，并分析它们对企业成功的重要性。
人力资源规划是一种系统性的过程，旨在确保企业拥有足够合适的人力资源，以满足战略目标和业务需求。
在进行人力资源规划时，企业需要对当前和未来的人力资源需求进行分析和预测。
这包括对员工离职率、退休率以及新业务需求的评估。
通过对人力资源需求的准确预测和分析，企业可以采取相应的招聘、培训和人才留任策略，以确保组织的长期可持续发展。
同时，人力资源规划还需要考虑到员工的能力和技能，以及他们在特定岗位上的表现。
通过评估员工的能力和表现，企业可以更好地确定他们的能力培养和职业发展路径，为员工提供合适的培训和发展机会，从而提高员工满意度和绩效。
一旦人力资源规划完成，接下来的步骤就是进行组织设计。
组织设计是一个动态的过程，旨在建立一个适应企业目标和战略的结构和流程。
在进行组织设计时，企业需要考虑到业务的复杂性、工作流程、决策路径和信息流动。
这需要企业进行组织的分析和评估，并根据业务需求和员工能力制定合理的组织结构。
合理的组织设计可以提高工作效率和员工的工作满意度。
一个良好设计的组织结构能够将工作流程和责任分配清晰明确地传达给员工，从而减少沟通和协同的困难。
此外，合理的组织设计还能为员工提供更多的晋升和发展机会，激发他们的积极性和动力。
人力资源规划和组织设计对企业的成功至关重要。
首先，它们使企业能够根据外部环境的变化做出相应的人力资源调整。
例如，当企业拓展新业务或进入新市场时，需要通过人力资源规划和组织设计来支持增加的需求和扩大的规模。
其次，人力资源规划和组织设计也有助于提高企业的竞争力。
适当的人员配置和合理的组织结构能够提高企业的运营效率和灵活性，为企业创造更大的价值。
最后，人力资源规划和组织设计能够促进员工的成长和发展。
人力资源规划与组织架构设计
人力资源规划与组织架构设计导语：人力资源规划（HRP）是一项重要的管理实践，旨在确保组织能够获得和保留所需的人力资源以实现战略目标。
而组织架构设计是指在人力资源规划基础上，为了达成组织目标，将人力资源与工作职责进行合理的划分和组织，以提高组织的工作效率和绩效。
本文将详细介绍人力资源规划与组织架构设计的步骤和重要性。
一、人力资源规划的步骤：1. 确定组织战略目标：首先，需要明确组织的战略目标和短期计划，以确定人力资源规划的方向和重点。
2. 分析现有人力资源状况：了解组织目前的人力资源情况，包括人员结构、员工技能、薪酬福利等方面的情况，为制定合理的人力资源规划提供基础。
3. 预测未来的人力需求：根据组织的发展战略和业务预期，预测未来人力资源的需求量和类型，例如招聘人数、岗位需求等。
4. 分析人才供给：对外部劳动力市场进行调研，了解人才供给的情况，以确定是否需要采取招聘、培训等措施来满足人力资源需求。
5. 编制人力资源规划方案：综合考虑组织的战略目标、现有人力资源情况、未来人力需求和人才供给等因素，制定合理的人力资源规划方案。
6. 实施人力资源规划：将人力资源规划方案转化为实际行动，包括招聘、培训等活动，确保组织能够按计划获得所需的人力资源。
二、组织架构设计的步骤：1. 确定组织的目标和职能：明确组织的目标和职能，以便在组织架构设计中有针对性地安排各部门和岗位。
2. 划分工作职责：根据组织的目标和职能，将工作划分为不同的职责和任务，并确保各职责之间的协同和衔接。
3. 设立部门和岗位：根据工作职责的划分，设立相应的部门和岗位，并确定各部门和岗位的层级和关系。
4. 优化组织结构：评估和调整组织结构，确保合理的层级和权责分配，以提高工作效率和员工满意度。
5. 确定沟通和协作机制：在组织架构设计中，考虑到各部门和岗位之间的沟通和协作，设计相应的机制和流程，以确保信息流通和协同工作。
6. 考虑人力资源需求：在组织架构设计中，要考虑到人力资源的需求，包括招聘、培训和绩效评估等方面的需求，以支持组织的运转和发展。
人力资源规划与组织设计
人力资源规划与组织设计人力资源规划（Human Resource Planning，简称HRP）是一个组织内部关于人才需求和人才供给的战略性决策过程，旨在确保组织能够拥有合适数量和质量的员工，以支持组织的长期目标和战略。
而组织设计则是指为了实现组织目标和任务，在组织内部进行架构和职责的安排。
一、人力资源规划人力资源规划是现代组织管理中不可或缺的一个环节。
它需要综合考虑组织的需求、外部环境的变化以及内部员工的能力和离职率等因素，准确地预测并满足未来的人力资源需求。
在进行人力资源规划时，组织需要定期进行人力资源需求预测，确定未来职位的数量和类型，并采取相应的招聘、培训和发展计划。
为了顺利进行人力资源规划，组织需要考虑以下几个方面：1. 确立组织目标：人力资源规划的核心是为了支持组织的长期目标和战略。
在制定人力资源规划之前，组织需要明确自己的使命、愿景和战略方向，以确保人力资源策略与组织的整体发展一致。
2. 分析当前人力资源情况：了解组织当前的人力资源状况对于进行精确的人力资源规划至关重要。
组织可以通过人力资源信息系统、员工调研和员工绩效评估等手段，收集员工相关数据，包括员工数量、员工能力和员工流动情况等。
3. 预测未来需求：根据组织的发展战略和市场环境的变化，预测未来的人力资源需求。
组织可以通过分析市场趋势、行业发展和技术创新等因素，预测未来人才的需求量和质量。
4. 招聘与培训计划：根据预测的人力资源需求，制定相应的招聘计划，招聘合适的人才填补组织的空缺。
同时，组织还需要制定培训和发展计划，提高现有员工的能力和素质，以适应组织未来的发展需求。
二、组织设计组织设计是建立一个高效、灵活和可持续发展的组织结构，以实现组织的目标和战略。
一个好的组织设计可以确保各个部门之间的协作和沟通顺畅，提高工作效率和员工满意度。
在进行组织设计时，需要考虑以下几个方面：1. 组织结构设计：组织结构是指组织内部各部门之间的关系和职权划分。
人力资源规划与组织设计
人力资源规划与组织设计随着社会的快速发展和企业竞争的日益激烈，人力资源规划和组织设计成为现代企业管理中的重要工作。
本文将围绕人力资源规划和组织设计展开探讨，旨在帮助企业理解其重要性，并提供一些建议以提升企业的竞争力。
一、人力资源规划的意义人力资源规划是指企业根据自身战略目标和发展需求，对人力资源进行全面、系统的计划、分析和评估，从而合理配置人员，实现企业的长期发展目标。
1. 人力资源与企业战略的关系人力资源规划不仅仅是简单的招聘与选用，更是与企业战略紧密相关。
通过人力资源规划，企业可以明确自身的发展方向，确定人力资源需求，从而有针对性地进行招聘、培训和绩效管理等人力资源管理活动，为企业的战略目标提供有力支持。
2. 人力资源规划的优势合理的人力资源规划可以帮助企业优化管理流程，提高效率。
通过合理的岗位设置和人员调配，能够避免过剩人力或人力不足的问题，提高企业的生产力和竞争力。
二、人力资源规划的重要步骤人力资源规划的实施过程可以分为几个重要步骤，包括信息收集、需求预测、供给评估和计划实施等。
1. 信息收集信息收集是人力资源规划的前提和基础，包括对企业内外环境、人力资源现状和市场变化等方面的调研和分析。
通过搜集充分的信息，企业可以了解人力资源的供求状况，为后续决策提供依据。
2. 需求预测需求预测是根据企业战略和业务发展预测未来一段时间内的人力资源需求。
这需要基于市场环境和企业发展趋势进行预测，以确保企业在未来的发展中有足够的人力资源支持。
3. 供给评估供给评估是对企业现有人力资源进行评估，包括员工的技能、素质和潜力等方面的分析。
通过评估现有人力资源的差距和潜力，企业可以确定是否需要进行培训、招聘或内部调配等方式来满足未来的需求。
4. 计划实施计划实施是将需求预测和供给评估的结果结合起来，制定合理的人力资源规划方案。
这需要考虑到企业的财务、技术和组织等方面的限制，以确保规划方案的可行性和有效性。
三、组织设计的重要性组织设计是指根据企业的战略目标和发展需求，对组织结构、设置和职责进行合理规划和设计的过程。
精益人力资源规划
精益人力资源规划引言在当前竞争激烈的商业环境下，企业需要不断优化和改进其人力资源管理，以确保人力资源的高效利用和组织绩效的持续提升。
精益人力资源规划（Lean HR）是一种基于精益管理原理的人力资源管理方法，旨在通过消除浪费、提高效率和提升员工价值来优化人力资源的配置和运作。
本文将介绍精益人力资源规划的基本原理、关键概念以及实施步骤，帮助企业了解和应用该方法，从而提高人力资源管理的效能和效果。
精益人力资源规划的基本原理精益人力资源规划的基本原理是借鉴自精益生产和精益管理的思想。
其核心理念包括：1.价值流：精益人力资源规划强调将人力资源的配置和运作视为一个价值流动的过程。
企业需要理解和分析人力资源在组织内的流动路径，确保该路径能够最大程度地提供价值和效益。
2.浪费的识别与消除：精益人力资源规划强调消除人力资源管理过程中的各种浪费。
这些浪费可能包括人员过剩、错误的招聘决策、人力资源信息传递的延迟等。
通过识别并消除这些浪费，可以优化人力资源的配置和使用，提高效率和效果。
3.员工价值的最大化：精益人力资源规划关注员工的个人价值和价值创造能力。
企业需要将员工视为重要的资源和资产，通过合理的人员配置、培养和发展，最大程度地发挥员工的潜力和创造力，从而推动组织的持续发展。
关键概念在精益人力资源规划中，有几个关键概念需要理解和应用：1.价值流图：价值流图是一种图形化工具，用于表示人力资源在组织内的流动路径和过程。
通过绘制价值流图，企业可以清晰地看到人力资源管理过程中的各个环节和活动，从而更好地识别和消除浪费。
2.瓶颈：瓶颈是指限制整个人力资源管理流程能力和效率的环节或活动。
精益人力资源规划强调通过分析和改善瓶颈，优化人力资源管理的整体效果。
3.持续改进：精益人力资源规划是一种持续改进的管理方法。
通过不断分析和改进人力资源管理的过程和结果，企业可以实现人力资源管理的不断优化和提升。
实施步骤以下是精益人力资源规划的实施步骤：步骤一：制定目标和指标根据企业的战略目标和发展需求，制定明确的人力资源管理目标和关键绩效指标。
精益HR：组织规划与组织设计
精益HR：组织规划与组织设计慧朴企业管理咨询（上海）有限公司组织规划与人力资源管理1.集团管控2.组织设计3.工作分析4.岗位说明书5.岗位管理制度6.案例研讨大型企业集团管控的主要问题•管控与战略脱节；•集团各组织层级定位不清楚；•对业务管控模式选择不合理；•管控功能体系不健全；•管控体系难以实施到位。
•企业的管理模式和企业的追求（远景、业务）脱节；•集权分权的矛盾，做强和做大的矛盾；•管控模式和业务脱节；–业务类型变了，管控方式没有改变；–业务模式变了，管控方式没有改变；–业务区域变了，管控方式没有改变；–业务规模变了，管控方式没有改变；•……管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统图：管控模式优化框架目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度企业战略组织结构组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容上级组织/下级组织定位组织结构与职能设计分项管控与关键流程设计运作模式与集分权设计–下级组织是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心？–选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？–上级组织与下级组织之间关键的权责如何分配？–上级组织与下级组织的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？操作流程与制度体系–各业务板块如何进行管控？–各关键业务流程如何设计？–如何对各下级组织进行业绩管理？–如何对项目进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？–具体的操作流程与制度体系框架及内容是怎样的？绩效管理体系组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织管理模式管控模式建筑企业需要考虑的问题•公司本部的职能如何定位？是强总部还是强项目部？•建筑企业是公司－项目部二级管控模式还是公司－分公司－项目部三级管控模式？•二级模式和三级模式对建筑企业在管理上有何挑战？•如果是三级模式，分公司是利润中心模式还是建筑企业的派出机构、成本中心模式？•项目部应该采用利润考核还是成本考核？两种模式在建筑企业有何优劣？组织结构依据管控模式进行组织设计，建筑企业需要考虑的问题•总部设计哪些部门？•部门职能如何划分？•职能划分的合理性如何？•部门之间如何横向协调？•部门职能如何划分到岗位？•岗位需要的编制如何？•岗位之间如何横向协调？•岗位对人员素质的要求如何？权责体系依据组织设计，建筑企业需要考虑的问题：•二级（或三级）模式下总体权力分配－总部的权力、项目部的权力如何？•各职能块在二级间权力分配•经营方面•行政人事权力•财务•技术•质量、安全•材料•其他•二级（或三级）模式下总体责任分配•各职能块在二级间责任分配组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操作管控型战略设计ü较少正规的机制来协调ü比较适中的个人影响力ü许多正规的机制来协调(例如内部交易定价，政策)ü很高的个人影响力ü没有关联影响ü共享服务仅用于独特的或很难得到的功能ü普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应ü没有共享服务战略控制财务控股运营管控ü较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购ü许多收购：基于战略相关性，业务创造ü持续收购ü较少基于降低成本，地域扩张进行收购ü总部审阅业务部门的战略计划和目标ü共同制定战略计划和目标ü没有战略规划ü总部制定计划和预算ü掌控相关界面来保证利用协同效应ü很高程度的共享服务ü较少出售业务ü较少出售业务ü持续出售业务ü很少出售业务ü总部监测关键的战略/财务指标ü总部监测多个财务/运营指标ü从上至下制定目标ü总部经常检测多个财务/运营指标ü从长期的角度来衡量资本花费ü从长期的角度来衡量资本花费ü总部严格控制财务指标ü从长期的角度来衡量资本花费ü从短期的角度来衡量资本花费ü可以位于总部和业务部门ü可以位于总部和业务部门ü位于总部I.公司总部的举措II.对下级组织的管理III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务战略管控ü投资回报ü通过投资组合优化业务结构ü追求公司价值最大化ü业务经营行为统一管理ü公司整体协调成长ü对行业成功因素的集中控制与管理ü业务组合的协调发展ü投资业务的战略优化和协调ü战略协同效应的培育ü业务组合的协调发展ü投资业务的战略优化和协调ü战略协同效应的培育V.发展目标清晰定位组织各个层级的功能价值创造方式例子设定战略方向Ø制定和执行公司策略和业务组合策略Ø帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标Ø分配资源明确政策和管理风险Ø建立公司政策/标准；管理外部关系Ø财务计划和控制Ø管理公司内部的风险集中管理运营Ø发现并驱动运营的协同效应Ø支持各个业务部门的运作集中管理职能Ø管理人力资源，财务等有集中服务的职能Ø提供“公共事业”型职能Ø发展共享服务建立公司能力Ø发展员工技能；使最佳实践制度化Ø系统地降低成本Ø提供增值服务Ø发展管理人才发展公司文化Ø确定和发展公司文化Ø制定和管理公司变革集团总部基本的六个职能Ø对子分公司的经营指标的监控，确保实现。
管理学教案——组织与组织设计
管理学教案——组织与组织设计导言：管理学是一门关于组织的学科，研究如何合理组织和有效管理组织资源，以达到组织的目标。
而组织与组织设计则是管理学中至关重要的概念，本教案将从不同角度探讨组织与组织设计的概念与实践。
第一部分：组织概念与特征1. 组织的定义组织是指将一群人通过某种特定的方式和目的有机地结合起来，以实现共同目标的永久性社会系统。
2. 组织的特征- 目标导向性：组织必须有明确的目标，并通过组织成员的努力来实现这些目标。
- 人员结构：组织由不同职能和层级的人员构成，形成各种层次和网络关系。
- 决策与权力：组织内存在层级结构，并规定了决策和权力的分配方式。
- 协调与合作：组织成员之间需要相互协调和合作，以实现组织目标。
- 永久性：组织是一个长久存在的社会系统，不同于临时组织或项目组。
第二部分：组织设计理论1. 基本原则- 分工与协调：根据组织目标和任务需求，将工作划分为不同的部门和岗位，并通过协调机制保持协同运作。
- 权责明确：明确每个成员的权力和责任，确保任务的完成和责任的追究。
- 机构的稳定性：保持组织结构的相对稳定，以防止频繁的变动影响组织的稳定性和有效性。
2. 组织设计模式- 功能式组织：将相同功能的人员和工作集中在一起，实现分工明确和职能专业化。
- 事业式组织：根据不同的产品或服务，将相关人员和工作组织在一起，实现更好的产品或服务开发和交付。
- 矩阵式组织：基于跨部门和跨功能协作的需求，构建多维度的组织结构和协作机制。
第三部分：组织设计的实践1. 组织分析- 内部环境：分析组织的文化、价值观、结构和人员等内部因素，以了解组织的现状和问题。
- 外部环境：分析组织所处的行业、市场和竞争环境等外部因素，以预测和应对变化和挑战。
2. 组织优化- 流程优化：通过对组织内部工作流程的分析和改进，提高工作效率和质量。
- 结构调整：根据组织目标和战略，调整组织结构和职责，以适应变化和实现更好的组织绩效。
精益HR：人力资源管理框架介绍和组织设计
提供 方法
薪酬管理 制度
提供分 配方法
提供 内容
绩效考核指 标 提供 方法 提供 基础 绩效管理制 度 绩效管理体系
薪酬管理体系 晋升 提供晋升依据 提供晋升依据 绩效考核
人才发展通道
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
精益人力资源管理
补贴、津贴 福利 长期激励计划
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
精益人力资源管理
绩效管理体系
公司绩效目标分解 绩效管理工作
绩效计划： 活动：与员工一起确定部门和员工 绩效目标，制定目标和行动计划 时间：绩效期间开始时 绩效过程管理： 活动：观察、记录和总结，及时 就问题与员工探讨，提供指导、 建议 时间：整个绩效期间
劳动力成本、 纪律、工会
内部公平、 忠诚度、 培训
外部公平、 留才、 学习
奖酬理念
“马前胡萝卜”
能力提升、 业绩、 升职
贡献、 核心技能、 股票期权 双轨职业通道
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
精益人力资源管理
人力资源管理的基本内容
人力资源规划
• 人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容：
– 组织未来的成功需要什么样的人才？ – 为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理政策？
•
人力资源规划要求：
– 明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求
– 掌握人力资源的供给状况，包括目前公司拥有的人力资源以及市场上相关人力资源的数量和能 力状况 – 确定公司人力资源管理的发展方向，以满足公司业务发展对人力资源的需求
人力资源规划与组织设计
人力资源规划与组织设计随着社会的不断发展，人力资源规划和组织设计成为了企业成功的重要因素。
在一个充满竞争的商业环境中，拥有合理有效的人力资源规划和组织设计可以让企业获得竞争优势。
一、人力资源规划人力资源规划是指企业根据战略目标和业务发展需要，合理安排和配置人力资源。
通过人力资源规划，企业能够预测和满足未来的人力资源需求，并确保拥有足够数量和高素质的员工。
在人力资源规划中，首先需要进行人力资源需求分析。
企业需要考虑到未来的业务发展目标，并预测需要哪些类型和数量的员工。
只有了解自身需求，才能更好地通过招聘、培训和发展来满足这些需求。
其次，还需要进行人力资源供给分析。
企业需要评估现有员工的技能和能力，以及员工的培训和发展潜力。
通过了解员工的现状，企业可以更好地计划人力资源的配置和开发。
最后，企业还需要进行人力资源的投入和产出分析。
这一过程包括对员工的成本和效益进行评估，以确保企业能够获得合理的回报。
二、组织设计组织设计是指如何设计和构建一个合理的组织结构，以实现企业的战略目标和业务需求。
合理的组织设计可以提高企业的工作效率，优化资源配置，促进团队协作。
在组织设计中，首先需要考虑的是组织的基本结构。
组织的基本结构包括分工和协调机制。
分工是指如何将工作任务划分给不同的岗位和部门，而协调机制是指如何确保不同部门和岗位之间的协调和合作。
一个合理的分工和协调机制可以提高工作效率和组织的协调性。
其次，企业还需要考虑组织的权力结构和决策权限。
权力结构指的是各级管理层之间的权力分配，而决策权限指的是各级管理层对不同决策的权力和责任。
合理的权力结构和决策权限可以提高企业的灵活性和决策效率。
最后，组织设计还需要考虑到企业的文化和价值观。
企业的文化和价值观可以影响员工的行为和团队的合作。
一个良好的企业文化可以增强员工的凝聚力和工作动力。
三、人力资源规划与组织设计的关系人力资源规划和组织设计密切相关。
一方面，合理的人力资源规划可以为组织设计提供基础。
组织设计及企业人力资源规划
组织设计及企业人力资源规划组织设计是指对企业的结构和功能进行规划和安排的过程。
企业人力资源规划是指根据企业的战略目标和发展需求，对人力资源进行合理配置和开发的过程。
组织设计和企业人力资源规划在企业发展中起着重要作用，能够有效提高组织绩效及员工满意度。
组织设计的基本原则包括适应性原则、简约性原则、灵活性原则、协调性原则等。
首先，适应性原则要求组织设计要符合企业的战略目标和发展需求。
其次，简约性原则要求组织结构要简洁明了，避免冗余和重复。
此外，灵活性原则要求组织设计具有灵活性和可调整性，能够适应外部环境的变化。
最后，协调性原则要求组织设计要确保各部门之间的协调与合作，实现整体的协同效应。
企业人力资源规划的基本步骤包括需求预测、资源供给分析、人力资源计划和实施控制。
首先，需求预测阶段要根据企业的战略目标和发展需求，预测未来人力资源的需求量及其结构。
其次，资源供给分析阶段要分析企业现有员工的情况，包括员工的数量、能力和素质，以确定现有员工是否满足未来的需求。
然后，人力资源计划阶段要制定具体的人力资源计划，包括人员招聘、培训和发展等措施，以实现人力资源的合理配置和开发。
最后，实施控制阶段要对人力资源的实施进行监控和评估，及时进行调整和改进。
组织设计和企业人力资源规划对企业发展有着重要的影响。
首先，通过合理的组织设计，可以促进企业的协同效应和资源优化配置，提高组织的绩效和效率。
其次，通过科学的人力资源规划，可以确保企业具备足够的人力资源，并保证员工的素质和能力与企业的战略目标相匹配，从而提高企业的竞争力和持续发展能力。
此外，组织设计和企业人力资源规划还能够促进员工满意度和员工的归属感，增强员工对企业的忠诚度和凝聚力。
综上所述，组织设计和企业人力资源规划对企业的发展至关重要。
通过合理的组织设计和科学的人力资源规划，可以提高企业的绩效和效率，保持企业的竞争力和持续发展能力。
因此，企业应重视组织设计和人力资源规划工作，不断优化和完善组织结构和人力资源管理，以迎接市场竞争的挑战。
精益人力资源管理-组织设计
主讲：张何之
设计院人力资源管理
目录
A. 组织设计 B. 工作分析 C. 岗位说明书 D. 岗位管理制度 E. 案例研讨
设计院人力资源管理
组织设计主要工作内容和工作成果
组织设计和 工作分析
l 组织设计 ü 组织战略分析 ü 组织未来演变 ü 组织结构图和部 门职责 ü 管理关系和模式
• “详思约守”说的是：身为领导，首先要善于谋划，把事情的方方面面 考虑周全。古语说得好：“凡事预则立，不预则废”。预的要领是设定 目标，明确代价和利益点、把住关键指标、提前沟通分解任务、配置资 源，同时明确赏罚对策，周知众人。在规划过程中尽量做到简单清晰， 普通事务尽量简化成1、2、3三个步骤，一般的决策尽量只定上、中、下 三套方案，不求完美，但求满意。
设计院人力资源管理
分享——领导的艺术2
• 管理的真谛就在于能够调动别人还完成预定目标。所以不会授权的领导 自己忙，会授权的领导别人忙。授权是十分必要的，但是需要注意的是， 授权不是交权。授权的过程中，有一些基本的问题要处理好，否则就会 适得其反。授权的要害有三条： – 一是要会“画圈”。也就是授权的时候要给下属讲清楚这个权力在 多在范围内，多长时间有效，能调动多少资源。 – 二是要会“画饼”。告诉下属，做好了有什么前景，给予什么奖励， 完不成有什么后果。 – 三是会“画叉”。这是最要紧的一项。授权之后，还要随时监督， 约定重要事项需要上报，对于关键环节要保持否决权。这些环节包 括方向调整、关键岗位人员安排、重要资源调配、考核机制变动、 对外宣传等。
开车验收管理
•开车总体计划 •组织编制开车方案 •开车方案评审 •编制培训计划 •编制运行操作规程
•招标文件 •评标/定标 •开车分包合同签订 •项目调试分包商后评估
【慧朴管理培训课件】精益HR：岗位管理体系part1of2-组织设计
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精益人力资源管理
组织设计考虑的问题－职能设计和细分
职能设计和细分 组织形状 权力分配 部门设置 定岗定编
职能设计是通过对企业业务的分析，根据企业战略，确 定企业的各项职能并层层分解到各个管理层次、部门、 岗位的过程。 职能分割越细，工作的完成将越出色。 职能分割越细，整合这些工作成为最终成果的时间和精 力就越大。 目前的趋势为高中端组织按职能细分，以追求深度的知 识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能， 避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低 运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文 件、预定出差的机票和住宿，采购办公用品等行政工作 往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提 高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及和企 业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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精益人力资源管理
培训注意事项
手机关铃
守时
禁烟
提倡互动
Best Operation Practices “Bringing World Class Execution”
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精益人力资源管理
组织结构 组织结构扁平、松散，可以随时重组以支 持新领域的开发 产品设计和产品营销人员共同协作 强大的营销功能部门使用品牌管理结构
能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品 业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应 变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流 程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品 的上市 资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要 流程上 具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品 的成功但不惩罚失败的尝试 具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化
人力资源规划与组织设计
人力资源规划与组织设计人力资源规划与组织设计随着市场环境的变化，企业需求的变化以及员工对于工作的需求的不断提高，如何有效地进行招聘、组建和管理人力资源成为了企业发展过程中必须面对的问题。
而人力资源规划与组织设计，就是企业面对这一问题时所需要做的一系列工作。
一、人力资源规划的意义人力资源规划即是对企业现有和未来的人力资源供给与需求进行系统、科学的分析和预测，以确定企业所需人才数量和质量，以及人才的适应性和可能性。
首先，人力资源规划能够帮助企业预测未来发展方向和变化，并根据这些变化进行人力资源战略的调整和变更，从而使企业更加具有竞争力。
其次，人力资源规划可以帮助企业科学地配置和管理人力资源，提高人力资源的利用率和效益，同时有效地减少人力资源的浪费。
最后，人力资源规划是企业发展的长远考虑，它可以帮助企业长期地保持其竞争优势和发展方向不变。
二、人力资源规划的步骤每个企业在进行人力资源规划时都应该根据自身的需要和情况进行定制。
但是总体而言，人力资源规划应该包括五个步骤。
第一步，明确企业的战略目标和规划方向。
企业的战略目标和规划方向是整个人力资源规划的基础，企业必须要有一个清晰的发展愿景和方向，以便为人力资源规划提供一个宏观的指导和方向。
第二步，确定人力资源的需求。
在这一步骤中，企业需要根据其业务需求和战略目标，确定所需的人力资源数量和质量，以便为后续的人力资源配置和管理提供一个基础。
第三步，评估现有人力资源的状况。
在这一步骤中，企业需要对现有的人力资源进行一个全面的评估，了解员工的能力、技能、经验、态度和福利等情况，以便为人力资源的管理和发展提供一个依据。
第四步，制定人力资源管理计划。
根据企业的战略目标和人力资源的需求，企业需要制定一个全面的人力资源管理计划，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面的内容，以便为企业的人力资源发展提供一个框架和方向。
第五步，执行、监控和调整。
执行是实现人力资源规划的第一步，企业需要根据计划的要求，实施招聘、培训、薪酬福利等方面的政策和措施。
人力资源规划与组织设计
人力资源规划与组织设计人力资源规划与组织设计是企业战略实施过程中最重要的环节之一。
它们是为了保证企业能够有合适的人才配备，达到组织目标，并进一步为未来的发展规划提供支持。
人力资源规划是一个长期的、战略性的工作，它的目标是对企业未来的人力资源需求进行预测和评估，并制定相应的人力资源开发计划。
这其中包括确定未来岗位的数量和类型、预测员工的流动情况、评估员工的技能和能力等。
首先，人力资源规划需要对企业的战略目标有清晰的了解。
只有了解了企业的发展方向和目标，才能制定出合适的人力资源规划。
其次，人力资源规划需要依据企业的战略规划，预测未来的人才需求。
这其中包括预测未来岗位的数量和类型、岗位的职责和要求等。
然后，根据企业内部的人力资源现状，评估员工的技能和能力。
通过评估，可以了解员工的优势和不足，为进一步的培训和开发计划提供依据。
最后，根据预测的人力资源需求和评估的员工能力，制定出合适的人力资源开发计划。
这包括培训计划、绩效管理计划、招聘计划等。
人力资源规划中的一个重要环节是组织设计。
组织设计是根据企业的战略目标，确定企业的组织结构和岗位设置，以达到组织效能最大化的目标。
一个合理的组织设计可以使企业的各个部门协同工作，高效运营。
首先，组织设计需要考虑企业的战略定位和目标。
根据企业的战略目标，确定企业的核心职能和需要建立的部门。
其次，组织设计需要考虑企业的规模和发展阶段。
不同规模和发展阶段的企业需要不同的组织结构。
一个初创企业需要创造一个灵活的组织结构，以适应快速变化的市场需求。
而一个发展成熟的企业则需要一个稳定的组织结构，以提高工作效率。
然后，组织设计需要考虑企业内的人员配备。
根据人力资源规划的结果，确定需要设立的岗位和职责，以及各个部门之间的协作关系。
最后，组织设计需要考虑企业的文化和价值观。
一个企业的组织结构应该符合企业的文化和价值观，以促进员工的凝聚力和工作积极性。
人力资源规划与组织设计是一个循环往复的过程。
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精益HR：组织规划与组织设计
慧朴企业管理咨询（上海）有限公司
组织规划与人力资源管理
1.集团管控
2.组织设计
3.工作分析
4.岗位说明书
5.岗位管理制度
6.案例研讨
大型企业集团管控的主要问题
•管控与战略脱节；
•集团各组织层级定位不清楚；•对业务管控模式选择不合理；•管控功能体系不健全；
•管控体系难以实施到位。
•企业的管理模式和企业的追求（远景、业务）脱节；•集权分权的矛盾，做强和做大的矛盾；
•管控模式和业务脱节；
–业务类型变了，管控方式没有改变；
–业务模式变了，管控方式没有改变；
–业务区域变了，管控方式没有改变；
–业务规模变了，管控方式没有改变；
•……
管控模式是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以
流程和制度为基础的动态系统
图：管控模式优化框架
目标计划监控考核激励
流程
管理控制系统
制度
企业战略
组织结构
组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置
具体的管控模式必须清晰的回答以下问题，即管控模式的关键内容
上级组织/下级组织定位
组织结构与职能设计
分项管控与关键流程设计
运作模式与集分权设计
–下级组织是定位为施工组织主体还是经营主体？只是一个成本中心还是一个责任与利润中心？或者局部的成本中心？–选择矩阵制的运作模式还是独立的项目制运作模式？–上级组织与下级组织之间关键的权责如何分配？
–上级组织与下级组织的组织机构/岗位如何设置，职能如何分配？操作流程与制度体系
–各业务板块如何进行管控？–各关键业务流程如何设计？
–如何对各下级组织进行业绩管理？
–如何对项目进行业绩管理？如何对职能部门进行业绩管理？–具体的操作流程与制度体系框架及内容是怎样的？
绩效管理体系
组织管控优化的重点在企业的管控模式、组织结构和权责体系三个方面建立组织
管理模式
管控模式
建筑企业需要考虑的问题•公司本部的职能如何定位？是强总部还是强项目部？
•建筑企业是公司－项目部二级管控模式还是公司－分公司－项目部三级管控模式？
•二级模式和三级模式对建筑企业在管理上有何挑战？
•如果是三级模式，分公司是利润中心模式还是建筑企业的派出机构、成本中心模式？•项目部应该采用利润考核还是成本考核？两种模式在建筑企业有何优劣？
组织结构
依据管控模式进行组织设计，建
筑企业需要考虑的问题
•总部设计哪些部门？
•部门职能如何划分？
•职能划分的合理性如何？
•部门之间如何横向协调？
•部门职能如何划分到岗位？
•岗位需要的编制如何？
•岗位之间如何横向协调？
•岗位对人员素质的要求如何？
权责体系
依据组织设计，建筑企业需要考
虑的问题：
•二级（或三级）模式下总体权
力分配－总部的权力、项目部
的权力如何？
•各职能块在二级间权力分配
•经营方面
•行政人事权力
•财务
•技术
•质量、安全
•材料
•其他
•二级（或三级）模式下总体责
任分配
•各职能块在二级间责任分配
组织管控模式可根据其管控深度和管理手段可分为财务管控型、战略管控型和操
作管控型
战略设计
ü
较少正规的机制来协调ü比较适中的个人影响力ü许多正规的机制来协调(例如内部交易定价，政策)ü
很高的个人影响力
ü
没有关联影响
ü
共享服务仅用于独特的或很难得到的功能
ü普遍使用共享服务来获得协同效应和规模效应
ü
没有共享服务
战略控制
财务控股
运营管控
ü较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购ü许多收购：基于战略相关性，业务创造
ü持续收购ü较少基于降低成本，地域扩张进行收购ü
总部审阅业务部门的战略计划和目标
ü
共同制定战略计划和目标ü
没有战略规划ü
总部制定计划和预算ü
掌控相关界面来保证利用协同效应
ü
很高程度的共享服务ü较少出售业务
ü较少出售业务
ü持续出售业务ü
很少出售业务ü总部监测关键的战略/财务指标ü总部监测多个财务/运营指标ü
从上至下制定目标
ü总部经常检测多个财务/运营指标
ü从长期的角度来衡量资本花费
ü从长期的角度来衡量资本花费
ü
总部严格控制财务指标ü从长期的角度来衡量资本花费
ü
从短期的角度来衡量资本花费
ü
可以位于总部和业务部门ü可以位于总部和业务部门ü位于总部
I.公司总部的举措
II.对下级组织的管理
III.对协同效应的管理IV.总部的共享职能和服务
战略管控
ü投资回报
ü通过投资组合优化业务结构ü
追求公司价值最大化
ü业务经营行为统一管理ü公司整体协调成长
ü
对行业成功因素的集中控制与管理
ü业务组合的协调发展
ü投资业务的战略优化和协调ü
战略协同效应的培育
ü业务组合的协调发展
ü投资业务的战略优化和协调ü
战略协同效应的培育
V.发展目标。