华为和诺基亚两种管理两种命运
华为4P分析
华为4P分析姓名：乌吉斯古楞班级：信管111学号：******华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年由任正非创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。
同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
公司致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
标识示意华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化、更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境以实现自身的稳健成长。
也体现了其特有的企业文化。
产品（Product）华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本。
主营业务华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。
同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。
诺基亚成功之道及其启示
诺基亚成功之道及其启示诺基亚(NokiaCorporation)是一家总部位于芬兰埃斯波，主要从事移动通信产品生产的跨国公司。
诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主业，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后逐步发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。
专业化发展战略专业化的关键是舍弃，砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很赚钱。
在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。
奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。
他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。
只有这样，你才有可能取得赢利性增长。
而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。
”专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。
1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。
但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等盈利的产品项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。
捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。
诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。
其中在专业化道路上，还有不容忽视之处就是它的“归核化发展战略”。
所谓“归核化战略”,即为突出公司竞争优势的战略。
“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上;二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上;三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。
诺基亚“归核化战略”的具体内容包括：第一,改革诺基亚所经营的业务结构,缩小经营范围,放弃非核心业务,专注电信业务,以突出公司专长,发挥自身拥有的优势。
华为 观后感
下一个倒下的会不会是华为编者按：从两万元起家，到现在年销售额逼近400亿美金，成为全球第二大电信设备厂商，华为一直以来都是外界颇感兴趣的话题。
华为低调，它的创始人任正非更低调，过去20多年里几乎看不到他出现在公众的视野中。
但一个不容质疑的事实是，华为成功了。
为什么华为成功了？难道背后有神秘的力量？西方人质疑、猜忌，媒体也在企图“揭秘”，并且极尽渲染，即使是华为的一些员工，也从未停止过好奇与怀疑。
最新出版的一本书《下一个倒下的会不会是华为》尝试性地进行了总结。
以下是《下一个倒下的会不会是华为》部分章节：引子企业管理哲学：华为成功的神秘力量第一节时代•命运：妄想家任正非20 多年前的1987 年，一个叫作任正非的中年男人，被当时的主流社会抛离了，那年他虚岁44 岁。
“4”在汉语的谐音中意味着死亡、寂灭、消失；但双4 相加则是8，在中国南方的谐音中是“发”的意思，而“4×4=16 ”又代表着“期待顺利”—“要顺”，“6”意味着“顺”。
在这个充满了明喻、暗喻的多义命运玄机的年龄，任正非开始了他的商业人生。
其实，在此之前，他也有过不到三年的商海经历，但结果却是以失败者的角色出走。
44 岁的“失败者”任正非创建了华为技术有限公司(以下简称华为)，一个民营企业。
从此，任正非与华为成了密不可分的命运共同体。
华为是那个变革年代初期的边缘者、“私生子”，而任正非则是那个手持长矛大战风车的堂吉诃德。
20 世纪70 年代末，伟人邓小平和他的一批志同道合的战友，一批老人，在中国大地上发动了一场颠覆性的经济革命。
从1978 年到1988 年，不到10 年，中国经济与社会生活即发生了巨大变化。
几千年来，在中国，政治家与人文知识分子始终占据着主导地位，农业是这个国家的经济主脉；商人，作为一种职业，几乎没有什么地位，成功如吕不韦、胡雪岩之流也不过是政治的依附者。
是邓小平，以其巨大的政治勇气和对国内外大势的深刻洞察，在中国千年旧体制和“文革中国”的僵化模式上，拉开了一道敞亮的豁口。
哈佛看不到的商业案例之七
哈佛看不到的商业案例之七在商业世界中，成功的企业需要不断地进行创新和发展，以保持竞争力和市场领先地位。
然而，在这个快速变化的时代，有些公司无法跟上时代的步伐，导致它们的衰落和陨落。
本文将探讨哈佛看不到的商业案例之七：诺基亚的衰落和失去竞争力的原因。
诺基亚是尤为著名的一家移动通信企业，它的产品曾经在全球范围内非常受欢迎，而它也曾经是市值最高的手机制造商。
然而，诺基亚近年来已经失去了市场地位，其销售额不断下降，股价也持续下跌。
在此背景下，有必要探讨为什么一个曾经如此成功的公司逐渐失去了市场地位。
在过去，诺基亚是移动通信领域最具创新和领先地位的公司之一。
然而，它在智能手机领域的创新能力却相对较弱。
在2007年iPhone问世之前，诺基亚凭借着它的普通手机在市场上获得了很大的成功。
然而，在iPhone的出现之后，市场开始对智能手机急切需求，而诺基亚在这个领域上的创新能力却始终没有跟上。
另一个诺基亚的问题是它的管理层在公司重要的岗位上过于被动。
在市场快速变化的时代，管理层需要及时调整战略，以适应变化的市场需求。
然而，诺基亚的管理层在这方面的表现相对较为被动。
经营团队没有对市场变化做出及时的反应和调整，导致公司日益失去竞争力和市场地位。
此外，诺基亚也未能及时抓住互联网时代带来的变革。
随着互联网的兴起，智能手机的发展也迅速地推进，而这个变革对整个手机行业产生了重大影响。
它使手机从仅仅是一种通讯工具转变为一个多功能的电子设备。
与此同时，互联网的出现也就意味着消费者获得了更大的信息范围，也就更加需要一种能够连接互联网的设备。
然而，诺基亚在互联网时代到来之前未能及时把握市场机遇。
综上所述，诺基亚的衰落和失去竞争力是由多种因素造成的。
首先，它在智能手机领域上的创新能力较为弱，没有能够满足市场变化所带来的需求。
其次，管理层在整体战略方面的决策力较弱。
最后，诺基亚未能及时抓住互联网时代带来的变革所带来的机遇。
作为一个企业，及时应对市场需求和变化是获得成功的关键，而这也是其他企业可以从诺基亚衰落中学到的重要经验教训。
诺基亚衰落的原因及启示
一、诺基亚衰落的主要表现诺基亚手机的市场份额连续１４年位居全球第一，而自苹果公司２００７年推出智能手机以来，诺基亚在全球的市场份额便呈现逐步下降的趋势。
与此同时，消费者对诺基亚手机的关注度和忠诚度也在不断下降。
近几年，由于业绩不佳，财政亏损，诺基亚公司连续不断大规模裁员。
诺基亚的市值近五年来不断缩水超千亿美元，最终破产被微软收购。
二、诺基亚衰落的原因剖析（一）设计理念落后于时代潮流诺基亚多年来的设计理念是，想方设法了解消费者需要什么，然后尽可能地满足消费者的要求。
为了满足不同消费者的需求，诺基亚开发了上千种型号的产品，而消费者面对如此之多的选择无所适从。
所以，消费者从降低风险的角度出发，往往选择便宜的手机，从而导致诺基亚手机的平均价格年年降低。
诺基亚的设计理念，对于产品的不断改进有一定的作用。
但是，在当今的移动互联网时代，消费者需要全新的、多功能的智能手机终端，消费者需要的不是手机的不断改良，而是革命性的创新和颠覆。
显然，诺基亚这种因循守旧的的设计理念，无法创造出令消费者惊喜的产品。
苹果手机并没有太多的型号，相对简单的产品型号，使苹果手机在消费者心目中的形象更加准确、更加深刻、更加牢固。
在智能手机飞速发展的时代，诺基亚手机给我们的印象还是呆板的，小改小革而无鲜明特色，远远落后于这个时代。
（二）对消费者需求的变化漠视手机都有通话功能，但是消费者并不仅仅把它们当作通讯设备。
对于消费者来说，他们更需要一台多功能的手持终端，使自己的生活更加丰富多彩、更加方便快捷。
从这个意义上说，通话功能已经成了手机最基本的功能，而不再是其最重要的功能。
因此，手机产品的开发就应该以实现完美的客户体验、实现多种娱乐和移动办公功能、使用户的操作更加方便快捷为出发点，而诺基亚的设计理念仍然停留在做通讯设备阶段，停留在如何更好地实现通话功能上。
众所周知，苹果手机曾经出现了大范围的客户投诉问题，消费者称手握手机某些位置的时候通话质量会受到影响。
诺基亚决策失败案例分析(一)2024
诺基亚决策失败案例分析（一）引言概述：本文将对诺基亚决策的失败案例进行深入分析。
诺基亚是一家曾经在移动通信领域占据主导地位的公司，然而，随着智能手机的崛起，诺基亚未能适应市场需求，导致其市场份额迅速下降。
本文将探讨诺基亚决策失败的原因，以及由此带来的教训。
正文：一、市场转型的错失1. 未能抓住智能手机趋势2. 在软件和操作系统方面的不足3. 对竞争对手的低估4. 没有建立强大的应用生态系统5. 缺乏市场敏锐度，未能及时调整战略二、组织结构和内部文化的问题1. 管理层对于市场变化的忽视2. 内部沟通和协作的不足3. 缺乏创新和企业文化的转型4. 决策过程的繁琐与缓慢5. 战略执行的困难和阻力三、战略合作与收购的失败1. 与微软的战略合作未能取得预期效果2. 收购并整合诺基亚西门子网络公司的挑战3. 无法在中国市场建立强大的合作伙伴关系4. 收购诺基亚旗下的NAVTEQ公司并未带来预期的效益5. 未能把握机会从而错失了其他可能的收购目标四、缺乏市场定位和品牌建设1. 产品线过于庞杂和不统一2. 未能塑造出与竞争对手有明显差异的品牌形象3. 在价格战中陷入困局4. 没有有效的市场推广和营销策略5. 未能建立强大的产品生态系统，错失了与用户的紧密连接五、国际化和地区市场策略的局限1. 没有充分理解和适应各国市场的差异2. 未能与当地运营商建立良好的合作关系3. 对于亚洲市场的重视不够4. 销售和渠道网络的不足5. 没能利用全球化的优势来推动创新和发展总结：诺基亚的决策失败可以归结为多个方面的原因。
首先，诺基亚未能及时抓住智能手机的发展趋势，忽视了市场转型的重要性。
其次，组织结构和内部文化的问题导致了决策执行的困难和阻力。
此外，战略合作和收购的失败以及缺乏市场定位和品牌建设也在一定程度上导致了诺基亚的失败。
最后，对国际化和地区市场策略的局限也限制了诺基亚的发展。
从这个案例中，我们可以得到许多宝贵的教训，以帮助其他企业避免类似的错误，并更好地适应市场变化。
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
03
CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
诺基亚战略管理案例分析
诺基亚——科技以人为本诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。
诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。
在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。
一、诺基亚的发展史1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。
2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。
20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。
3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。
1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。
4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。
诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。
2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。
案例诺基亚的成功与失败
案例诺基亚的成功与失败诺基亚是一家芬兰的跨国通信公司，成立于1865年，是世界上最早生产手机的公司之一、在手机领域，诺基亚曾经一度占据着市场的主导地位，但后来却逐渐走向衰落，最终被迫把手机业务卖给微软。
本文将探讨诺基亚的成功与失败，并分析其中的原因。
首先，诺基亚的成功可以追溯到早期的发展阶段。
20世纪80年代至90年代初期，诺基亚在手机行业取得了突破性的进展。
他们率先推出了一系列创新的产品，例如经典的诺基亚3310，这款手机以其坚固、耐用的特点迅速赢得了全球用户的喜爱。
此外，诺基亚还非常注重手机的外观设计和功能性能，为用户提供了丰富的选择。
他们将手机变成了时尚的消费品，不仅实现了通信的功能，还能满足用户的娱乐和社交需求。
其次，诺基亚的成功还与他们在研发和技术方面的投入密不可分。
作为一家通信公司，诺基亚一直致力于手机技术的研究和发展。
他们拥有强大的研发团队，不断推出具有创新性的产品和技术。
例如，在移动通信标准方面，诺基亚率先推出了GSM（全球移动通信系统）标准，为全球手机行业的发展奠定了基础。
此外，诺基亚还是第一家推出具有摄像头功能的手机，并在音乐播放和游戏方面做出了重要贡献。
这些技术上的突破使诺基亚能够不断满足用户的需求，并建立起强大的品牌影响力。
然而，诺基亚的成功也是有局限性的。
随着新一代智能手机的兴起，如苹果的iPhone和安卓系统，诺基亚的市场份额逐渐减少。
一方面，诺基亚的智能手机没有及时跟上市场的变化，无法满足消费者对高级功能和用户体验的需求。
他们坚持使用自己的Symbian操作系统，而没有及时转向更被市场接受的操作系统，这导致了他们在智能手机领域的竞争力下降。
另一方面，诺基亚也对市场趋势的预判出现了问题。
他们没有意识到触摸屏幕和应用程序的重要性，而过于依赖于物理按钮和基础功能。
这使得他们在移动互联网时代的竞争中逐渐失去了优势。
此外，管理层的失误也是导致诺基亚失败的原因之一、在过去几十年中，诺基亚面临了多次重组和管理困境。
诺基亚战略失败的原因
诺基亚战略失败的原因诺基亚曾经是全球最大的手机制造商，然而在智能手机时代的竞争中却失去了领先优势，最终导致战略失败。
下面将从以下几个方面分析诺基亚战略失败的原因。
一、创新停滞在智能手机的竞争中，创新是最重要的竞争力。
然而，诺基亚在创新方面未能及时跟上竞争对手，导致了技术和功能方面的滞后。
诺基亚在2000年至2024年之间一直占据着市场主导地位，但却未意识到智能手机的崛起，错过了这个市场的机会。
当苹果推出第一款iPhone时，诺基亚对于触屏技术和操作系统的重要性认识不足，导致了错失市场份额。
二、错误的战略决策诺基亚在智能手机市场上一直使用自家的Symbian操作系统，而竞争对手苹果和谷歌则采用了全新的操作系统。
这导致了诺基亚无法及时提供有吸引力的应用程序和生态系统，也限制了其在应用市场和开发者社区的吸引力。
此外，诺基亚还有过几次重大战略决策的失误，如收购无线通信设备供应商Lucent Technologies和地图服务商Navteq，这些决策未能带来预期的效益，甚至加剧了财务困境。
三、组织结构问题诺基亚在过去是一个高度分散和多元化的组织，面临着管理和协调的挑战。
在面对智能手机竞争时，它没有能够及时作出反应并做出决策，这导致了内部的混乱和决策失当。
此外，诺基亚也没有建立起一个能够适应快速变化的市场环境的敏捷管理团队和组织文化。
四、市场定位问题诺基亚在过去主要关注市场份额和量产，而忽视了产品质量和用户体验。
这使得诺基亚的产品在市场上被认为过于保守和缺乏创新，未能满足消费者不断变化的需求。
与此同时，诺基亚过于依赖低端市场，未能适应高端智能手机市场的竞争，这进一步削弱了其市场地位。
五、竞争压力和全球化挑战随着苹果和谷歌等全球科技巨头进入智能手机市场，诺基亚面临了愈发激烈的竞争压力。
这些公司不仅在技术和创新方面具备优势，还拥有全球品牌知名度和强大的市场销售网络。
在全球化的背景下，在不同地区的市场要求和消费者需求也存在显著差异，诺基亚未能有效把握这些机会和挑战。
战略管理中的失败案例诺基亚的故事
战略管理中的失败案例诺基亚的故事战略管理中的失败案例：诺基亚的故事引言：战略管理是现代企业成功发展的关键。
然而，有时战略管理的失误会导致公司的衰弱甚至倒闭。
本文将以诺基亚作为案例，探讨其在战略管理上的失败，以及教训和启示。
一、公司背景：诺基亚是一家源自芬兰的通信设备制造商，曾经是全球最大的手机制造商和技术领导者。
在20世纪末至21世纪初，诺基亚的市值和声誉都达到了巅峰。
二、战略管理失误：1. 忽视市场趋势：诺基亚在智能手机的兴起之初并未积极应对，坚守自家操作系统Symbian而未与市场上主流的操作系统进行结盟。
这导致他们在智能手机市场的竞争力逐渐下降。
2. 创新疲软：诺基亚未能及时推出具有突破性的产品，持续使用老旧的设计和技术，忽视了消费者对创新的需求。
与此同时，苹果和安卓系统手机的崛起进一步削弱了诺基亚的市场地位。
3. 决策失误：在行业竞争日益激烈的背景下，诺基亚做出了一系列错误决策。
例如，他们在2007年未能收购黑莓制造商RIM，错失了进军企业市场的机会；又在2010年抛弃了Meego操作系统，选择了与微软合作开发的Windows Phone系统，结果并未带来预期的成功。
4. 企业文化问题：诺基亚曾经拥有僵化的企业文化，缺乏敏捷和创新的精神。
对内部变革的阻力和不适应加速了他们的衰败。
同时，外部的竞争也让他们无法扭转局面。
三、教训与启示：1. 追随市场趋势：企业需要时刻关注市场动态，及时调整战略。
在技术快速发展的时代，与时俱进是企业生存的基本要求。
2. 鼓励创新：创新是企业保持竞争力的关键。
企业应该积极投入研发和技术创新，并保持对市场需求的敏感度。
3. 谨慎决策：对重大决策要审慎思考，充分评估各种因素。
不能被短期利益所蒙蔽，要着眼于长远发展。
4. 建立开放灵活的企业文化：企业应该鼓励员工的创新思维和团队合作，打破传统的组织结构和决策方式，使企业能够快速适应变革的市场环境。
结论：诺基亚的失败案例向我们展示了战略管理的重要性及其影响。
经典企业管理失败案例
经典企业管理失败案例在企业管理领域，成功的案例总是备受瞩目，但失败同样也是值得深思的。
经典的企业管理失败案例，往往能够给我们提供宝贵的经验教训，帮助我们避免犯同样的错误，提高管理水平，实现可持续发展。
接下来，我们将就一些经典的企业管理失败案例进行分析，希望能够给大家带来启发和反思。
第一则案例是诺基亚公司。
作为曾经的手机巨头，诺基亚在全球市场上占据着主导地位。
然而，由于在智能手机领域的战略失误，诺基亚逐渐失去了市场份额，最终被迫退出手机市场。
其主要失败原因在于，诺基亚长期将智能手机视为传统手机的延伸，忽视了对于移动互联网和操作系统的重视，导致错失了发展机会。
这一失败案例告诉我们，企业在面临市场变化时，必须及时调整战略，不断创新，以适应市场的需求。
第二则案例是思科公司。
作为全球著名的网络设备制造商，思科曾经是行业的领军企业。
然而，由于管理层的过度扩张和盲目收购，思科在2001年经历了一次巨大的亏损，导致了公司的业绩大幅下滑。
这一失败案例告诉我们，企业在发展过程中，必须谨慎对待扩张和收购，避免盲目跟风，要根据实际情况进行慎重决策，避免陷入过度扩张的陷阱。
第三则案例是通用汽车公司。
作为美国汽车制造业的巨头，通用汽车曾经是世界上最大的汽车制造商之一。
然而，由于长期忽视产品质量和消费者需求，通用汽车在2009年陷入了破产危机，最终被迫申请破产保护。
这一失败案例告诉我们，企业在发展过程中，必须始终把产品质量和消费者需求放在首位，不能只顾追求规模扩张和利润最大化，而忽视了产品和服务的质量。
以上三个经典的企业管理失败案例，都给我们提供了宝贵的经验教训。
企业在发展过程中，必须不断调整战略，谨慎对待扩张和收购，始终把产品质量和消费者需求放在首位。
只有这样，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
希望以上案例能够给大家带来启发和反思，帮助大家在企业管理中避免犯同样的错误，提高管理水平，取得更好的发展成绩。
《危机公关、危机管理与媒体应对》
阿波罗号登月计划
演讲词预案
……命中注定那些登上月球进行和平探索的勇士将永远地在月 球上安息。这些勇士--内尔· 阿姆斯特朗和埃德温· 奥尔德林知道， 他们已经没有了返回地球的希望，但他们也知道，正是由于他们 作出的牺牲，人类才看到希望。这两个男人将他们的生命献给了 人类最高尚的目标：追求真理和理解. 他们的家人和朋友将怀念他们；他们的国家将怀念他们；世 界人民将怀念他们；有勇气将她的儿子派往未知世界的地且母亲 将怀念他们。正是由于他们的探索精神，世界人民才感觉如同一 家；正是由于他们的牺牲精神，人类才能像兄弟一样团结在一起。 在古代，人们仰望夜空，在星座里看到他们的英雄；在现代，我 们同样仰望夜空，但我们看到的英雄是史诗般的血肉之躯。 其他人将追随他们的足迹，而且肯定会找到回家的路。人类 的探索精神永远不会被摧毁，但他们是第一批探索者，他们在我 们的心中永远是最高大的。在未来的夜晚，每一个仰望月球的人 都将知道，在另一个世界的某个角落，有永恒的人类。
业务范围： 危机管理培训和咨询 危机公关执行 突发性事件管理 公关活动策划
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授课内容时间分配
关于危机 30分钟 危机诱因分析 1小时 危机预警和预案 1小时 危机公关和管理 1.5小时 互动环节：新闻发言人、危机小组建立 媒体应对 1小时
40分钟
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课程背景
“危机像死亡和纳税一样不可避免”
“居安思危，思则有备，备则无患。”
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神州7号出舱30多项预案
30多项出舱期间 的应急预案来保 证航天员安全， 而使航天员从舱 内环境过渡到舱 外真空环境的飞 船气闸舱
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传播预案的经典和启示－挑战者号发射失败
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“挑战者”号发射失败之
里根总统演讲预案
诺基亚企业文化
诺基亚企业文化诺基亚是一家全球率先的通信和信息技术公司，致力于创新技术的发展和应用。
作为一家具有悠久历史和丰富经验的企业，诺基亚注重企业文化的建设和发展，以推动员工的创新能力和团队合作精神，为客户提供卓越的产品和服务。
1. 使命和愿景：诺基亚的使命是以技术创新为驱动，构建一个互联世界，为人们的生活和工作带来更夸姣的体验。
诺基亚的愿景是成为全球最受信赖的技术提供商，为人们和企业创造无限可能。
2. 核心价值观：诺基亚的核心价值观是以客户为中心、追求卓越、合作共赢和诚信负责。
这些价值观指导着诺基亚的行为准则和决策，确保诺基亚始终以客户为导向，追求卓越的质量和创新，与合作火伴共同成长，并以诚信和责任对待员工、客户和社会。
3. 创新文化：诺基亚鼓励员工勇于创新，不断突破技术和业务的边界。
公司提供开放的创新平台和资源，鼓励员工提出新的想法和解决方案，以推动技术进步和业务发展。
诺基亚重视知识共享和跨部门合作，通过团队合作和跨职能团队的协作，实现创新的共同目标。
4. 人材发展：诺基亚致力于培养和吸引全球最优秀的人材。
公司提供广阔的发展机会和培训计划，匡助员工不断提升技能和知识，实现个人和职业的成长。
诺基亚注重员工的工作环境和福利待遇，致力于打造一个积极、多元和包容的工作氛围，激励员工发挥潜力和创造力。
5. 社会责任：诺基亚积极履行企业社会责任，关注环境保护和可持续发展。
公司致力于减少碳排放和资源浪费，推动绿色技术和解决方案的应用，为社会和环境做出积极贡献。
此外，诺基亚还积极参预社区公益活动和慈悲事业，为社会做出更多贡献。
总结：诺基亚企业文化以客户为中心，追求卓越，鼓励创新和团队合作，注重员工发展和社会责任。
这种企业文化的建设和发展，使诺基亚成为全球率先的通信和信息技术公司，为客户提供卓越的产品和服务，为员工提供广阔的发展机会，为社会和环境做出积极贡献。
诺基亚将继续秉持这一企业文化，不断创新和进步，为实现互联世界的愿景而努力。
论诺基亚的衰落的原因
论诺基亚的衰落的原因1.技术落后：诺基亚在过去十年中未能及时推出适应市场需求的创新产品。
他们一直坚持使用自家开发的塑料机箱和硅基晶体管，但这使得他们发展起来相对较为缓慢。
与此同时，苹果和安卓手机制造商采用了更先进的技术，如触摸屏和高像素摄像头，为用户带来了更好的手机体验。
2.失去市场定位：诺基亚在智能手机领域迅速失去了市场定位。
他们错过了把重心放在操作系统和用户界面上的机会。
与此同时，苹果和安卓制造商专注于提供性能卓越且易于使用的手机。
3.糟糕的决策：诺基亚在管理层层面上犯下了一系列错误决策。
他们未能预见到智能手机市场的潜力，错误地认为传统的按键式手机仍然会在市场上占据主导地位。
他们还在多个操作系统之间分散了开发力量，这导致他们无法及时提供更新和改进的产品。
4. 缺乏对竞争对手的适应能力：诺基亚在面对苹果和安卓制造商带来的竞争时表现不佳。
他们没有快速跟进市场趋势，也没有适应新的技术和用户需求。
相反，他们坚持使用自家的Symbian操作系统，并没有对其进行足够的改进来满足用户的期望。
5.销售渠道和营销策略的失误：诺基亚在销售渠道和营销策略方面犯下了一些错误。
他们对于新技术的采用速度太慢，这导致他们的手机在市场上存在了很长一段时间之后仍然以高价销售。
与此同时，苹果和安卓制造商则紧跟市场需求，提供了更广泛的选择，并以更合理的价格销售。
6.缺乏合作伙伴关系：与其他手机制造商和电信运营商的合作也是诺基亚的一个问题。
他们在推出新产品时往往没有与合作伙伴进行充分的市场推广和宣传，这导致他们的产品在市场上没有获得足够的关注和认可。
总体来说，诺基亚在技术创新、市场定位、决策制定、竞争对手适应能力、销售渠道和合作伙伴关系方面都犯下了一些致命的错误，导致他们的衰落。
与此同时，其他手机制造商则在市场上迅速发展并取得成功。
管理学案例分析诺基亚
管理学案例分析诺基亚【篇一：管理学案例分析诺基亚】第一组：陶婷，华敏，肖佩佩，陈超，高建波，沈佳诺基亚公司简介： 1865年，诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦（fredrik idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。
1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。
1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。
当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
诺基亚前期：诺基亚的历史最早始于1865年，到1967年时，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、军事等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造却是在1960年。
到 20世纪90年代中期，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择，即将其他所有产业舍弃，只保留下诺基亚电子部分析：这就说明企业的经营战略需要创新，传统的竞争战略是你死我活的零和博弈，但是信息时代的经营战略是竞争与合作并存的双赢战略。
为了实现长期战略目标，企业将集中力量增强有别于其他企业的核心能力。
而诺基亚放弃其他选择，只保留电子业务就是经营战略创新的体诺基亚的辉煌：从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置。
2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台。
分析：这些成就离不开诺基亚保持的核心竞争力，诺基亚通过全员全过程全企业多方法地进行质量管理。
扩展至企业各层级，延伸至整个产业链，具体至每一个一线工人都有完善的规范和指导。
公司还设立奖项奖励在质量管理中做出贡献的员工。
而设奖项属于激励因数，这可以极大地激发员工的潜能。
此外，诺基亚还通过产品设计理论不断创新来保持竞争力，如诺基亚第一个推出手机换壳的概念，使手机从通信工具变为时尚消费品，第一个推出了手机铃声下载和屏幕保护，第一个推出手写输入的手机等。
诺基亚公司的战略管理案例分析
诺基亚公司的战略管理案例分析悠悠诺基亚还是在上上个世纪的1865年，在北欧芬兰南部降生了一家普普统统的造纸厂，它以外地的一条河流的名字命名，叫〝诺基亚〞。
100年后，诺基亚仍稳稳妥外地运营着，并在1967年组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电缆等多元化产品的集团公司。
进入80年代，随着世界电子时代的到来，诺基亚集团也末尾少量投资电信。
由于它顺应了芬兰国度地势坎坷，人烟稀少，架线方便，无线通讯业出现很早的客观情形，把粗陋的步话机开展成了一种成熟的移动通讯系统。
与此同时，诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。
但是不久，诺基亚的事业堕入了危机。
这个名不见经传的北欧企业，所拥有的市场终归有限，尤其是80年代末近邻贸易同伴苏联的衰落；加之国际综合工业基础不如其他大牌国度，尤其像摩托罗拉在技术研发、批量消费和宽广市场等方面的优势，都不是诺基亚一时可以比拟的。
诺基亚的总裁凯雷莫接受不住了，这位对诺基亚开展功不可没的技术型人物以一颗子弹完毕了自己的生命，那是1988年的冬天。
1991年，诺基亚在爱立信的嗤鼻声中，并购失败。
掌握机遇的奥利拉1992年，诺基亚手机分部担任人、42岁的奥利拉临危授命，担纲起诺基亚集团CEO的重担。
奥利拉，这位伦敦经济学院的MBA,曾是花旗银行伦敦分公司担任诺基亚客户的主管，1985年加盟诺基亚，先后担任国际事业部副总裁和总财务长，被誉为〝很有国际目光〞的人。
奥利拉的机遇要比凯雷莫好。
此时，柏林墙已被推倒，热战完毕，全球市场正在走向开放。
奥利拉敏锐地看到了前景，兴奋地说：〝要永远记住这一天。
〞他停止了少量而缜密的可行性调查，从较早的北欧移动市场，看法到了它将会在全球掀起热潮。
他吸取了前任的经验，在几年中拍卖掉了诺基亚一切的枝节公司，甚至是赚钱的公司，将业务重点放到了电信下去，养精蓄锐地推进着诺基亚移动通讯业的开展。
诺基亚在寻觅打破口。
奥利拉武断地把科技重生代的年轻人推上了关键岗位；奥利拉在手机研发项目档案中发现了GSM规范，直觉通知他，这个尚未成熟的数字化手机通讯规范极有能够取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代的规范制式；奥利拉与同僚们在技术范围夜以继日地奋战着，他们很快确定了以手机和手机网络设备为公司的战略开展方向；谙熟财务运作的奥利拉，避开了欧洲人对诺基亚带有成见的目光，飞奔美国，一次次地向那里的投资人描画着诺基亚的美妙前景：〝我们将全身心肠投入到全球电讯行业这一高科技范围，我们正在开发的产品含有很高的附加值。
成功或失败的管理案例
成功或失败的管理案例1. 案例介绍在商业世界中，管理者的决策往往会决定公司的成功与失败。
本文将通过分析一个成功和一个失败的管理案例，探讨管理决策对组织发展的重要性。
2. 成功案例分析公司背景成功案例选取的是苹果公司，这家科技巨头在过去几十年里不断推出创新产品，取得了巨大的市场成功。
管理决策苹果公司的成功主要归功于其创始人史蒂夫·乔布斯的卓越管理决策。
乔布斯在公司初创阶段就坚持创新和品质，推出了iPod、iPhone和iPad等革命性产品，成功地占领了消费者市场。
成功要素乔布斯对产品设计、市场定位和团队建设的精准把握是苹果成功的关键因素。
他不断挑战传统，引领着整个科技行业的发展方向，建立了强大的品牌影响力。
3. 失败案例分析公司背景失败案例选择的是诺基亚，这家曾经在手机市场占有很大份额的公司在面对智能手机浪潮时却失去了领先地位。
管理决策诺基亚在智能手机时代到来之前一直是手机界的佼佼者，但在智能手机兴起后迟迟未能跟上趋势，继续坚持传统手机设计，错失了市场机会。
失败原因诺基亚管理层的保守决策、对市场变化的敏感度不高以及缺乏创新精神等因素导致了公司的失败。
与苹果等公司相比，诺基亚缺乏领军人物的引领和对未来趋势的把握，最终错失了机会。
4. 总结与启示成功与失败的管理案例告诉我们，管理者的决策对公司的发展至关重要。
创新、敏锐的市场洞察力以及正确的战略规划是企业成功的关键。
管理者应时刻关注市场变化，不断学习和创新，积极引领组织发展，避免陷入保守、僵化的管理方式，以免导致失败。
管理者在决策时需要权衡各种因素，追求长期发展而非眼前利益，时刻关注外部形势和内部团队建设，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
对于失败案例，也给了其他企业借鉴的教训，坚持创新、谨慎决策、持续学习是企业长期发展的根本保障。
参考文献•Porter, M. E. (2008). Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. Simon and Schuster.•Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business Press.•Christensen, C. M. (2013). The innovator’s dilemma: When new technologies cause great firms to fail. Harvard Business Review Press.。
成败效应的生活例子(二)
成败效应的生活例子(二)成败效应的生活例子1. 成功案例•Bill Gates：作为微软公司的创始人，Bill Gates 是一个明显的成功案例。
他在计算机软件行业的成功不仅帮助他成为亿万富翁，还使他成为慈善事业的重要捐助者。
失败效应：Bill Gates的成功很容易导致人们忽略他在创办微软之前多次失败的尝试。
他的早期创业项目并不成功，但他从失败中吸取了教训，并最终取得了巨大的成功。
•** Rowling**：作为《哈利·波特》系列小说的作者，Rowling以她的创造力和才华而闻名。
她的小说系列成为全球畅销书，并改编成经典的电影系列。
失败效应：然而，很少有人知道在写作《哈利·波特》之前， Rowling面临着许多挫折和拒绝。
多家出版社拒绝了她的小说，但她并没有放弃，最终找到了一个出版商，并开始了她的辉煌之路。
2. 失败案例•Nokia：作为曾经的世界领先手机制造商，诺基亚的故事是一个失败案例。
在智能手机的兴起中，诺基亚未能进行有效的转型，导致逐渐失去市场份额，并最终被迫出售手机业务。
成功效应：然而，诺基亚并不总是失败的。
在过去的几十年里，诺基亚一直是手机市场的领导者，并以其坚固耐用的手机而闻名。
然而，他们对智能手机的转型失败了，导致了他们的失败。
•Kodak：康宁公司是一家以生产相机和胶卷为主的公司，曾经是摄影行业的巨头。
然而，在数码摄影的兴起中，康宁公司未能适应新的市场趋势，最终导致公司的衰落。
成功效应：在数码摄影兴起之前，康宁公司是摄影行业的领导者。
他们制造的胶卷和相机以其高质量和技术领先而闻名。
然而，康宁公司的管理层未能预见到数码摄影的影响，并未能及时调整公司的战略，最终导致了他们的失败。
3. 教训与启示•失败并不意味着终结：成功案例中的失败经历告诉我们，失败并不是终点，而是成功的一部分。
失败可以成为经验和教训的来源，帮助我们更好地面对未来的挑战。
•适应变化是关键：失败案例中的故事提醒我们，适应变化和及时调整策略对于成功至关重要。
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上都 常备 一 个 垫 子 ， 加 班 的时 候 人 员 的 年 均 工 作 时 间 是 １ ３ ０ ０ —
细节 ， 也 有 面 对 其低 下 效 率 时怒 展 在世 界范 围 内流 传 ， 在 员 工 比 其 不 争 的 感 慨 。在 社 会 的 认 知 例 达 到 ８ ５ ％的 土 耳 其 ， Ｔ ｕ ｒ ｋ ｃ ｅ ｌ ｌ
１ ． ２ ５万 名 职 工将 遭 到 解 雇 。在 其 员 工 的 眼 中 ，更 像 是 一 个 完 美世 界 的 崩 塌 。相 反 ， 一 向被 视 为 土 狼 的 华 为 ， 其 业 务 已经 覆 盖 了全球 １ ７ ０多个 国 家 和地 区、 帮 助近 ３ ０ ４ ５ ￣ ， － 加 入 了世 界 的连 接 。 ２ ０ １ ３年 ， 华 为以 ３ ９ ５亿 美元 销 售额 ， 近５ ０亿 美元 利 润 ， 第 一 次成 为这 个行 业 的 世 界 老 大 。
室 和 健 身房 ， 如 果 工作 中觉 得 累 了， 可 以去做个按 摩 。 也 可 以 去
健身 房放 松 一下 。员 工 可 以晚来 早走 ， 上 班 时 间可 以洗澡 运动 。
工 当成 一种 “ 标准” 。
己分 成 了两 派 ， 一 派支 持 政 府 留
以东 方 幽灵 华 为 当做 竞 争 在 了 的黎 波里 ； 一 派反 政 府 就 去 对 手 和研 究 对 象 ， 西 门子 公 司董 了班 加 西 ， 各 自维 护各 自地 区 的 事会 ２ ０ ０ ４年 内 部 汇 报 中显 示 ： 网络 。 中间交 火 的地 区 的 网络 ，
编者按 ： １ ０年 前 的 华 为 ， 在世界 ５ ０ ０强 的 榜 单 上 还 不 见 踪 影 ， 其 年 销
售收入仅相 ３ ＂ －于诺基 亚中国 区的销售 收入 多一 点 ，而这个数值仅是 诺基 亚 全 球 销 售 收入 的 １ ／ １ ０ 。 最 高峰 时期 的 诺基 亚 “ 每眨一 下眼睛 ， 全 世 界 就 卖 出 ４部 手 机 ” 。 而今 天 ，诺 基 亚 这 颗 曾 经 的 全 球 最 大 手 机 供 应 商 明 星 已 然 陨 落 ， 约
中 ，华 为 既 高 居 最 危 险 职 业 榜 单， 又 是 应 届 生 理 想 就 职公 司 的 副 总 裁胡 鲁 斯 ・ 阿贾尔（ Ｈｕ ｌ ｕ ｓ ｉ
Ａ ｃ ａ ｒ ） 告诉媒体 “ 那些人 （ 华 为 员
诺 基 亚每 款新 品上 市 后都 有
前 三名 。华 为 与诺 基亚 作为 两 种 工 ） 大家一起 喝香槟 ， 发 奖 太疯 狂 了” ． 并 指 出“ 他 们 在 庆 功 会 ， 极 端不 同 的企 业 文 化 的 代 表 ， 也 电脑 后 放着 床 ， 金 。诺 基 亚最后 一次 大规 模 的庆 就在 那儿 睡 ” 。 功会 在 国家会 议 中心举 行 ， 在 员 是 知 识 型 员 工 管 理 的 两 种 典 型 模式 ， 其 一荣一 损 。 成 了 最 值 得
“ 床垫 文化 ” 是 华 为 的一 大 特 色 。创 业 初 期 ， 华 为每 人 座 位 拿来 席 地 而睡 。非但 如此 。 这 种 文 化 也 随 着 华 为 全 球 业 务 的 拓
华 为 研 发 人 员 的 年 均 工 作 时 间 大约为 ２ ７ ５ ０小 时 ，而 欧 洲 研 发 １ ４ ０ ０小 时 。 华为 投入 １ 元 钱研发 出来 的 东西 。 欧洲 公 司需 要 投 入 １ Ｏ元 钱 才做得 出来 。
江 苏 企 业 管 理 目 团 日 噩 圃 ＠
就 由华 为 的员 工维护 。
财 大 气 粗 心 态 与 永 远 乙方 态 度
一
以 人 文 本 和 学 习 系统 建 设
直是 世界 级 的难题 。在 参 阅万
达、 联想 、 海 尔 等 优 秀 企 业 的案 例时， 我 们 不 难发 现 他 们 的共 同 点： 运用 军 队的管 理 思 想 和 方法 创 建 了 中国最有 效率 的企业 。以
昔 日诺 基 亚 最 为 提 倡 的 以 人 为本 ， 如今 在 一 些 员工 看 来 就
诺 基 亚整个下 的 员 工 说 话 做 事 都 非
严 格 的 人 才 培 养 、 团 队精 神 培 来强 化执行力度 ． 激 发 进 取 常 傲 慢 。 就 在 和 合 作 伙 伴 谈 事 他 们 认 为 以人 为 本 而 是 应 该 听 养 ， 时， 也 是一 如既 往地 强硬 。 得进 去员 工 的 意见 ． 能 够 为员 工 精 神 。 最终使 企业 走 向成 功 。
探讨 的问题 。 健 身 室福 利 与床 垫文 化 舒 适氛 围 和 奋 斗者精 神
工看来 ， 很难忘 ， 因 为 以后 再 没 有 了这 样 的庆祝 。
在诺 基 亚 的员 工 看 来 ， 有 些
岗位 的人一 直都 很 闲 。甚至有 很
多 人 开 淘 宝店 ， 利 用 上 班 的 时 间
华 为 和诺 基 亚 两 种 管理两 种 命运
口 张 本
同样 是 明 星企 业 。 同样 是 话
题 之 王 。一 个 是 没 落 的 夕 阳帝 国 ，一个是 １ ３益 强 大 的 东 方 幽 灵 。在 员 工 眼 中的诺 基 亚 ， 既有 入 职 良好 的 氛 围 和让 人 感 动 的
２ ０ １ ２年 日本福 岛地震 期 间 。
华为在 １ ３本 的员 工 穿 戴 防 辐 装
诺基 亚 崇 尚人 性 关怀 。在诺 基 亚 上班 的员 工 ， 有专 门 的 按摩
去 拍 照 传 图 ，和 淘 宝 客 户 聊 生 备 后 ，前往 福 岛整 修通 信 设 备 。 意 。８小 时 工作 制 等等 已经被 员 利 比亚 战 争 发生 时 ， 当地 员 工 自