某公司组织设计与人力资源咨询项目建议书.ppt

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项目建议书主要内容

项目建议书主要内容一、概述项目建议书是对一个项目的初步规划和设计，旨在向相关方提供项目的背景、目标、可行性分析、实施计划、预算等信息，以便决策者能够全面了解项目，并做出明智的决策。

本文将详细介绍项目建议书的主要内容。

二、项目背景在项目建议书的开头，需要对项目的背景进行简要介绍。

包括项目的起因、目的和重要性等。

例如，某公司决定开展一个新的市场营销项目，以提高销售额和市场份额。

三、项目目标接下来，项目建议书需要明确项目的目标。

目标应该是明确、具体、可衡量的，并且与项目背景相一致。

例如，该市场营销项目的目标可以是增加销售额10%、提高市场份额至30%。

四、可行性分析在项目建议书中，需要对项目的可行性进行分析。

这包括市场可行性、技术可行性、财务可行性等方面的分析。

例如，市场可行性分析可以包括市场需求、竞争对手、目标客户等方面的调研和分析。

五、项目实施计划项目建议书中应包含项目的详细实施计划。

实施计划应该包括项目的各个阶段、关键里程碑、时间表、资源需求等信息。

例如，市场营销项目的实施计划可以包括市场调研、制定营销策略、实施营销活动等阶段。

六、项目预算项目建议书中需要提供项目的预算信息。

预算应该包括项目的各个方面的费用，如人力资源费用、设备费用、宣传费用等。

例如，市场营销项目的预算可以包括市场调研费用、广告费用、促销费用等。

七、风险评估在项目建议书中，需要对项目的风险进行评估和分析，并提出相应的风险应对措施。

风险评估可以包括市场风险、技术风险、财务风险等。

例如，在市场营销项目中，可能存在竞争对手反击、市场需求变化等风险。

八、项目评估指标项目建议书中应该列出项目的评估指标，用于衡量项目的成功程度。

评估指标应该与项目目标相一致，并且可衡量。

例如，在市场营销项目中，评估指标可以包括销售额增长率、市场份额增长率等。

九、项目影响分析项目建议书中需要对项目的影响进行分析。

影响分析可以包括经济影响、社会影响、环境影响等方面的分析。

人力资源管理咨询主要流程

工作成果
•《XX电子咨询项目操作手册》
步骤二：人力资源管理现状诊断
内容说明
•企业问题的解决应该从系统的角度，全面解决各类问题
•此次人力资源咨询项目，从对整个人力资源系统进行全面诊断着手，重点分析绩效考核和薪酬等问题
工作目标
工作方法
•明晰公司在人力资源战略与政策设想
•对公司人力资源管理现状有清晰、深入的了解
•清晰讲解方案内容 •组织决委会对设计方案进行研讨、提出调整建议、达成共识 •规划后续工作，协助展开年度培训计划
步骤一：项目启动
内容说明
•与高管层协商：
– 项目整体的目标、内容、时间进度 – 达成目标的形式、内容和后勤 – 项目期望和成功因素等
•协助公司建立决策委员会和职能小组
– 决委会包括公司高层和专职代表，如人事科、主业务部等相关人员 – 决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作
工作成果
•《培训管理体系方案》
培训体系设计流程
工作分析阶段
信息调研阶职责梳理
任职资格建立
培训薄弱现状环节
重点框架体系体系培训推动运行需求设计设计答辩宣贯实施辅导
※了解并梳理核心岗位的岗位核心职责 ※了解并建立核心岗位的任职资格 ※辅导建立核心岗位的培训辅导卡
绩效考评辅导
通过一定周期绩效体系的试运行，调整绩效管理方法和工具，确保体系适用性辅导企业管理人员掌握目标分解、考核评价和绩效管理的方式方法帮助企业绩效专员具备绩效体系推行能力
问卷调查访谈调查企业资料收集
企业管理现状分析
一对一访谈问卷调查现场观察座谈调查企业资料收集

某国药集团流程优化设计咨询项目建议书

某国药集团流程优化设计咨询项目建议书某国药集团流程优化设计咨询项目建议书一、项目背景某国药集团是该国最大的药品生产和销售企业之一，同时也是国内最重要的医疗保健服务提供商。

由于该集团的发展规模日益扩大，现有的流程设计已经无法满足其复杂的经营需求，需要进行流程优化设计，以提高企业的效率和竞争力。

二、项目目标该项目的目标是通过对某国药集团的流程进行优化设计，实现以下目标：1.提高工作流程的效率和可靠性，减少出错和重复工作；2.优化供应链流程，缩短采购和生产周期，降低库存成本；3.改善销售和市场营销流程，增加销售额；4.提高员工满意度，减少人力资源管理的复杂性。

三、项目内容1.流程优化设计：对某国药集团现有流程进行全面分析，找出瓶颈和问题所在，提出相应的优化方案。

包括但不限于销售流程、采购流程、生产流程、人力资源流程等。

2.供应链优化：通过优化供应链流程，减少库存成本、缩短交货周期，提高对市场需求的响应速度。

同时，提升供应商的绩效评估和合作友好性。

3.销售和市场营销优化：通过调整销售和市场营销流程，提高客户满意度，扩大市场份额。

包括但不限于客户关系管理、市场细分、产品定价等方面。

4.人力资源管理优化：优化人力资源流程，包括员工招聘、培训、绩效评估等，提高员工福利和薪酬制度，增加员工满意度，降低人力资源管理的复杂性。

四、项目实施计划1.项目启动阶段（1个月）：与某国药集团进行初步会议，明确项目目标、范围、方法和时间安排，并成立项目团队。

2.数据收集和分析阶段（2个月）：对某国药集团各个流程进行数据收集和分析，找出问题所在，并与现场员工进行访谈。

3.流程优化设计阶段（3个月）：根据收集的数据和问题分析结果，制定流程优化方案并与相关部门进行讨论和确认。

4.方案实施和测试阶段（4个月）：根据流程优化方案，实施所提出的改进措施，并进行测试和验证。

5.方案评估和总结阶段（1个月）：对实施的方案进行评估和总结，并提出进一步的改进措施和建议。

公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)

信息技术咨询
信息技术战略/总体规划信息技术项目管理信息技术标准信息技术管控及流程信息技术外包服务
‹#›
ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
** ProvenCourseSM 方法论帮助客户获得成功
运营应用与处理外包商务流程外包
战略商务策略 IT 策略转型服务
人力资源管理
人力资源战略组织结构及岗位设计岗位评估薪酬管理绩效管理能力素质模型人力资源管理流程员工职业发展规划变革管理
财务管理
商业智能作业成本法/作业成本管理共享服务中心全面预算管理财务变革资产/资本管理风险管理（内部管控）尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点重要启示
主要启示集团公司对成员公司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务特点，确定集团管控战略定位，以指导工作方向和重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行保险资本市场全球多样化市场
‹#›
纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。

《项目启动会PPT》

UFPMP虚拟项目评审
核心价值：最佳业务实践优化业务流程知识贡献
UFPMP项目监控
UFPMP项目成果
实施价值－知识转移
贯穿全程的知识转移
规划阶段蓝图设计系统建设及上线准备系统切换新系统持续支持
高级培训教育
应用级培训教育
•多层次、全过程的产品应用培训 •操作培训、项目管理、 •实施方法、工作准则及方法 •调研培训、方案培训、测试培训 •系统配置、流程、单据与报表等管理层项目小组关键用户项目小组、最终用户及相关业务人员
（填写突出主题的口号）
XXXX公司项目启动会
•用友软件股份有限公司
•职务姓名
•2011年月日
讲演主题
个人及团队介绍
实施的价值
实施方法论
实施的目标及里程碑
成功的关键因素
用友公司介绍
用友软件（股票代码600588）成立于1988年。
亚太本土最大管理软件提供商，中国最大的管理软件、 ERP软件、财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件及小型管理软件提供商。提供从入门级企业到大型集团企业的全线管理软件：通、U6、 U8、U9、NC。目前，中国及亚太地区超过60万家企业运行用友软件，每年超过 8万家企业选择用友软件，每天超过500万用户使用用友软件。中国软件业最具代表性企业。“用友ERP管理软件”系“中国名牌产品”。
见实施方法论，后面顾问会带领大家逐步走过人 —— 观念转变、激励机制、资源调配；企业文化 —— 市场竞争意识、团队精神；变革 —— 不符合市场经济要求的管理模式；效益 —— 实现项目的目标效益；协调 —— 部门间的矛盾，定期工作会议；进度——参加阶
段项目会议，关注任务完成情况，顾问的项目汇报。

(人力资源知识)年EHRM全套最佳教材不可不看

课程目录前言：拨云驱雾直面真谛（第一天上午第一段）——人力资源概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈3-10一、人力资源的产生与发展┈┈┈┈┈┈┈┈┈4二、人力资源在企业的地位┈┈┈------┈┈┈5三、人力资源管理与传统的人事管理的比较┈┈5四、人力资源工作在企业的使命┈┈┈┈┈┈┈5五、人力资源与企业各方面的关系┈┈┈┈┈┈5-6六、我国人力资源工作面临的挑战┈┈┈┈┈┈6-7七、当前中国企业人力资源工作中的弊端------7八、建设卓越的人力资源部门的关键------┈┈7-9九、人力资源大系统关系图┈┈┈┈┈┈┈┈┈10第一篇：万丈高楼始于基础（第一天上午第二段）——工作分析与工作设计------------------------11-30一、关于工作分析┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈12二、关于职务说明书------------------------------------13三、工作分析与职务说明书的变化趋势与操作要点┈13四、工作分析的主要方法、工具及其使用---------14-21五、职务说明书及范例---------------------------------22-25六、企业中工作分析工作的组织与实施--------26-28七、工作分析在企业运营中的创新法┈┈┈┈┈29-30第二篇：运筹帷幄慧眼识英（第一天下午）——人力资源诊断规划与招募面试------------31-56一、正确的用人原则┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈--┈32二、企业人力资源需求诊断与规划模型┈┈┈┈32-33三、组织评价与人力资源梯队模型技术┈┈┈┈34四、招募途径的选择┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈34-35五、内部招聘运作管理实务---------------------------36-37六、外招运作管理实务---------------------------------38-48七、三种有效面试方法┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈49-54八、外招后续工作┈┈┈--------------------55-56第三篇：明察秋毫持续改进（第二天上午）——能绩考评与绩效管理----------------57-80一、能绩考评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈58二、关于绩效的诸个问题------┈┈┈┈┈┈┈58-64三、关于考评指标设计与权重运用------┈┈┈65-67四、不同考核类型的不同考核结构┈┈┈┈┈┈67五、五种实用的考核体系┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈67-80第四篇：去伪存真前瞻未来（第二天下午）——素质测评与生涯规划的制定--------------81-103一、素质测评的由来┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈82二、素质测评概述┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈83-86三、素质测评的内容及其设计方法------------------87-91四、常用素质测评项目及其测评尺度┈┈┈┈┈91-93五、几种代表性职务的素质结构模型---------------94六、素质测评的示范及演练┈┈┈┈┈┈┈┈┈95-100七、如何撰写职业规划书┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈101-103第五篇：华山论剑公平当道（第三天上午）——薪酬设计与激励系统---------------104-125一、“薪酬与激励机制”的真相┈┈┈┈┈┈┈┈105-106二、薪酬的范畴与功能---------------------------------106-107三、薪酬管理、薪酬制度及相关法规┈┈┈┈┈108-111四、薪酬设计的技术环节┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈112-114五、薪酬体系的财务效益统计与评估┈┈┈┈┈115六、结构工资制度设计与制订------------------------116七、职能工资薪酬制度的设计与制订┈┈┈┈┈117-125第六篇：挖掘潜能共同成长（第三天下午）——员工培训系列┉┉┉┈┈┈┈┈┈┈-126-155一、企业培训的价值┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈127-129二、当前企业培训中存在的问题┈┈┈┈┈┈┈129三、培训部门的职能与培训经理的岗位职责┈┈130-131四、培训的范畴┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈132-133五、培训需求征询、调查与确认┈┈┈┈┈┈┈134-139六、培训规划、计划与企划┈┈┈┈┈┈┈┈┈140-146七、培训项目操作管理实务┈┈┈┈┈┈┈┈┈147-152八、培训结果管理┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈┈153九、培训结果管理--------------------------154-155第七篇：专业领域蕴育精英——依德伦公司服务项目简介┈┈┈┈---156-158前言拨云驱雾直面真谛——人力资源概览本篇主题——一、人力资源的产生与发展二、人力资源在企业的地位三、人力资源与人事管理的比较四、人力资源在企业的使命五、人力资源与企业各方面的关系六、我国人力资源工作面临的挑战七、当前中国企业人力资源工作中的弊端八、人力资源大系统观本篇主要解决以下问题——⏹ 中国有着悠久的“人学”历史和博大精深的“人学”学说，为什么“人力资源”却发端与产生于美国？⏹ HR在企业体系里究竟要扮演什么角色？⏹ 人力资源管理与人事管理的根本区别是什么？⏹ 人力资源部门与直线经理是怎样分工合作的？⏹ 为什么说人力资源是企业最主要的核心竞争力？⏹ 中国企业在HR领域遭遇的最主要挑战有那些？⏹ 什么是人力资源大系统观？一、人力资源的产生与发展1、企业竞争的演变●八十年代以前：●八十——九十年代：●九十年代以后：案例：美国通用CEO杰克·韦尔奇启示：2、人力资源产生的历史背景问题：我们中国有着丰富而又深厚的“人学”历史，但为什么“人力资源”的学说与实践体系却产生于美国？原因：●工业革命运动●科学管理运动●早期工业心理学●人际关系运动●行为科学3、人力资源发展史六十年代以前，日本的“终身雇佣制”和“年功序列制”较好地体现了旧时代的人力资源理念。

xx战略咨询项目建议书

• 1.3.3 分析钢铁行业业务对xx整体利益的影响
项目阶段性成果
• 钢铁行业业务盈利潜力分析报告
• 钢铁行业业务对公司其他业务的支持分析报告
• 钢铁行业业务对于公司整体效益的意义与展望报告
机密
和君创业
2.1 xx发展现状诊断
第 23 页
辅导客户实施及运营
进行行业分析
xx的SWOT 分析
和君创业
钢铁行业分析：S-C-P 模型
外部环境的变化
行业
S 结构
企业
C 行为
企业
P 绩效
PEST分析 • 技术发展
本行业技术相关技术 • 社会变化人口统计规律生活方式变化 • 政策变化国内国际 • 经济
- 需求
- 营销
- 替代产品可获得性
- 定价
-Hale Waihona Puke 产品差异性- 批量- 增长率
1.1 进行钢铁行业SCP分析
1.2 分析xx在钢铁行业的相关经验
1.3 评估未来机会
项目行动
• 1.3.1 分析钢铁业务的盈利潜力
• 评估历史财务状况 • 访谈相关业务发展人员 • 预测未来盈利状况
• 1.3.2 分析钢铁业务彼此之间的影响
• 评估钢铁业务利润贡献率
•
分析钢铁行业业务与其他业务的相互关系
采取行动以确保获取竞争优势（如以制度创新、组织创
新、技术创新、市场创新、
产品创新为手段，以卓越的
制造及运作策略
资源和竞争能力为基础在竞争中获得优势）
品牌营销策略
制定关键职能战略，建立对市场有宝贵价值的资源强势和能力
地理区域性市场覆盖面及垂直一体化程度（全部，部分）

美的集团管控模式公司治理和组织架构管理咨询项目

公司制度和指导方针公司决策机制及流程内部交易价机制资源配置
各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素
过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力
通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值
批准或否决业务单元战略规划审批主要的固定资产投资计划设定绩效指标并积极监控任免业务单元高管层/继任人选
总部人员的规模
小
较小或中等
大
大
对管控模式的理解
对应于四种不同的管控模式，集团总部在创造价值的行为方式上也具有不同的表现
较少基于降低成本，地域扩张进行收购很少出售业务
许多收购：基于战略相关性，业务创造较少出售业务
较少的基于战略相关性，技能传递的投机收购较少出售业务
持续收购持续出售业务
掌控相关界面来保证利用协同效应
业务单元的独立性
在战略和运营上有自己的独立性就财务表现向总部负责
在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性就费用水平和盈利能力向总部负责
有一定的独立性就运营层面的表现向总部负责
较少程度的独立性就财务表现向总部负责
总部关注的价值
股东价值
企业价值
首要遵循业务操作标准
首要遵循管理标准
人员的设置
培养强大的功能型技术经营改进与企业战略直接相联系
缺点
无法实现规模效益公司总部必须仔细监控下属公司的业绩非正式的流程缺乏对公司运营的影响
如果公司治理结构和管理流程执行不当则会影响价值创造财务表现可能会滞后于实际业务的发展
由于缺乏交叉功能协作，企业适应市场变化的能力减弱过分注重成本节约会更改对新市场机会的忽视一般会妨碍业务对市场进行细分并发展相应的产品和渠道
需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势知识作为公司资产的重要性‘投资’ 包括人员、发展，而非局限于固定资产需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应对“必须的组织解体”方法的接受知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势

某集团公司绩效管理项目改进建议书

绩效管理咨询项目建议书
目录
1. 某某公司简介 2. 项目总体目标与总体设计思路 3. 项目主体模块设计与预期成果承诺
4. 某某的咨询方法和项目小组
5. 咨询顾问简介 6. 项目时间安排、验收、预算及付款方式，其他事项
我们在人力资源管理体系设计方面已完成的项目
已经完成咨询的项目概要*
行业咨询项目的情况简介
张小文高级咨询师曹阳
清华大学管理学硕士。曾任联想集团成都公司副总经理、平台公司总经理、神州数码公司华南区销售总监等职务，具有丰富的企业实践工作经验和管理理论知识。
高级咨询师何晓利高级咨询师陆学彬高级咨询师
总经理助理兼市场发展部经理。86年毕业于清华大学。在特发信息股份公司光缆事业部十年工作期间，曾任销售大区经理、高级商务经理等职。负责事业部管理体系建设，有16年大型高科技企业管理实践工作经验。湖南师范大学心理学硕士。历任三一重工股份公司人力资源部部长，深圳黎明网络有限公司人力资源部经理。华为公司人力资源部人力资源高级经理，具有丰富的人力资源管理理论基础和企业管理实践经验。中国人民大学人力资源管理硕士。有五年华为公司人力资源管理工作经验，曾任华为公司人力资源部高级经理，曾长期与HAY 、IBM等国际咨询公司合作，具有丰富的企业实践工作经验和管理理论知识。管理学博士。2年国家级核心人力资源期刊编辑经验，4年专业管理和咨询经验。主要著有《领导干部人力资源管理》《人力资源是第一资源》,曾在《中国人力资源开发》、《中外企业文化》、《企业家》等刊物上发表30篇文章。
孙波常务副总经理资深顾问
某某培训发展有限公司常务副总经理，资深咨询师，毕业于西北大学经济管理学院，获硕士学位，曾任国有大型上市企业人力资源部经理、深圳华为技术有限公司招聘经理，有丰富的项目运作经验，曾参与主持或主持过白沙集团、新奥集团、四川迈普数据通信有限公司等多个管理咨询项目。

人力资源管理咨询项目建议书范文

人力资源管理咨询项目建议书范文
一、项目概况
1. 项目背景
2. 项目目标
3. 项目内容
二、公司现状分析
1. 公司简介
2. 人力资源现状
3. 存在的主要问题
三、咨询方案
1. 咨询思路
2. 咨询流程
3. 咨询内容
3.1 人力资源战略规划
3.2 组织设计与岗位评估
3.3 薪酬福利体系优化
3.4 绩效管理体系建设
3.5 培训发展体系构建
3.6 员工关系管理
四、项目团队
1. 项目顾问介绍
2. 项目团队组成
五、项目计划
1. 项目进度安排
2. 项目实施方式
六、投资预算
1. 项目费用明细
2. 项目收益预期
七、后续服务保障
1. 持续跟踪服务
2. 定期复盘总结。

《研发项目管理》经典ppt

•为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整 •需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益 •双重报告制度引起矛盾和混乱 •渠道的增生会创造信息的阻塞 •责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难 •由于距离远、语言、时间、文化等相去太远，这种混乱与矛盾也不易处理和解决
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三、项目组建矩阵式组织结构：应注意的问题：
•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人员的变动应相互周知 •考评应由两个系统的经理综合平衡考虑 •费用的核算应按项目开发时间和计划分摊 •项目经理对项目的全流程负责 •两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需求
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三、项目组建
组建项目组：
一个实力强大、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。作为项目经理，为了整个项目组的成功，不仅要给予项目组成员技术指导及管理方面的专门知识，还得加上你无形而具深义的热情和支持。营造一个团结而宽松的工作氛围是项目经理的基本职责之一。因次，在组建项目组时你就得从以下方面考虑： 1、建立一个结构合理的项目组 2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点，了解他们的能力 3、树立并保持项目组的团队精神 4、争取管理部门的支持 5、项目组内经常的有效的沟通
与职能部门的桥梁
向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准
协同外围小组的活动
管理职能部门的项目计划和预算负责PDT与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计/项目进行评审
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三、项目组建
外围小组成员的角色及义务：
组长组员
外围组
外围组
职能部门中工作于该项目的人员
独立完成产品定义、市场交付、设计、测试等工作

XX集团公司总部组织结构与岗位设置建议报告

XX集团公司总部组织结构和岗位设置建议报告导读集团公司总部部门岗位设置建议集团公司总部组织结构建议组织结构设计原则和目标资源的共享促进核心能力的形成尽可能地实现资源共享，规模经济效应最大化，降低成本技术能力运作能力管理能力……结构简化职责分明互为制衡管理层级少，适当的管理跨度，便于指挥和控制职责清晰，相互间无重叠、无交叉不相容职责分设，互为制衡敏捷响应对市场变化反应敏捷，调整及时组织结构设计原则实现战略目的，推进战略实施强化职能的宏观性强化监督、控制职能计划与执行部门分离对非关键职能进行恰当的合并、剥离，以减少横向管理复杂性，降低协调成本降低管理层级，减少协调成本，实现有效控制目标总部组织结构宏观调整的工作重点进一步增进集团公司企业化发展的进程，巩固集团整体航空产品总承包地位加强相关市场职能管理，突出军品市场的客户公共关系管理，民品市场的放开搞活增强新产品开发和投资管理职能，为新经济增长点的培育奠定基础提高总部对下属企事业单位的协调、控制能力，在进一步强化人事管理控制的基础上，逐步理顺信息控制、财务控制、权限控制增强集团公司总部各个部门工作开展的监督、管理、考核，提高总部整体行为能力、工作效率和效益集团公司组织结构的调整重点：一取消、一新设、一合并改造、一分立总部部门职能划分、处室设置原则?? 业务独立原则，按照工作内容和工作性质分类、分工承担职责，避免交叉、重叠?? 流程简洁、顺畅原则，避免重复和脱节?? 监督、执行职责分设原则，监督、执行职责分设利于相互制约、有效控制和加强管理。

此原则体现在部门处室设置与领导分工上?? 管理幅度原则：通用管理原则一般认为一位普通管理者能够有效指挥下属的人数不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理，过小等于无效管理?? 部门综合类事务不单独设立处室管理办公厅职责整合和处室设置建议办公厅现有处室政研新闻办法律事务办综合处秘书处机要文档处通信处行政处保卫保密处职责取消：电话班划拨到服务中心；通讯、网络维护外包（如301所）职责增设：政府公共关系事务的管理；信息的收集、整理、更新和定期发布工作职责划转：对集团公司经济运行情况进行分析研究和预测等职责划转到发展计划部；总部医疗制度改革以及员工医疗、预防、保健和疗养职责划转到人力资源部；开展电子商务有关工作划转到市场和对外合作部职责合并：科技发展部的信息化建设和“金航工程”的组织实施和管理等职责归并到办公厅现状办公厅处室设置建议政研办新闻公关处法律事务办秘书处机要文档处信息统计处行政保卫处建议处室剥离：原综合处取消。

咨询项目建议书案例-模板

比的薪酬结构
与核心业务关联性
低层级高关联 • 如核心业务部门的一
般员工 • 一般采取适中的固浮
比结构
在物质激励的基础上，从全面薪酬视角出发，设计非经济性报酬部分，提升满意度，提高工作积极性。
全面薪酬
经济性报酬
非经济性报酬
直接的：基本工资、加班工资、奖金、奖品、津贴等间接的：公共福利、保险计划、培训、住房、餐饮等其他：有薪假期、休息日、病事假等工作：有兴趣的工作、挑战性、责任感、成就感等企业：社会地位、个人成长、个人价值的实现等其他：友谊、关怀、舒适的工作环境和条件等
高
有竞争力低
无
高
组
合
福利低
低
有竞争力高
高
低
在薪酬结构优化策略的基础上，针对企业内部不同人群，具体设计薪酬结构
高层级弱关联 • 如职能管理高管 • 一般采取适中的固浮
比结构
低层级低关联 • 如职能管理部门的一
般员工 • 一般采取相对高固定
比的薪酬结构
岗位层级
适中
高浮动比
高固定比
适中
高层级高关联 • 如核心业务高管 • 一般采取相对高浮动
特别声明
某公司提交的咨询方案、建议书等，负有保密义务，未经许可，不得向第三方透露，拥有该项目建议书的全
部版权及知识产权。
在项目谈判阶段及实施过程中，凡涉及双方公司需要保密的内容，由一方提出，另外一方应积极响应，严格
遵守。
该建议书基于我们对的初步了解，而非最终结论，在充分掌握信息的基础上，我们会优化项目思路与方法，
公司人工成本问题
薪酬满意度问题
薪酬激励性问题
薪酬外部公平性
薪酬内部公平性

某公司咨询项目建议书

专注于XXX行业，提供XXX等服务。
公司业绩
在业内拥有良好的口碑，曾获得过XXX奖项。
业务现状与挑战
业务发展状况
目前公司业务发展稳定，但面临竞争激烈的市
场环境。
客户需求变化
客户对服务品质和响应速度的要求不断提高。
技术更新换代
行业内新技术不断涌现，需要跟上技术发展趋
势。
人力资源问题
人员流动性较高，对业务稳定产生一定影响。
04
项目实施计划
实施时间表
阶段一
需求调研与方案设计（2个月）
阶段三
项目测试与验收（1个月）
阶段二
项目实施与开发（4个月）
阶段四
项目上线与维护（1个月）
关键里程碑
里程碑一
完成需求调研，确定项目目标和范围（第1个月末）
里程碑二
完成方案设计，通过内部评审（第2 个月末）
里程碑三
完成项目开发，通过测试验收（第5 个月末）
THANKS
感谢观看
增强销售能力
通过培训销售团队，提高销售业绩和市场占有率。
降低成本
通过优化采购和生产流程，降低运营成本。
中期目标
拓展市场份额
通过市场推广和品牌建设，扩大市场份额和影响力。
提高产品质量
通过改进生产工艺和加强质量管理体系，提高产品质量和客户满意度。
增强创新能力
通过研发和技术创新，推出新产品和服务，满足客户需求。
里程碑四
项目上线运行，开始维护服务（第6 个月末）
资源需求
人力
项目经理1名，开发人员2名，测试人员1名
物力
服务器2台，测试工具1套
资金
项目预算200万元人民币

项目建议书和方案

项目建议书和方案在现代社会中，各行各业都需要经过深入的研究和规划才能够取得成功。

对于一个项目来说，项目建议书和方案是确保项目成功的重要基石。

本文将探讨项目建议书和方案的重要性以及如何制定一个可行的项目建议书和方案。

一、项目建议书的重要性项目建议书是一个项目的规划和定位依据。

它详细描述了项目的目标、范围、预算和实现方案。

一个好的项目建议书可以帮助项目团队和决策者明确项目的目标、资源需求和市场需求，从而确保项目在规划和执行过程中不偏离方向。

项目建议书还可以帮助吸引投资者和其他利益相关者的关注，为项目的推进提供必要的支持。

二、项目建议书的制定步骤1. 研究市场和需求在制定项目建议书之前，需要对市场和需求进行深入研究。

通过调研市场和竞争对手，我们可以了解该项目在市场上的潜在机会和竞争环境。

在确定项目目标和范围时，需要考虑市场需求的大小和潜在利润。

2. 确定项目目标和范围在项目建议书中明确项目的目标和范围非常重要。

项目目标应该具体、明确、可衡量，并且与组织的战略目标相一致。

项目范围应该包括项目的时间、成本、资源和可交付成果等方面的详细描述，以确保项目的可控性和可实施性。

3. 制定项目预算和资源计划项目建议书需要明确项目的预算和资源计划。

项目预算包括项目所需的资金和时间资源，需要确保项目的可持续性和精确性。

项目资源计划需要考虑项目团队的配置和资源的调配，以确保项目的顺利进行。

4. 制定项目实施方案项目建议书应该包括项目的实施方案。

实施方案应该包括项目的具体工作流程、时间计划和风险管理措施等。

此外，项目建议书还应该包括项目的监督和评估机制，以确保项目能够按计划进行并达到预期目标。

三、项目建议书的成功案例一个成功的项目建议书需要满足以下要求：准确描述项目的目标和范围、有创新性的解决方案、清晰的项目计划和预算、适当的风险管理措施。

以下是一个成功的项目建议书案例：某公司计划开发一款新型智能手机，在项目建议书中明确了该手机的目标市场、功能和竞争优势，并提供了详细的项目计划和预算。