hr三支柱和传统hr的区分2018.07.31
人力资源三支柱的含义和理解
人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
传统人力资源管理与三支柱模式的中间模式探析
丨企业管理丨传统人力资源管理与三支柱模式的中间模式探析□王春花摘要:在人力资源管理领域，三支柱模式被众多业内人士推为未来人力资源管理的必然趋势，笔者通过对传统的人力资源管理和 三支柱模式的比较分析，提出在保留传统人力资源管理模式基础上，吸收三支柱模式中最有价值的，与业务紧密联系的人力资源管理 理念和做法，采用一种温和的管理创新方式，即对口支持模式。
关键词:人力资源管理;三支柱；中间模式一、传统人力资源管理与三 支柱模式比较1. 传统人力资源管理模式。
传统人 力资源管理按职能来划分具体包括人力 资源规划、招聘、培训、薪资福利、绩效以 及员工关系等模块，每个职能模块的工 作，事实上都分别包含三个角色的工作， 即基础事务性工作、所负责职能模块的 制度方案设计工作，以及接受公司员工 政策咨询服务工作。
传统人力资源管理 模式的优点是各岗位职责明确，工作开 展简便易行;缺点就是工作往往只对上 不对下，政策缺乏业务所需的针对性和 灵活性，业务部门更多感受到的不是支 持而是管控，而且HR 大量时间聚焦在事 务性工作上，对业务部门真实需求的了 解很不到位，不能主动为业务部门提供 有针对性的辅导和满足实际业务需求的 解决方案〇2. 三支柱模式。
三支柱模式作为一 种新型的人力资源管理模式，是从提升 效率和效能出发，像业务单元一样运作， 有人负责客户管理、有人负责专业技术， 有人负责服务交付。
这种模式下的人力 资源管理不再按以往的功能模块进行 划分，而是把人力资源管理工作按角色 一分为三,把相似角色类型的不同模块 的工作进行了集中处理。
第一类日常事 务性工作就由人力资源共享服务中心 (SSC 厥一处理，该中心的职能是提供各 项日常事务性工作的服务;第二类制度 方案设计类的专家型工作就由人力资源专家(COE 谏担，该岗位或机构的职能就 是制定企业人力资源战略规划、拟定各 项工作政策、制度、流程，开发人力资源 产品;第三类向业务部门提供人力资源 管理咨询类的工作就由人力资源业务合 作伙伴(HRBP )承担，其职责就是应用专 业知识，并运用COE 制定的战略方案、工作流程向各业务部门提供咨询服务和解 决方案，HRBP 是确保人力资源管理贴近 业务需求的关键。
人力资源三支柱模型详细介绍
什么是HR 三支柱模型HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC 的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR 流程事务处理中心：支持由COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC 是HR 效率提升的驱动器，其使命是为HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR 共享服务。
为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP 既要熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP 也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元日常HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
hr三支柱模型的理解
HR三支柱模型的理解1. 什么是HR三支柱模型？HR三支柱模型，也称为HR三支柱框架，是指人力资源管理领域中的三个核心要素：战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励。
这三个支柱相互交织、相互支撑，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。
2. 战略人力资源管理战略人力资源管理是HR三支柱模型的第一个支柱，它强调将人力资源管理与组织的战略目标相一致。
战略人力资源管理的目标是帮助组织实现战略目标，提升组织绩效和竞争力。
在战略人力资源管理中，HR团队需要密切关注组织的战略方向，并根据战略目标开展人力资源规划、人才招聘与选拔、绩效管理、培训与发展等工作。
通过与各级管理者的密切合作，HR团队能够了解组织的人力资源需求，为组织提供符合战略定位的人才支持。
3. 组织设计与发展组织设计与发展是HR三支柱模型的第二个支柱，它强调合理的组织结构和有效的组织管理。
组织设计与发展的目标是创建一个适应变化和发展的组织结构，促进组织内部的协作和沟通。
在组织设计与发展中，HR团队需要参与组织结构的制定和调整，确保组织具备灵活性和适应性。
此外，HR团队还需要关注组织文化的塑造和维护，通过倡导和践行组织核心价值观，引导员工的行为和工作方式。
4. 人力资源开发与奖励人力资源开发与奖励是HR三支柱模型的第三个支柱，它强调员工能力的提升和激励机制的建立。
人力资源开发与奖励的目标是培养和挖掘员工的潜力，激发员工的积极性和创造力。
在人力资源开发与奖励中，HR团队需要制定培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。
此外，HR团队还需要建立有效的激励机制，包括绩效评估、薪酬体系、福利待遇等，以吸引和留住优秀人才。
5. 三支柱的相互关系战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励是三支柱，它们相辅相成、相互影响。
战略人力资源管理为组织提供了一个明确的方向，组织设计与发展为实现战略目标提供了组织结构和管理方式的支持，而人力资源开发与奖励则为员工提供了成长和激励的机会，从而推动组织的发展。
从日常工作出发了解HR三支柱
从日常工作出发了解HR三支柱大家好，本期为你分享的主题是——从日常工作出发了解HR三支柱。
人力资源三支柱的概念大家并不陌生，但由于这个概念诞生于西方，在中国的企业中往往会出现水土不服的情况，导致很多HR只是知道三支柱的概念，却和日常的人力资源工作不能结合起来。
那么，人力资源的三支柱到底是什么，它和平时我们的日常工作有什么关系，选择哪个方向才不会在未来被淘汰？本节内容就带大家了解这些内容。
人力资源的三大支柱分别是：SSC、COE和HRBP。
SSC是共享服务中心，COE 是指专家中心，而HRBP就是指HR业务伙伴。
SSC是人力资源的基础运营中心，所有的人力资源事务性工作都在这里完成，包括入离职办理、发薪、基础培训安排、福利采购等。
其实过去大家眼里行政要做的事情就是SSC该做的。
COE是人力资源岗位中的政策性HR任职的地方，主要做的事情是根据公司发展战略和当前的阶段搭建最合适的薪酬体系、绩效体系、福利体系以及公司文化。
COE是公司人力资源体系的设计部门，要求有足够的人力资源管理咨询经验，所以虽然COE和SSC都是人力资源岗位，但是人才来源和从业履历是完全不一样的。
COE的人才主要是来自当前各大管理咨询公司中的人力资源咨询顾问。
HRBP就是人力资源和各个业务部门之间的“翻译”。
给任何一个业务部门做人力资源服务的时候，无论是人才招聘还是薪酬绩效体系，都需要HR对业务部门充分了解，越了解做出来的方案越符合需求。
但现实是残酷的，我们不能要求HR了解所有业务，也不能要求所有业务了解人力资源，所以经常出现双方交流完全不在一个频道上的“跨服聊天”，各聊各的自然没用。
这时候就需要一个对某一块业务比较了解，同时懂人力资源的人，这个人就是HRBP。
作为人力资源和业务部门的沟通桥梁，HRBP要左右逢源，找到最优方案，让双方可以无阻碍地配合运营。
国内当前大部分公司没有设置COE类岗位，所以各大咨询公司的业务才会如此红火，因为公司没有，才需要外包。
一文看懂,人力资源共享服务模式与传统人力资源服务模式的区别
一文看懂，人力资源共享服务模式与传统人力资源服务模式的区别导读：人力资源三支柱模式被提出及实践已经走过了20余年，但也是近些年在我国才慢慢的风生水起，三支柱模式是国内的惯常叫法，国际上则通常被称为三个中心，即：共享服务中心、专家中心、业务伙伴中心。
这三个中心地形成是人力资源转型过程中典型的组织模式变迁形式，此服务模式的核心功能，是基于其服务的客户（业务经理与员工）而产生，与传统人力资源组织中的分工模式，存在较大的区别与根本差异。
传统人力资源服务模式按照职能模块划分，比如：无论是从集团，亦或各分支机构的HR团队，基本依照功能模块划分。
其划分类别通常为：招聘、薪资福利、培训、绩效或组织发展。
HR从业人员谈起各自工作范围，经常会说他（她）是负责OD的、或是负责C＆B、薪资福利、或承接招聘工作，这样的方式就意味人力资源队伍是按照传统职能方式划分。
而与之对应人力资源转型的组织模式，则变成了你是共享服务中心的？还是专家中心的？亦或是是业务伙伴？人力资源三支柱模式一般情况下在总部都会存在一套完整的人力资源班子，在人力资源转型过程中一般会裂变成三个中心，首先是COE，然后是服务于总部机关业务伙伴，以及集团层面的共享服务中心，各个分支机构的事业部或者是地域的分公司的HR则逐步向业务伙伴方式转移。
与此类似的集团管控的模式，并不仅局限于HR，很多公司不仅人力资源会把很多事务性工作或者是政策制定工作统一去完成和交付，同时也会把财务、信息管理、法务、采购也会按照这种模式进行共享。
因此在共享服务模式的情况下，业务伙伴他扮演的角色也就是说更多的去前沿阵地发挥作用，做听得见炮声的HR团队，能够把很多的信息传递给我们后面的专家中心和服务中心。
服务中心会利用规模化的效益去提高人力资源服务的效率和效果。
因此，业务伙伴是在前沿阵地的，阿里巴巴会把这种业务伙伴称为政委，也就是说每个前线的队伍上都会配备一个指导员，配备一个做思想政治工作的政委。
“HR三支柱”到底是什么鬼？
“HR三支柱”到底是什么鬼？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1）人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2）人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3）人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR 方面的各项管理规定，指导HRSSC 开展服务活动二、三支柱跟传统HR最大差别是什么？三个关键差异：1）从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
人力资源如何从传统型的HR到HRBP的角色转换
人力资源如何从传统型的HR到HRBP的角色转换一、三支柱模型与HR团队角色二、HRBP与传统HR有什么区别三、优秀HRBP画像四、HR到HRBP的转变五、HRBP如何靠近业务圆心在讲如何从HR到HRBP的角色转变前，我们首先要知道什么是HRBP?如何正确理解HRBP?在市场上，经常有不同的角度来解读：1、HRBP是一种新的思维、理念。
2、HRBP是一种新的职能、岗位。
3、HRBP扮演不同的角色。
4、HRBP需要新的能力、素质模型。
一、三支柱模型与HR团队角色BP首先要挖掘各种需求，要主动挖掘，不是被动。
到了COE 开始做各种行业的调研、趋势的分析、竞争对手的画像，SSC就是做服务，最后做报表数据。
BP一定是以业务需求为核心导向，COE里面是导入强调专业导向和体验导向，SSC是服务导向，服务和专家、和BP是不太一样的。
二、HRBP与传统HR有什么区别1、关注用户——HRBP需要高度关注用户体验。
你首先关注是制度的守护，还是关注员工的需求、员工的状态。
但对于一线的BP来讲，是服务业务领导和员工，这个时候要对他们的需求敏感度高。
如果你都是守制度也不需要BP了，直接发一个通知就完了，那你BP Business Partner的温度感就没有了。
所以，如果做BP，他要学会迁移，不能只关注流程、制度硬的东西本身，还要关注员工的想法。
2、关注需求——HRBP能从需求侧出发，而不是供给侧。
换一种思考方式。
一个员工想请假的时候，他想干什么？他想回家？他回家干嘛？想看生病的家人或者想看他的小孩子，为什么要看小孩子？是想履行他某一种角色，比如可能挣到钱了或者刚上班了，要给家里人一种什么东西或者尽孝心、献爱心，你要把他背后的需求挖掘出来。
然后去落实各种方法解决。
3、关注问题——传统HR关注问题责任，HRBP更关注解决问题。
一定要从问题出发，感觉公司有很多问题？如果就给你一个月，应该解决哪一个最重要的问题？哪一个问题影响公司的命脉？这个时候HR的策略感就出来了，就不是像原来等着上面给你命令和答案那样了。
HR职能划分的三支柱模型是什么
HR职能划分的三支柱模型是什么引导语：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
以下是店铺分享给大家的HR职能划分的三支柱模型是什么，欢迎阅读!HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise专业知识中心或人力资源领域专家);SSC(Shared Service Centre共享服务中心);HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
HR的“三驾马车”—人力资源三支柱模型
HR的“三驾马车”—⼈⼒资源三⽀柱模型
在过去（现在很多企业也是如此），⼈⼒资源部门⼤部分依旧是按照职能来划分（传统六⼤模块⼈⼒资源规划、招聘与⼈员配置、培训和开发、绩效管理、薪酬与福利管理、员⼯关系），所做的是企业内部的事物性⽀持，即传统意义上的“⼈事管理”。
⼈⼒资源管理之⽗：戴夫-尤⾥奇
在这种模式下，⼈⼒资源从业者远离企业业务，企业中层员⼯难于获得⼈⼒资源从业者的⽀持，反⽽得到更多管控；这引起了很多的不满，致使⼈⼒资源部门被认为是难以创造价值的部门；HR从业者也只能囿于六⼤模块，边界划分过于清晰，个⼈综合能⼒得不到锻炼。
所以⼈⼒资源部门的转型与变⾰势在必⾏。
“三驾马车”⼈⼒资源三⽀柱模型
致⼒⼈⼒资源变⾰的戴夫·尤⾥奇于1996年发表了《⼈⼒资源最佳实务》，其中提出了⼈⼒资源部门变⾰的组织架构设计与⼈⼒资源“三驾马车”的理念（⼈⼒资源“三驾马车”即指⼈⼒资源三⼤⽀柱模型），这个概念在2001年左右引⼊中国。
其核⼼是将⼈⼒资源部门从传统的职能导向转变为业务导向，将⼈⼒资源部门作为业务“资本”，实现业务的增值，⽽不仅仅是⼈事管理的“资源”，于是⼈⼒资源部门的⾓⾊更多元化，即HRBP、HRCOE、HRSSC“三驾马车”。
三驾马车⾓⾊与定位职责。
HRBP与传统HR有何区别
HRBP与传统HR有何区别一、HRBP与传统HR有何区别？1997年，人力资源管理大师戴维·尤里奇教授在HR人力资源转型里提出了HR三支柱的模型，其中就包括了人力资源业务伙伴，即HRBP。
那HRBP和传统的HR有什么区别呢？1.从专业导向到业务导向传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身的职能出发，HR 有什么能力就给业务部门输送什么。
而HRBP模式侧重于需求导向，业务部门需要什么，HRBP就穷尽能满足和支持。
这也叫从供给导向到需求导向。
2.从事务型HR到策略型HR从事务型HR到策略型HR的三支柱模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离。
把可流程化、事务性的工作交给SSC（共享服务中心）或者外包，把复杂程度更高的专家职能交给COE（专家中心）。
而HRBP 只聚焦在业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。
3.从Function HR到Business HRFunction HR是指职能型HR。
这种HR没有话语权，容易被业务部门牵着鼻子走，业务部门怎么说，HR就要怎么做。
Business HR是指业务型HR，强调业务和交付。
二、HRBP如何跟业务成为伙伴？1.用业务思维思考问题很多HR考虑问题，容易站在人力资源六大模块（也有说八大模块）角度考虑，这是HR思维，不是业务思维。
我们做六大模块不是为了做而做，主要是为了解决业务的痛点和问题，支持公司使命、战略以及目标的实现。
举个例子，我曾经服务过一家IT服务企业，刚开始我发现员工流动率高达30%，站在传统HR的角度，这是一定要解决的问题。
但是，当我和我的老大交流过以后，站在业务的角度再看这个问题，发现根本不需要解决。
原因是这家IT服务企业毛利率相对较低，只有10%~15%左右，其中有60%是人力成本。
员工在公司工作久了，肯定希望薪资有所增长，但客户每年的付费是固定的，给员工涨薪就等于进一步降低毛利率。
如果员工不满意，自然而然地就会流失掉。
三支柱模式跟传统人力资源最大差别是什么
三支柱模式跟传统人力资源最大差别是什么首先，三支柱模式注重从战略层面上考虑人力资源管理。
传统的人力资源管理受限于操作层面，主要关注员工的具体工作和绩效，往往将人力资源管理作为日常事务性工作进行处理。
而三支柱模式要求在制定企业战略时要将人力资源管理纳入其中，将人力资源视为企业核心资源之一来进行管理，注重人力资源的战略定位和战略规划，以达到组织战略目标。
其次，三支柱模式强调人力资源管理的综合性。
传统的人力资源管理主要关注员工个体的需求和绩效，偏重于人员的招聘、培训和绩效考核。
而三支柱模式将人力资源管理视为一个整体，不仅仅关注员工个体，还关注员工之间的协作及组织文化的塑造。
它要求组织在招聘、培训、激励、绩效管理等方面协同一致，构建一个有利于员工发展并能够增强组织竞争力的人力资源体系。
最后，三支柱模式注重人力资源对组织价值的贡献。
传统的人力资源管理更多地以服务员工为主要目标，追求员工的满意度和福利，而在组织竞争力的提升上较为被动。
而三支柱模式强调人力资源管理对组织竞争力的增强，以及对组织价值的贡献。
它通过人力资源管理的优化来提高员工的工作能力和绩效，从而实现组织目标的达成。
三支柱模式对传统的人力资源管理进行了一定的拓展和升级，通过将人力资源管理与企业战略相结合，注重综合性和对组织价值的贡献，使人力资源管理从传统的日常事务性管理演变为战略性和价值创造导向的管理方式。
在全球经济竞争日益激烈的背景下，三支柱模式为企业提供了更加有效的人力资源管理方式，有助于提升组织的竞争力和可持续发展能力。
严肃科普｜“三支柱”是个什么鬼？
严肃科普｜“三支柱”是个什么鬼？来源：Rick Lau人力资源“三支柱”作为人力资源管理的架构与机制设置模式，在国内日渐成为潮流。
各行业、不同规模的企业“有样学样”将自己的人力资源部进行着“HR转型”。
蓝图设计易，运行顺畅难，很多企业的人力资源三支柱转型却立不起来，没有达到预期，何故？人力资源“三支柱”模式HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块：人力规划、招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
“三支柱”转型动因随着国内经济增长，经济全球化融入国际游戏规则，国内企业发展壮大，不但经济规模与业务总量在扩张，商业模式、管理机制也越来越接轨国际化。
国内企业管理成熟度在市场弄潮中得到历练、快速成长，对西方管理思想怀有高昂的热情。
同时，全球500强外企、国内标杆企业人力资源三支柱转型也树立了样板，引得业界眼热。
人力资源作为职能模块，在企业价值链中作为支持辅助功能。
根据组织专业分工原则，同类职能形成了部门与岗位，配置类同专业的人员。
这样的好处主要在于“集约规模化”，专业的人做专业的事。
但是弊端也非常显著，即，铁路警察各管一段，各专业模块只见“树木”不见“森林”，狭义专注本专业技能，忽视对企业整体的“产出”，忽视如何将专业技能与企业价值贡献关联，传统HR职能也是如此。
由此，通过HR三支柱转型成为了“解药”，将HR从事务性、职能型转化为业务性、战略型。
“三支柱”为何立不起来？越来越多的企业参与到HR“三支柱”转型的浪潮中，组织架构上将职能模块HR推倒打碎，重装升级为“三支柱”模式。
HR三支柱到底是什么
HR三支柱到底是什么HR三支柱间的冲突：健康大混序1. HR三支柱与人力资源管理实践的关系人力资源管理实践(又称人力资源职能模块)一般分为”选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。
HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。
强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。
那么HR三支柱模式与人力资源管理各职能模块的关系是什么样的呢?职能模块实际上是嵌入到HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源管理职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源管理职能工作时的侧重点有所不同以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。
COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等;HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级;这样才能体现出人力资源管理的效率。
总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。
COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源管理各职能的优秀实践进行研究。
SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源管理职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。
有些企业在HRBP这个支柱下设立职能组和HRBP组，职能组强调与COE职能的对接。
（人力资源管理）三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么
三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
三支柱主要有三个部分：1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制解决在业务单元度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完开展服务活动等，相当于人力资源共善 HR 方面的各项管理规定，指导方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？三个关键差异：1、从专业导向到业务导向：传统HR 不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。
【HR三支柱】一篇文章读懂人力资源三大支柱体系
【HR三⽀柱】⼀篇⽂章读懂⼈⼒资源三⼤⽀柱体系⼀篇⽂章读懂⼈⼒资源三⼤⽀柱体系杰克·韦尔奇曾说过“⼈⼒资源负责⼈在任何企业中都应该是第⼆号⼈物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，⼈⼒资源部没创造这么⼤的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些⼈说⼈⼒资源部是“秘书”，有⼈说⼈⼒资源是“警察”，在中国，真正认为⼈⼒资源部是“业务伙伴”的，真是凤⽑麟⾓。
?研究证明，⼈⼒资源部可以成为业务驱动⼒，关键是HR⾃⾝要转型。
?⼀、重新定位⼈⼒资源部门?⼈⼒资源部成为业务的驱动⼒，⾸先要把“⼈⼒资本”当成⼀项业务来经营。
为此，⼈⼒资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
⽬前中国企业的⼈⼒资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执⾏以及事务性⽀持（例如发薪、⼊职⼿续）。
在这种模式下，公司越长越⼤，HR却⾼⾼在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员⼯需要HR⽀持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值⽽是管控；HR⼤量时间聚焦在事务性⼯作上，不能对业务主管进⾏有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决⽅案。
?HR要提升效率和效能，就要像业务单元⼀样运作。
在这个业务单元⾥，有⼈负责客户管理、有⼈负责专业技术，有⼈负责服务交付，这就出现了⼈⼒资源转型的需要。
?⼆、⼈⼒资源部从混合模式向三⽀柱转型?⼈⼒资源转型，简单来讲就是将HR的⾓⾊⼀分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三⽀柱模式，见下图：??像业务部门⼀样运作，⼈⼒资源部⾸先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，⼈⼒资源部门通过满⾜内部客户（业务部门）的需求，从⽽间接实现外部客户需求的满⾜。
借⽤营销的客户细分理论，HR可以把⾃⼰⽬标客户分成三类：?1.⾼层管理⼈员：他们的需求主要围绕在战略执⾏所需的组织、⼈才、⽂化及变⾰管理等⽅⾯的⽀持；?2.中层管理⼈员：他们的需求主要围绕在⼈员管理所需的咨询、辅导及⼯具、数据⽀持；?3.员⼯：他们的需求主要围绕在解答政策⽅⾯的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，⼊职⼿续、薪资发放等。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
人力资源六模块和三支柱的区别
人力资源六模块和三支柱的区别引言随着社会的发展，企业日益重视人力资源管理，以提升组织效能和员工绩效。
在人力资源管理中，人力资源六模块和三支柱是两种常用的框架。
本文将详细介绍人力资源六模块和三支柱的概念、特点和区别。
一、人力资源六模块人力资源六模块指的是企业人力资源管理中的六个核心模块，分别是招聘与录用、薪酬与福利、绩效管理、员工关系、培训与发展以及人力资源信息系统。
1.招聘与录用：负责企业招聘工作，通过筛选和面试选择合适的候选人。
2.薪酬与福利：负责制定和管理员工薪酬体系以及提供各项福利。
3.绩效管理：评估和管理员工的工作表现，为员工提供成长和发展的机会。
4.员工关系：维护和促进员工与企业之间的良好关系，解决员工问题和纠纷。
5.培训与发展：为员工提供必要的培训和发展机会，提升其职业能力和素质。
6.人力资源信息系统：利用信息技术来管理和处理人力资源相关的信息。
二、三支柱三支柱是指人力资源发展中的三个核心要素，分别是管理支柱、教育支柱和保障支柱。
1.管理支柱：注重管理技能和方法，包括战略管理、组织设计、人力资源规划等，以提升企业的组织能力和管理水平。
2.教育支柱：注重培训和教育，包括员工培训、职业发展规划等，以提升员工的知识和技能水平。
3.保障支柱：注重员工的权益保障，包括制定合理的薪酬制度、福利体系，以及处理员工问题和纠纷，保障员工的权益。
三、区别与联系人力资源六模块和三支柱在人力资源管理中起着不同的作用，但也存在一定的联系。
区别：- 范围不同：人力资源六模块是对人力资源管理的六个核心模块的划分，而三支柱则是从不同要素的角度来看待人力资源管理。
- 重点不同：人力资源六模块重点关注各个管理领域的具体操作，而三支柱则分别侧重于管理、教育和保障三个方面。
- 定位不同：人力资源六模块更加具体和可操作，而三支柱更偏向于整体框架和理论模型。
联系： - 互为支撑：人力资源六模块各个方面的管理都需要依靠管理支柱、教育支柱和保障支柱的支撑。
“六大模块”和“三支柱”哪个更胜一筹？
“六大模块”和“三支柱”哪个更胜一筹？人力资源虽然是职能岗位，但在公司内部的地位相对较高，毕竟关系到每位职场人的薪资、绩效、晋升等核心利益。
很多做行政、前台、秘书、文职类岗位的职场人，都希望有机会转岗做人力资源。
那么人力资源岗位，需要知道哪些最最基础的知识呢？人力资源管理“六大模块”传统HR的分类，具体是指：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。
现在很多老牌的传统行业公司，仍然延用这样的分类方式，去推进人力资源部门的具体工作。
因此人力资源部的岗位也会分成这几个方向：培训与人才发展小组、薪酬绩效小组、招聘小组、薪资福利劳动关系小组。
当然，不同公司的组织架构划分，因公司需求也不尽相同，很多企业会把人事和行政合并为一个部门。
你的岗位如果正好是以上六个模块的其中一块，就需要对这一块做更多的学习和了解。
此处就不做进一步分析了。
一、人力资源理论的几个发展阶段1、人事管理人力资源理论的发展大概分为几个阶段。
最早是我们常听说的“人事管理”，也就是说员工是被当做“人财物”这企业三要素中的一个要素来管理的。
人事管理关注的是员工的信息管理，就是妥善地管理员工的信息，包括个人信息、岗位信息、薪酬信息等。
我们都知道的员工“花名册”就是人事管理的主要产物。
2、人力资源管理后来进入了“人力资源”时代。
人不止作为要素存在，而是像生产资料一样作为“资源”存在。
所以人力资源时代，企业关心的是“资源”的配置是否合理。
这就逐渐诞生了人力资源管理的六大模块，首先有人力资源规划，然后就是招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系管理。
3、人力资本管理再后来随着管理的精细化，出现了“人力资本管理”的说法，人也就是“员工”作为企业的“资本”存在。
资本就要讲增值，所以企业会通过“投资”员工，让员工和企业共同发展，达成共赢。
可以说人力资本管理是一种更看重员工潜力的可持续发展之路。
现在大家经常说的“人才管理”在理论上基本脱胎于“人力资本管理”，但是要更进一步。
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园区项目介绍
园区项目部劳务派遣 人数达到1万人。项目 部达到80人。
园区项目架构： 管理人员/所驻厂的人 事部(COE)。
驻厂人事专员/主管 （BP）， 项目部服务中心(SSC)。
案例分析：
6.2成功案例 战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化研究
SESS HRVP/HRD （COE）
招聘体系 薪酬体系 培训体系 绩效体系
5.3.3.HRBP是做什么的
？
三支柱解释
5.3.HRBP
5.3.3.3.HRBP与HRS
序列 1 2 3 4 大家眼里的传统HRS 对业务不熟悉 分工明确，相对独立，责任小。 更加偏重专业能力 考核人资指标
人力资源三支柱
HRBP 精通业务 有闭环，责任大。 更加偏重综合能力 考核业务指标
真正合格的HRS ？ ？ ？ ？
汇思项目 服务中心 (SSC)
交互服务 需求反馈
汇思驻厂 人事主管 （HRBP）
制度落地 需求管理 业务支撑 工沟通
规律
转型难点
企业和人资 的规模。的
观念的转变 的。
最关键的还是 能力的提高。
1
2
人资活动的
3
4
企业配套制
5
相似性。的
度、流程的
转型难点
表面上改革完后，其实只是换个名字而已，具体工作没变。 企业HR转型需要什么条件？才能不把三支柱做成“三只猪”
HR三支柱
传统HR
人力资源部
传统HR 初识HR三支柱 如何切蛋糕
目录
再识三支柱
三支柱解释 失败和成功案例 转型难点
传统HR
人力资源战略规划？ 招聘与配置？ 培训与开发？ 绩效管理？ 薪酬与福利？ 劳动关系管理？
初识HR三支柱
人力资源 专家中心 （COE）
战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化研究
核心内容
COE=研发部 SSC=大生产部 模式很重要，但是 最为关键的是“能 力”
BP=大客户经理
本节讨论课的核心内容
人力资源三支柱 谢
谢
人力资源三支 柱
传统HR
三支柱解释
5.1.COE
政策、体系、标准、方案
HRVP/HRD/HRM/
高管作原则
提供抗压支持
COE
需要精通人资专业
提供方法支持
精通业务
三支柱解释：
5.2.SSC
招聘与配置
配合BP确认需求
现有能力是什么 招聘实施 试用期追踪 差距是什么 内部员工人岗匹配情况 配合BP做好岗位任职模型 …………
培训 薪酬 绩效管理 劳动关系 与开发 和福利
……
再识三支柱
沟通的三个行为
COE (研发部)
SSC (大生产部)
HRBP 大客户经理
再识三支柱
当设计部需要招人时，他就会去找BP要人 或买人; BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研 究； 研究之后由SSC落实执行，人进来以后的 各种事务性工作也由SSC执行。
人资总监 /总经理 （COE）
战略参与 流程优化 制度制定 确定标准 文化研究
招聘体系 薪酬体系 培训体系 绩效体系
人资总监 带领三个 人事主管 (SSC)
交互服务 需求反馈
人资总监 （HRBP）
制度落地 需求管理 业务支撑 员工沟通
案例分析 汇思集团简介
6.2成功案例
集团主营业务 人力资源外包解决方 案。其中劳务派遣是 主营业务之一。
人力资源三支柱
5.3.2.市场岗位情况、 基层岗位偏多 很少见招聘人力资源专家（HRCOE）或者共享服务中心员 工（SSC），偶尔会有hrbp经理
三支柱解释
5.3.HRBP
5.3.3.1.诊断：确定部门/公司需求。(须COE配合) 5.3.3.2.治疗：贯彻企业人力资源工作：(须SSC配合） 落实人力资源战略 拟定所在部门人力资源规划、组织变革和组织落地 组织文化建设和落地 职位设计和岗位设置 员工学习和发展政策落地与监督 绩效和薪酬政策落地 干部管理 业务变革和推动 大家思考下，这个传统的人事专员有什么区别？
招聘体系 薪酬体系 培训体系 绩效体系
人力资源 共享服务 中心(SSC)
交互服务 需求反馈
人力资源 商业合作 伙伴 （HRBP）
制度落地 需求管理 业务支撑 员工沟通
3.如何切蛋糕。 如何切蛋糕
人力资源 招聘 战略规划 与配置
人力资源三支柱 策略、体系、制度、流程、标准、支持
诊断、上报、落地执行、推动变革 事务性工作、服务性工作
培训实施
SSC 添加标题
配合BP问卷调查 课程确认 讲师确认 培训机构确认 安排授课 配合BP效果追踪
绩效管理、薪酬、劳动关系等
1、训前：做好动员与定向
2、训中：做好组织与服务
3、训后：做好评估与追踪
三支柱解释：
5.3.HRBP
5.3.1.HRBP目前的就业情况： 销售型企业 销售型团队 互联网公司 服务型公司 大型企业执行人力三支柱比较成功，hrbp做的成绩斐然。
很多企业设置HRBP岗位，出现两个极端。 扩大化：其实这个岗位是打着BP的名义招聘一名合格的人资经理，职责蕴含 BP,SSC,COE。他存在的意义和岗位职责远大于理论上的HRBP， 缩小化：或者最终沦为招聘专员，主管。 Hrbp的设置更多的是由传统的被动服务，逐步转向主动服务的过程。
案例分析：失败案例