项目进度计划精品PPT课件
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项目进度及计划的ppt
演绎时尚·携手共赢
周年庆暨2018秋季新品发布会
备选主题1
凝心聚利·共赢未来
周年庆暨2018秋季新品发布会
备选主题2
王者归来 匠心·绽放
周年庆暨2018秋季新品发布会
活动内容 ACTIVE CONTENT
A.新品推介
此处添加详细文本描述建议与标题 相关并符合整体语言风格。
B.现场交流
此处添加详细文本描述建议与标题 相关并符合整体语言风格。
活动目标
此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风 格，语言描述尽量简洁生动。尽量将每页幻灯片的字数控制 在200字以内，据统计每页幻灯片的播放时间最好控制在5 分钟之内。
活动意义 ACTIVE SIGNIFICANCE
01
02
03
产品推介
此处添加详细文本描述建 议与标题相关并符合整体 语言风格，语言描述尽量 简洁生动。
一段距离的垃圾桶，只在心里埋怨天气太热。这时我忽
然看到旁边的小巷。顿时心里生出了一个;阴谋;天这么
热，垃圾桶又这么远，干脆直接扔进小巷得了。即省事
活动总体思路 又不费劲在心里打定主意后，我便四处望望，咦没人，
01 顿时，我便原形毕露，正当我阴谋得逞时，突然我的脑
海中闪现出红军万里长征的样子，他们经历过多少苦，此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽
项目进度及计划的ppt
汇报人：某某某
道了中华民族五千年灿烂的文化历史，知道了中华民族 的历代伟人，学习了做人的道理，我明白了什么是善， 什么是恶;;这一切都是书赠送给我的呀！所以，书带给 我的精神财富，使我受益良多。有一次放学了，我坐公 交车回家。这时一位年过六旬的老奶奶上车了，她慢慢 的走上了车，此时车位早已坐满，她环顾四周，一个空 位也没有，奶奶只好扶着拐杖辛苦的站着，这时，公交 车突然停下，突如其来的反映让老奶奶一惊，我的心随 着老奶奶一上一
项目的进度管理ppt
3 111
准备设备成本 估计
3 111
准备材料成本
3 111
编分配程序
3 111
建立时间进度
3 111
子程 序生 产经 理
4
3
子程 序软 件经 理
4
3
子程 序硬 件经 理
4
3
子程 序服 务经 理
4
3
4
4
4
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4
项目的进度管理ppt
案例讨论
n 针对生日宴会进行讨论确定相关负责人
工作分解结构（WBS）
n WBS(Work Breakdown Structure)主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保 找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是 一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方 法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和 规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。 结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细， WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项 目实施的工作依据。
项目的进度管理ppt
第五步：工作先后关系确定
n 概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成， 也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执 行，这就是工作的先后依赖关系。
n 分类：工作的先后依赖关系有两种一种是工作之 间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人 为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。
n WBS通常是一种面向“成果”的“树”，其最底层 是细化后的“可交付成果”，该树组织确定了项目 的整个范围。但WBS的形式并不限于“树”状，还 有多种形式。
项目进度管理PPT课件
25
无
B
设计
18AΒιβλιοθήκη C编码13
B
D
单元测试
10
C
E 编写系统测使用例
12
A
F 编写集成测使用例
15
B
G
集成测试
5
D,F
H
系统测试
7
G,E
18
第18页/共66页
8.3 活动排序—工具与技术
箭线绘图法(双代号网络图) ADM
A
B
1
2
C 3
E
4
D
F
5
G
6
H
第19页/共66页
7
19
8.3 活动排序—工具与技术
• 活动定义确定的最终成果为活动。
5
第5页/共66页
8.2.1 活动定义－与WBS的关系
6
第6页/共66页
8.2.2 里程碑
• 检查点 • 项目里程碑（Project Milestones）
项目里程碑是设立在项目某一阶段的目标， 用来表明项目所取得的进展。
• 里程碑不是任务，不是计划活动，仅是一个事件 • 基线
• 使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈（节点）。
• 圆圈用于表示任务开始和任务结束
• 任务所需的时间标于箭头下方，
• 任务编号列于箭头上方
• ADM只使用完成对开始依赖关系，因此可能要用被
称为虚活动的虚关系才能正确定义所有的逻辑关系。
虚活动以虚线表示。由于虚活动并非实际上的计划
活动(无工作内容)，其持续时间在进行进度网络分
SOW WBS
《详细工作 任务列表》
PDM网络图 ADM网络图
活动资源估 算－《资源 需求申请说 明书》
项目进度管理PPT精选文档
在单代号网络计划中，工作i的最迟完成 时间记为LFi 。
41
7）工作的总时差 TF (total float) 指在不影响整个项目完成总工期和
有关时限的前提下，一项工作可以利用 的机动时间。
在双代号网络计划中，工作i-j的总时差 用TFi-j表示；
在单代号网络计划中，工作i的总时差用 TFi 表示。
26
例、
2
开始
1
4
结束 5
3
27
例、已知一工程项目 的工序如左下表， 绘制其双代号网络 图、单代号网络图。
活动
a b c d e f
紧后活动 d,e d,e,f e,f ----
28
3 d
a
b
1
2
e
5
6
f c
4
29
a
开始
b
c
d
结束
e
f
30
3、计划网络的时间计算
网络的时间计算主要包括作业时间、节点时间和 活动时间的计算，此外还需考虑时差，并求出关 键路线。
项目管理
2008年8月
1
第六章 项目进度管理
项目进度计划 网络计划技术
2
项目的主要特点之一就是有严格的 时间要求，而进度安排的目的就是控制项 目时间和节约时间，所以，进度计划安排 在项目管理中具有特殊重要性。
3
项目进度计划概述
项目计划的目的 项目进度计划的种类 进度计划方法及选择 项目进度计划的时间参数 项目进度计划的形式
=3 tL(2)=2 tL(1)=0
36
网络计划时间参数
1）工作持续时间D (duration) 对一项工作规定的从开始到完成的时
间。在双代号网络计划中，工作i-j的持续 时间记为Di-j；在单代号网络计划中，工 作i的持续时间记为Di 。 2）工期T (project duration)泛指完成任务 所需的时间。
41
7）工作的总时差 TF (total float) 指在不影响整个项目完成总工期和
有关时限的前提下，一项工作可以利用 的机动时间。
在双代号网络计划中，工作i-j的总时差 用TFi-j表示；
在单代号网络计划中，工作i的总时差用 TFi 表示。
26
例、
2
开始
1
4
结束 5
3
27
例、已知一工程项目 的工序如左下表， 绘制其双代号网络 图、单代号网络图。
活动
a b c d e f
紧后活动 d,e d,e,f e,f ----
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3 d
a
b
1
2
e
5
6
f c
4
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a
开始
b
c
d
结束
e
f
30
3、计划网络的时间计算
网络的时间计算主要包括作业时间、节点时间和 活动时间的计算，此外还需考虑时差，并求出关 键路线。
项目管理
2008年8月
1
第六章 项目进度管理
项目进度计划 网络计划技术
2
项目的主要特点之一就是有严格的 时间要求，而进度安排的目的就是控制项 目时间和节约时间，所以，进度计划安排 在项目管理中具有特殊重要性。
3
项目进度计划概述
项目计划的目的 项目进度计划的种类 进度计划方法及选择 项目进度计划的时间参数 项目进度计划的形式
=3 tL(2)=2 tL(1)=0
36
网络计划时间参数
1）工作持续时间D (duration) 对一项工作规定的从开始到完成的时
间。在双代号网络计划中，工作i-j的持续 时间记为Di-j；在单代号网络计划中，工 作i的持续时间记为Di 。 2）工期T (project duration)泛指完成任务 所需的时间。
项目进度计划ppt课件
O
FO
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FO
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OP
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OFOJO
O
OFOJO
O
OFOJO
O
OFOJO
O
OFOJO
OO
P
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OFOJO
O
OFOJO
O0
J
P
O
OO
J
F
FOOO OOO O P
.
3、生产技术准备阶段 在对样件进行改进设计的同时，对
部分有把握的零部件可以提前进行生产 技术准备。当改进设计、试制、试验结 束，经评审通过后即可进行大规模的生 产技术准备。主要包括工艺设计、公司 内自制设备及工装的设计制造，公司外 设备订货、协作件的配套选点，生产用 原辅材料的采购等
计工作，2011年2月下旬完成样机研制工作，3月下旬完
成手机的测试工作
项目经理审核意见：按项目要求保质完成任务 签名：
日期：2011年09月
项目概况
.
华为手机项目重大里程碑
中
2010.10
总体方案
中
2010.11
手机设计
下
2011.02
样机研制
.
下
2011.03
工程测试
2020/5/11
2、设计、试制、试验、定型阶段
从样件的方案设计、技术设计、试制、试验到改进设计、试制、试验此阶段是一个反复的过程。如中间过程的 评审不能通过，则需要反复进行改进设计、试制、试验直到产品鉴定确定小批试生产用图。
项目范围
.
任务名称
1100 总体方案 1110 总体框架 1120 确定指标 1130 初步方案完成
1210 工业设计 1211 外观 1212 材质 1213 手感 1214 颜色搭配
项目进度计划PPT课件
21
前导图法（PDM）-单代号网络（AON）
1）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系
2）活动之间存在四种依存关系
结束——开始 ；
结束——结束
开始——开始 ；
开始——结束
3）对活动增加了滞后、提前关系；
4）没有虚活动
活动1
活动2
5）大多数项目管理软件采用前导图法
22
前导图法（PDM）
A
B
C
开始
事件2
• 只使用一种活动之间的逻辑关系：FS • 作图要求：
每一个事件必须有唯一的事件号； 每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述； 紧前事件编号要小于紧后事件编号；
• 使用虚活动
18
箭线图法（ADM）
A 开始
D
B C
结束 F E
虚活动
1）虚活动没有历时，不需要资源 2）箭线图网络表达活动关系的需要 3）用带箭头的虚线表示
•风险登记册 •活动成本估算
.2 工具和技术 .1 专家判断 .2 类比估算 .3 参数估计 .4 三点估计 .5 储备金分析
.3 输出 .1 活动持续时间估计 .2 活动属性 (更新)
6.5 制定进度计划
.1 输入 .1 组织过程资产 .2 项目范围说明书 .3 活动清单 .4 活动属性 .5 项目进度网络图标 .6 活动资源需求 .7 资源日历 .8 活动持续时间估计 .9 项目管理计划 •风险登记册
输入
工具和技术
输出
.1 项目范围说明书 .2 活动清单 .3 活动属性 .4 里程碑清单 .5 核准的变更请求
.1 前导图法(PDM) .2 箭线图法(ADM ) .3 进度网络模板 .4 确定依赖关系 .5 应用提前和滞后量
前导图法（PDM）-单代号网络（AON）
1）用节点表示活动，用箭线表示活动之间的关系
2）活动之间存在四种依存关系
结束——开始 ；
结束——结束
开始——开始 ；
开始——结束
3）对活动增加了滞后、提前关系；
4）没有虚活动
活动1
活动2
5）大多数项目管理软件采用前导图法
22
前导图法（PDM）
A
B
C
开始
事件2
• 只使用一种活动之间的逻辑关系：FS • 作图要求：
每一个事件必须有唯一的事件号； 每一个活动必须用唯一的紧前事件和唯一的紧后事件描述； 紧前事件编号要小于紧后事件编号；
• 使用虚活动
18
箭线图法（ADM）
A 开始
D
B C
结束 F E
虚活动
1）虚活动没有历时，不需要资源 2）箭线图网络表达活动关系的需要 3）用带箭头的虚线表示
•风险登记册 •活动成本估算
.2 工具和技术 .1 专家判断 .2 类比估算 .3 参数估计 .4 三点估计 .5 储备金分析
.3 输出 .1 活动持续时间估计 .2 活动属性 (更新)
6.5 制定进度计划
.1 输入 .1 组织过程资产 .2 项目范围说明书 .3 活动清单 .4 活动属性 .5 项目进度网络图标 .6 活动资源需求 .7 资源日历 .8 活动持续时间估计 .9 项目管理计划 •风险登记册
输入
工具和技术
输出
.1 项目范围说明书 .2 活动清单 .3 活动属性 .4 里程碑清单 .5 核准的变更请求
.1 前导图法(PDM) .2 箭线图法(ADM ) .3 进度网络模板 .4 确定依赖关系 .5 应用提前和滞后量
建设工程项目进度计划ppt
具体内容 特邀嘉宾
进度规划 执行策略
活动主题 ACTIVITY THEME
演绎时尚·携手共赢
周年庆暨2018秋季新品发布会
备选主题1
凝心聚利·共赢未来
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备选主题2
王者归来 匠心·绽放
周年庆暨2018秋季新品发布会
活动内容 ACTIVE CONTENT
A.新品推介
此处添加详细文本描述建议与标题 相关并符合整体语言风格。
B.现场交流
此处添加详细文本描述建议与标题 相关并符合整体语言风格。
C.节目表演
此处添加详细文本描述建议与标题 相关并符合整体语言风格。
活动
主要内容
D.嘉宾演讲
此处添加详细文本描述建议与标题 相关并符合整体语言风格。
E.游戏互动
此处添加详细文本描述建议与标题 相关并符合整体语言风格。
F.幸运抽奖
此处添加详细文本描述建议与标题 相关并符合整体语言风格。
活动概述 ACTIVE THE TARGET POPULATION
活动时间
2018.05.01-2018.05.05
活动地点
上海市中央新城8楼国际会议室
活动对象
主要针对30~39岁职场男性
02
PART TOW
活动内容构成
此处添加详细文本描述，建议与标题相关并符合整体语言风格，语言描述尽 量简洁生动。尽量将每页幻灯片的字数控制在200字以内，据统计每页幻灯 片的播放时间最好控制在5分钟之内。
适用于活动策划方案/企业简介/项目计划书
重要项目计划书PPT
BUSENESS ACTIVITY PLANNING
汇报人：某某某 汇报时间：xx年xx月
《进度计划篇》PPT课件
位
时
数数
4A551ICWC +0.00以下的基
02
础混凝土模板 1520
m2
钢筋
60.2 T
混凝土浇筑 752 m3
回填土
4104 m3
2.80 75.00 2.70 1.00
4256 4515 2030 4104
14905 34 55
a
10
工作的安排方式可以为：
(l)将这个工作包直接落实给一个混合班组，该组34个人，采用一班制工作。 则该项活动的持续时间=14905小时·人/34人×8小时/天＝55天 这就是该班组的工期目标为55天。
return
a
13
（三）持续时间不确定情况的分析
(1)蒙特卡罗( Monto·Carlo)模拟的方法。即采用仿真技术对工 期的状况进行模拟。但由于工程影响因素太多，实际使用效果不佳.
(2)德尔菲(Delphi)专家评议法。即请有实践经验的工程专家对 持续时间进行评议。在评议时，应尽可能多地向他们提供工程的技
(2)上述安排并不太恰当和符合实际，由于这些工作需要不同的工种， 而各工种工作时间集中，如开始阶段主要用木工(支模板)，然后是 钢筋工，再混凝土工，最后粗壮工回填土。所以可以按次序作更详 细的计划。可以考虑安排26个木工，40个钢筋工，25个混凝土工， 85个粗壮工按次序施工。则模板需要20天，钢筋需要6天(钢筋工程 60％工作量为场外预制，则现场仅需6天，其余8天另外先行安排)， 浇混凝土需要10天，回填土需要6天。则它的安排见图8-l，总工期 为42天。 (3)如果场地允许，在上述安排的基础上，可采用分两个施工段流水 施工，施工组连续作业，则活动时间安排可见图8-2，则总工期为 33天。
《项目计划进度》课件
风险应对策略
制定风险应对策略，对可能出现的问题进行预测 和准备，降低项目风险。
CHAPTER 05
项目计划进度案例分析
案例一：大型基础设施项目的计划进度管理
总结词
复杂度高、资源需求大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目通常涉及大量人力、物力和财力投入，计划进度管理复杂度高，需要充分考虑资源调配、施工 组织、安全保障等方面的因素。同时，由于项目规模大、周期长，存在较多风险因素，需要进行充分的风险评估 和应对。
根据项目需求和特点，合理分配人力 、物力、财力等资源，确保资源利用 效率最大化。
促进资源共享，提高资源利用效率， 加强团队协同，提升整体执行力。
资源动态调整
根据项目进展情况，及时调整资源分 配，确保关键路径上的任务得到足够 支持。
提高工作效率
优化工作流程
简化流程，消除冗余环节，降低 沟通成本，提高工作效率。
时差、文化差异、法律法规差异
VS
详细描述
跨国项目涉及不同国家和地区的参与方， 存在时差、文化差异和法律法规差异等问 题，给计划进度协调带来挑战。需要充分 了解和尊重各方文化和习俗，遵守当地法 律法规，同时根据时差调整工作计划，确 保各方协同工作。
THANKS
[ 感谢观看 ]
应对风险与挑战
风险识别与评估
及时识别项目中存在的风险和挑 战，并进行评估。
制定应对措施
针对不同风险和挑战制定相应的应 对措施，降低其对项目的影响。
应急预案
建立应急预案，以备不时之需，确 保项目在遇到突发事件时能够迅速 应对。
CHAPTER 04
项目计划进度优化
优化资源分配
资源分配原则
资源共享与协同
时间表调整机制
制定风险应对策略，对可能出现的问题进行预测 和准备，降低项目风险。
CHAPTER 05
项目计划进度案例分析
案例一：大型基础设施项目的计划进度管理
总结词
复杂度高、资源需求大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目通常涉及大量人力、物力和财力投入，计划进度管理复杂度高，需要充分考虑资源调配、施工 组织、安全保障等方面的因素。同时，由于项目规模大、周期长，存在较多风险因素，需要进行充分的风险评估 和应对。
根据项目需求和特点，合理分配人力 、物力、财力等资源，确保资源利用 效率最大化。
促进资源共享，提高资源利用效率， 加强团队协同，提升整体执行力。
资源动态调整
根据项目进展情况，及时调整资源分 配，确保关键路径上的任务得到足够 支持。
提高工作效率
优化工作流程
简化流程，消除冗余环节，降低 沟通成本，提高工作效率。
时差、文化差异、法律法规差异
VS
详细描述
跨国项目涉及不同国家和地区的参与方， 存在时差、文化差异和法律法规差异等问 题，给计划进度协调带来挑战。需要充分 了解和尊重各方文化和习俗，遵守当地法 律法规，同时根据时差调整工作计划，确 保各方协同工作。
THANKS
[ 感谢观看 ]
应对风险与挑战
风险识别与评估
及时识别项目中存在的风险和挑 战，并进行评估。
制定应对措施
针对不同风险和挑战制定相应的应 对措施，降低其对项目的影响。
应急预案
建立应急预案，以备不时之需，确 保项目在遇到突发事件时能够迅速 应对。
CHAPTER 04
项目计划进度优化
优化资源分配
资源分配原则
资源共享与协同
时间表调整机制
项目管理--项目进度(超详细)演示幻灯片
5
项目进度计划表现形式
（1）里程碑图
6
里程碑计划的编制
里程碑计划的编制方式主要有两种：一 是编制进度计划以前，根据项目特点编制里 程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目 进度计划的依据；二是编制进度计划以后， 根据项目特点及进度计划编制里程碑计划， 并以此作为项目进度控制的主要依据之一。
7
里程碑计划的编制
在未来的“太空世界”中寻找拥有属于自己的一 片“生存空间”的里程碑事件。 • 2、甘特图（横道图） • 3、网络图 • 4、滚动计划
4
进度计划方法的选择
• 项目的规模大小 • 项目的复杂程度 • 项目的紧急性 • 对项目细节掌握的程度 • 总进度是否是由一两项关键事项决定 • 有无相关的技术和设备
解该项工作。
24
25
பைடு நூலகம்
5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。 （2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排
序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。 （3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
• 项目进度计划
进度计划技术概述
网络图的绘制
网络计划的时间参数 双代号网络计划
单代号网络计划
关键工作与关键线路
进度计划的优化
项目管理软件的应用
• 项目进度控制
进度偏差分析
进度计划的调整和优化
进度控制软件的应用
3
常见的进度计划编制方法
• 1、里程碑图 • 美国已故总统肯尼迪曾经有句名言：“谁控制了
项目进度计划表现形式
（1）里程碑图
6
里程碑计划的编制
里程碑计划的编制方式主要有两种：一 是编制进度计划以前，根据项目特点编制里 程碑计划，并以该里程碑计划作为编制项目 进度计划的依据；二是编制进度计划以后， 根据项目特点及进度计划编制里程碑计划， 并以此作为项目进度控制的主要依据之一。
7
里程碑计划的编制
在未来的“太空世界”中寻找拥有属于自己的一 片“生存空间”的里程碑事件。 • 2、甘特图（横道图） • 3、网络图 • 4、滚动计划
4
进度计划方法的选择
• 项目的规模大小 • 项目的复杂程度 • 项目的紧急性 • 对项目细节掌握的程度 • 总进度是否是由一两项关键事项决定 • 有无相关的技术和设备
解该项工作。
24
25
பைடு நூலகம்
5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。 （2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排
序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。 （3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
• 项目进度计划
进度计划技术概述
网络图的绘制
网络计划的时间参数 双代号网络计划
单代号网络计划
关键工作与关键线路
进度计划的优化
项目管理软件的应用
• 项目进度控制
进度偏差分析
进度计划的调整和优化
进度控制软件的应用
3
常见的进度计划编制方法
• 1、里程碑图 • 美国已故总统肯尼迪曾经有句名言：“谁控制了
项目进度培训课程.ppt
2
知识沉淀&知识共 享
“成绩”的重要 衡量指标
标准化、模板化
形成“成果管理 3 体系”
阶段性成果（价值&模型）
工作指引库
引用
项目知识库
引用成果 归档
项目计划
（阶段性成果）
汇报
阶段性成果
审批
阶段性成果（范例）
获取土地信息～ 项目上会
土地中标通知书取得～ 方案设计任务书发出
方案设计完成～ 初设任务书发出
6
个人月度计划
③ 管理精细化到个人日常工作
7
阶段性成果
③ 项目成果的沉淀与分享
8 项目知识库管理
④ 项目知识管理的核心环节，全集团共享
9 项目形象进度
② 全面展现项目整体进展情况
10
工作指引
③ 项目工作指引手册，指导工作开展
感谢您的积极参与
谢谢!
北京XX一期投资建议书 (06.11)
成都XXX预案汇报（06.09）
重庆XXX医院投资建议书 (06.09)
导师
其它
项目知识库管理
实例：
1
定义：与项目有关的知识管理 责任：知识管理专员
2
知识库
4
知识的沉淀&共享 流程&奖励机制 企业文化
知识沉淀、知识 共享
慢工出细活 轻量级 & 专业文 档管理
3
34、《资产管理 方案》
9、《方案设计任务书》
10、《景观方案设计任务 书》
11、《精装房定位、限价 以及建设实施方案》
12、《方案设 17、《初步设
计成果》
计任务书》
13、《景观方案与建筑方案的 配合及指导意见》
进度计划ppt课件
2
2018/11/19
第 3章
进度计划
3
一个案例
老王：公司技术老总
小王：软件项目负责人
开发小组：小李，老赵，小田，小谢
4
2018/11/19
一个案例
项目开始实施之时，老王就提醒小王，为了更好地管理和控制软 件开发项目，他应该马上着手制定软件项目的实施计划，该计划 的制定对于整个项目的组织、管理和开展是至关重要的。 由于认识到软件项目计划的重要性，小王化了1周时间制定了一 个详细的软件项目计划，包括了详细的工作安排、明确的人员分 工和具体的进度要求，计划看起来似乎是科学和合理的。 项目计划最后交给项目组的所有成员进行讨论，并交付给公司的 领导审阅，通过并批准，开始被付诸实施。 软件项目计划分发到了项目组的各个成员，每个成员根据计划准 确地了解了各自的任务和工作，也了解了这些工作的实施进度要 求。 根据软件项目计划开始阶段似乎一切顺利，各项工作已经按照计 划的要求有序开展。
社会学和经济学中，并被成之为Pareto原则。 something,and one of those ways can result in a catastrophe,then someone will do it.
10
2018/11/19
软件项目进度管理内容
目标：在给定的限定条件下，用最短时间、最少成本、 以最小风险完成项目工作。 内容包括：
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2018/11/19
2. 网络图
PDM——Precedence Diagramming Method
又称为：优先图法，节点法，单代号网络图。构成PDM的基 本特点是节点。 节点表示任务（活动），箭线表示各任务（活动）之间的逻 辑关系。 在软件项目中PDM比ADM更通用。
项目管理计划与进度实用PPT
调查表
并获得反馈
在时间管理领域中，纠正措施是指加速活动以确保活动能按时完成或尽可能减少延迟时间
工期进1 展sus与an 项3目要求2 相sus一an 致10。 3 susan 20 4 susan 5
6 steve 10
9 steve 65
11 jim 7
12 jim 8
13 jim 10
在项目预计开始时间的基础上，计算出每项活动必须开始和完成的最早时间
➢ 项目进度计划：根据项目实施的具体日程安排，规划整个工 作进展
6
项目计划的作用
➢ 引导项目的实施 ➢ 编制项目规划的设想 ➢ 记录项目计划讨论好的有关任选事宜 ➢ 促进项目参与者之间的沟通 ➢ 确定主要的管理问题如内容、范围和时间等 ➢ 为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准
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项目计划实例
5
项目计划的分类（续）
➢ 里程碑计划：确定项目的关键交付物或者交付产品的具体时 间表。可以看作是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项 目完成时间及项目产品交付时间的计划
➢ 项目实施计划：涉及到整个项目实施的所有步骤，包括项目 管理的各个方面。要制定完成的目标及其相应的工作，以及 怎么为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包 括进度计划、成本预算、成本管理计划、风险管理计划与资 源分配计划等
利评项用价目项 实 进目际度的和—要计—求划进完的度工完安时成排间情（，况续计，）算主每要项检活查动工必期须和开成始本和完成的最迟开分发析时数软间据件
测试软件
其次是有效利用资源，进一步提高资源的使用效率。 项目进度——进度安排（续）
7 andy 12
10 andy 5
可每在以一项看 种 目作项进是目度一计控个划制项都过目是程在为中初完，级成首阶一先段个要制项做订目的的管工蓝理作图工是，作指是而导对安项项排目目的符完具合成体目时内标间容，设测计试及。根软数项据件据 目计产划品对交目付标时和间方的向计进划行设定图，解尽量使活项动目描进述 展朝着项目计划所确
项目进度计划体系82页PPT
项目进度计划体系
61、辍学如磨刀之石，不见其损，日 有所亏 。 62、奇文共欣赞，疑义相与析。
63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠 深巷中 ，鸡鸣 桑树颠 。 64、一生复能几，倏如流电惊。 65、少无适俗韵，性本爱丘山。快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
82
61、辍学如磨刀之石，不见其损，日 有所亏 。 62、奇文共欣赞，疑义相与析。
63、暧暧远人村，依依墟里烟，狗吠 深巷中 ，鸡鸣 桑树颠 。 64、一生复能几，倏如流电惊。 65、少无适俗韵，性本爱丘山。快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
82
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项目进度计划
讲课提纲
1. 项目时间管理重要性 2. 项目时间管理
– 活动定义 – 活动排序 – 活动资源估算 – 活动历时估算 – 进度规划
1.时间在项目中为何如此重要?
• 在谈论项目时– 时间是所提及的一件重要事情 • 大多数项目都有一个规定的交付日期,这是因为:
– 需求 – 市场环境
• 进度控制是项目管理工作的一个主要的组成部分 • 时间易于测量，缺乏弹性 • 进度问题是项目管理中最普遍的原因 • 一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更
•风险登记册 •活动成本估算
.2 工具和技术 .1 专家判断 .2 类比估算 .3 参数估计 .4 三点估计 .5 储备金分析
.3 输出 .1 活动持续时间估计 .2 活动属性 (更新)
项目时间管理
6.5 制定进度计划
.1 输入 .1 组织过程资产 .2 项目范围说明书 .3 活动清单 .4 活动属性 .5 项目进度网络图标 .6 活动资源需求 .7 资源日历 .8 活动持续时间估计 .9 项目管理计划 •风险登记册
6.6 进度控制
.1 输入 .1 进度管理计划 .2 进度基线 .3 进展报告 .4 经批准的变更请求
.2 工具和技术 .1 进度报告 .2 进度变更控制系统 .3 绩效测量 .4 项目管理软件 .5 偏差分析 .6 进度比较 甘特图
.3 输出 .1 进度模型数据 (更新) .2 进度基线 (更新) .3 绩效测量 .4 请求的变更 .5 被推荐的纠正措施 .6 组织的过程资产(更新) .7 活动清单 (更新) .8 活动属性 (更新) .9 项目管理计划 (更新)
❖软逻辑关系 •在专门应用领域的“最好实 践”。
•期望采用专门的顺序。
❖➢项可目能活会动与发非现项必目须活对动之某间些的 依活赖动关进系行再分解或重新定 •义软件。项目中的测试活动可能依
活动之间的 逻辑关系
逻辑关系： –完成-开始（FS, Finish - Start） –完成-完成（FF, Finish - Finish） –开始-开始（SS, Start - Start） –开始-完成 （SF, Start - Finish） –提前（Lead）BS ）中规定的可交 付成果或半成品的产生所必须进行的具 体活动进行定义，并形成文档。
可交付成果
需求分析说明书
活动
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
2.1 活动定义
输入
.1 企业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 工作分解结构 .5 工作分解结构词典 .6 项目管理计划
完成-开始
（FS, Finish - Start）
任务 A
任务 B
在活动任务B开始前，活动任务A必须完成 只有编码完成后才能进行测试
开始-开始
（SS, Start - Start）
任务A
任务A和任务B可同时开始, 但在 前者 (A) 开始以前后者 (B)不能
时间是一种不可再生的 资源
时间就是金钱
2. 项目时间管理
项目时间管理包括使项目按时完成必 须实施的各项过程 .
➢过程：
•活动定义 •活动排序 •活动资源估算 •活动历时估算 •进度规划 •进度控制
➢目标： 确保项目按时完成
项目时间管理
6.1 活动定义
.1 输入 .1 企业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 工作分解结构(WBS) .5 工作分解结构词典 .6 项目管理计划
.3 输出 .1 项目进度网络图 .2 活动清单 (更新) .3 活动属性 (更新) .4 请求的变更
6.3 活动资源估算
.1 输入 .1 企业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 工作分解结构(WBS) .5 工作分解结构词典 .6 项目管理计划
.2 工具和技术 .1 专家判断 .2 多方案分析 .3 出版的估算数据 .4 项目管理软件 .5 自底向上估算
.2 工具和技术 .1 分解 .2 模板 .3 滚动式规划 .4 专家判断 .5 规划组成部分
.3 输出 .1 活动清单 .2 活动属性 .3 里程碑清单 .4 请求的变更
6.2 活动排序
.1 输入 .1 项目范围说明书 .2 活动清单 .3 活动属性 .4 里程碑清单 .5 被批准的变更请求
.2 工具和技术 .1 前导图法(PDM) .2 箭线图法(ADM ) .3 进度网络模板 .4 确定依赖关系 .5 应用提前和滞后量
.3输出 .1 活动资源需求 .2 活动属性 (更新) .3 资源分解结构 .4 资源日历 (更新) .5 请求的变更
6.4 活动历时估算
.1 输入 .1 企业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 活动清单 .5 活动属性 .6 活动资源需求 .7 资源日历 .8 项目管理计划
.2 工具和技术 .1 进度网络分析 .2 关键路径法 .3 进度压缩 .4 假设场景分析 .5 资源平衡 .6 关键链法 .7 项目管理软件 .8 应用日历 .9 调整提前和滞后 .10 进度模型
.3 输出 .1 项目进度表 .2 进度模型数据 .3 进度基线 .4 资源需求 (更新) .5 活动属性 (更新) .6 项目日历 (更新) .7 申请的变更 .8 项目管理计划 (更新) .进度管理计划(更新)
输入
.1 项目范围说明书 .2 活动清单 .3 活动属性 .4 里程碑清单 .5 核准的变更请求
工具和技术
输出
.1 前导图法(PDM) .2 箭线图法(ADM ) .3 进度网络模板 .4 确定依赖关系 .5 应用提前和滞后量
.1 项目进度网络图
❖..硬32 逻活活动动辑清属关单性系((更更新新)) •部不.结4可请构能求施在的工基变础更 完成之前进行上
工具和技术
输出
.1 分解 .2 模板 .3 滚动式规划 .4 专家判断 .5 规划组成部分
.1 活动清单 .2 活动属性 .3 里程碑清单 .4 请求的变更
➢将项目组成部分细分为更小、
更易于管理的单元以便更好地
进行管理和控制。
➢此处的最后成果是指活动（行
动步骤），而不是指可交
付成果（有形产品）。
2.2 活动排序
讲课提纲
1. 项目时间管理重要性 2. 项目时间管理
– 活动定义 – 活动排序 – 活动资源估算 – 活动历时估算 – 进度规划
1.时间在项目中为何如此重要?
• 在谈论项目时– 时间是所提及的一件重要事情 • 大多数项目都有一个规定的交付日期,这是因为:
– 需求 – 市场环境
• 进度控制是项目管理工作的一个主要的组成部分 • 时间易于测量，缺乏弹性 • 进度问题是项目管理中最普遍的原因 • 一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更
•风险登记册 •活动成本估算
.2 工具和技术 .1 专家判断 .2 类比估算 .3 参数估计 .4 三点估计 .5 储备金分析
.3 输出 .1 活动持续时间估计 .2 活动属性 (更新)
项目时间管理
6.5 制定进度计划
.1 输入 .1 组织过程资产 .2 项目范围说明书 .3 活动清单 .4 活动属性 .5 项目进度网络图标 .6 活动资源需求 .7 资源日历 .8 活动持续时间估计 .9 项目管理计划 •风险登记册
6.6 进度控制
.1 输入 .1 进度管理计划 .2 进度基线 .3 进展报告 .4 经批准的变更请求
.2 工具和技术 .1 进度报告 .2 进度变更控制系统 .3 绩效测量 .4 项目管理软件 .5 偏差分析 .6 进度比较 甘特图
.3 输出 .1 进度模型数据 (更新) .2 进度基线 (更新) .3 绩效测量 .4 请求的变更 .5 被推荐的纠正措施 .6 组织的过程资产(更新) .7 活动清单 (更新) .8 活动属性 (更新) .9 项目管理计划 (更新)
❖软逻辑关系 •在专门应用领域的“最好实 践”。
•期望采用专门的顺序。
❖➢项可目能活会动与发非现项必目须活对动之某间些的 依活赖动关进系行再分解或重新定 •义软件。项目中的测试活动可能依
活动之间的 逻辑关系
逻辑关系： –完成-开始（FS, Finish - Start） –完成-完成（FF, Finish - Finish） –开始-开始（SS, Start - Start） –开始-完成 （SF, Start - Finish） –提前（Lead）BS ）中规定的可交 付成果或半成品的产生所必须进行的具 体活动进行定义，并形成文档。
可交付成果
需求分析说明书
活动
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
2.1 活动定义
输入
.1 企业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 工作分解结构 .5 工作分解结构词典 .6 项目管理计划
完成-开始
（FS, Finish - Start）
任务 A
任务 B
在活动任务B开始前，活动任务A必须完成 只有编码完成后才能进行测试
开始-开始
（SS, Start - Start）
任务A
任务A和任务B可同时开始, 但在 前者 (A) 开始以前后者 (B)不能
时间是一种不可再生的 资源
时间就是金钱
2. 项目时间管理
项目时间管理包括使项目按时完成必 须实施的各项过程 .
➢过程：
•活动定义 •活动排序 •活动资源估算 •活动历时估算 •进度规划 •进度控制
➢目标： 确保项目按时完成
项目时间管理
6.1 活动定义
.1 输入 .1 企业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 工作分解结构(WBS) .5 工作分解结构词典 .6 项目管理计划
.3 输出 .1 项目进度网络图 .2 活动清单 (更新) .3 活动属性 (更新) .4 请求的变更
6.3 活动资源估算
.1 输入 .1 企业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 工作分解结构(WBS) .5 工作分解结构词典 .6 项目管理计划
.2 工具和技术 .1 专家判断 .2 多方案分析 .3 出版的估算数据 .4 项目管理软件 .5 自底向上估算
.2 工具和技术 .1 分解 .2 模板 .3 滚动式规划 .4 专家判断 .5 规划组成部分
.3 输出 .1 活动清单 .2 活动属性 .3 里程碑清单 .4 请求的变更
6.2 活动排序
.1 输入 .1 项目范围说明书 .2 活动清单 .3 活动属性 .4 里程碑清单 .5 被批准的变更请求
.2 工具和技术 .1 前导图法(PDM) .2 箭线图法(ADM ) .3 进度网络模板 .4 确定依赖关系 .5 应用提前和滞后量
.3输出 .1 活动资源需求 .2 活动属性 (更新) .3 资源分解结构 .4 资源日历 (更新) .5 请求的变更
6.4 活动历时估算
.1 输入 .1 企业环境因素 .2 组织过程资产 .3 项目范围说明书 .4 活动清单 .5 活动属性 .6 活动资源需求 .7 资源日历 .8 项目管理计划
.2 工具和技术 .1 进度网络分析 .2 关键路径法 .3 进度压缩 .4 假设场景分析 .5 资源平衡 .6 关键链法 .7 项目管理软件 .8 应用日历 .9 调整提前和滞后 .10 进度模型
.3 输出 .1 项目进度表 .2 进度模型数据 .3 进度基线 .4 资源需求 (更新) .5 活动属性 (更新) .6 项目日历 (更新) .7 申请的变更 .8 项目管理计划 (更新) .进度管理计划(更新)
输入
.1 项目范围说明书 .2 活动清单 .3 活动属性 .4 里程碑清单 .5 核准的变更请求
工具和技术
输出
.1 前导图法(PDM) .2 箭线图法(ADM ) .3 进度网络模板 .4 确定依赖关系 .5 应用提前和滞后量
.1 项目进度网络图
❖..硬32 逻活活动动辑清属关单性系((更更新新)) •部不.结4可请构能求施在的工基变础更 完成之前进行上
工具和技术
输出
.1 分解 .2 模板 .3 滚动式规划 .4 专家判断 .5 规划组成部分
.1 活动清单 .2 活动属性 .3 里程碑清单 .4 请求的变更
➢将项目组成部分细分为更小、
更易于管理的单元以便更好地
进行管理和控制。
➢此处的最后成果是指活动（行
动步骤），而不是指可交
付成果（有形产品）。
2.2 活动排序