人力资源中心HR三支柱模型

人力资源三支柱模型SSC、COE、BP(二)2024

人力资源三支柱模型SSC、COE、BP（二）引言概述：人力资源三支柱模型（SSC、COE、BP）是指由共享服务中心（Shared Service Center，SSC）、卓越中心（Center of Excellence，COE）和业务合作伙伴（Business Partner，BP）组成的一种组织架构模型。

在这个模型中，每个支柱都有独特的职责和功能，共同为组织提供全面的人力资源支持和解决方案。

正文：1. 共享服务中心（SSC）1.1 提供人力资源日常运营服务，如薪资发放、员工信息管理等。

1.2 中心化管理人力资源流程和系统，提高效率。

1.3 提供员工自助服务平台，方便员工自助查询和办理相关事务。

1.4 通过大数据分析，为组织提供人力资源决策支持。

1.5 提供标准化的人力资源政策和流程，确保公司的运营一致性。

2. 卓越中心（COE）2.1 将人力资源专业知识和技术集中在一个中心，为整个组织提供专业支持。

2.2 负责组织的人才发展和绩效管理，确保组织具备竞争力的人力资源。

2.3 进行市场研究和趋势分析，及时调整人力资源策略和实践。

2.4 提供培训和发展计划，帮助员工提升技能和职业发展。

2.5 与业务合作伙伴合作，提供定制化的人力资源解决方案。

3. 业务合作伙伴（BP）3.1 与业务领导层密切合作，理解业务需求，并提供相关人力资源支持。

3.2 参与业务决策的制定，为业务目标的实现提供人力资源战略。

3.3 负责招聘和人才管理，确保组织有合适的人才来支持业务发展。

3.4 提供员工关系管理和员工满意度调查，增进员工与组织的互动和合作。

3.5 推动变革和创新，通过人力资源策略提高业务绩效。

4. 具体案例和实践4.1 XX公司通过建立SSC，统一管理全国范围的人力资源流程和系统，在效率和成本控制方面取得显著的成效。

4.2 XX公司的COE与业务部门合作，制定了全新的绩效管理体系，提升了员工的绩效和满意度。

4.3 XX公司的BP与业务领导层紧密合作，制定了适应业务发展需求的招聘和培训计划，成功储备了一批关键岗位的人才。

人力资源三支柱理论模型

人力资源专家（COE）
2、HR COE的角色和职责设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
三支柱与传统HR管理差异
1、从专业导向到业务导向传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。 2、从事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。 3、从智职能型 HR到合作型HR 职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，即合作型HR，强调平等协商，推崇“服务交付”理念
三支柱模型理论具体实操
一、招聘 1、COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；
2、BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
人力资源专家（HRCOE）
1、HRCOE主要职责为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动。

人力资源管理三支柱模式

人力资源管理三支柱模式(总3页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除上中下，也就是HR三支柱的COE（高，政策中心，做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，像专家、顾问）；HRBP （中，政策执行，发现运行问题，提出建议，业务伙伴，更贴近业务了解业务需求，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者）；SSC（基，支持服务，做日常操作事务类工作，是标准化的服务提供者）。

如图所示：——人力资源管理三支柱模式的本质，是基于对企业人力资源组织和管理模式上的创新。

传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，将常说的六大模块作为不同的职能板块改变为“三支柱”：一、人力资源共享服务中心(HRSSC)：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

二、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。

HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

三、人力资源专家(COE)：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。

包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善HR方面的各项管理规定，指导HRSSC开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。

hr三支柱模型

HR三支柱模型
在现代企业管理中，人力资源（HR）的重要性越来越被重视，HR三支柱模型
作为一种新的管理方法也逐渐受到关注。

HR三支柱模型是指人力资源规划、招聘
与选择以及绩效管理三个方面的整体策略，这三个支柱相互交织，构建了一个全面的人力资源管理体系。

人力资源规划
人力资源规划是企业确定未来发展方向和实现目标的基础。

通过人力资源规划，企业可以确保在不同阶段有足够数量和质量的员工来支撑业务发展。

在HR三支柱
模型中，人力资源规划是第一支柱，它为企业提供了数据支持和人才准备，使企业能够在变化的市场环境中灵活应对。

招聘与选择
招聘与选择是企业获取人才资源的重要途径。

在HR三支柱模型中，招聘与选
择是第二支柱，它涵盖了招聘流程、候选人筛选、面试和录用等环节。

通过有效的招聘与选择策略，企业可以吸引到符合要求的人才，提升组织绩效与竞争力。

绩效管理
绩效管理是企业评估员工工作绩效和发展潜力的重要手段。

在HR三支柱模型中，绩效管理是第三支柱，它包括绩效评估、目标制定、个人发展规划等内容。

通过绩效管理，企业可以激励员工积极工作，提高员工工作效率和企业绩效。

综上所述，HR三支柱模型为企业构建了一个全面的人力资源管理体系，为企
业人力资源管理提供了重要指导和支持。

只有充分发挥人力资源规划、招聘与选择、绩效管理三个方面的作用，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现持续发展与创新。

人力资源三支柱模型

人力资源三支柱模型人力资源三支柱模型，又称为“人资三元素模型”或“People - Process - Technology模型”，是指在人力资源管理中，将人员、流程和技术视为三个不可分割的要素。

这个模型意味着，任何一个组织的人力资源管理行为，都离不开这三个要素的有机结合与互动。

本文将详细介绍人力资源三支柱模型的含义、意义以及如何运用。

人力资源是企业最重要的资本之一，是实现企业目标的关键驱动力。

在现代企业管理中，人力资源的开发和管理是一项至关重要的任务。

而人力资源三支柱模型则是一种将这个任务寻找到了最优解的方法。

首先，人力资源三支柱模型中的第一个支柱是人员。

人员是企业最重要的资源之一，他们构成了企业的核心竞争力。

在人力资源管理中，人员的吸引、招聘、培训、激励和留住是至关重要的。

企业需要通过制定合适的策略来找到适合岗位的人才，并为他们提供良好的工作环境和发展机会，激励他们发挥个人潜力，从而提高整体绩效。

第二个支柱是流程。

企业的核心业务依赖于各种各样的流程。

良好的流程可以提高工作效率，降低成本。

在人力资源管理中，流程包括员工招聘、培训、绩效评估、人才发展等方面。

企业需要评估并优化这些流程，以确保每个员工都能够在正确的时间、正确的岗位上，按照正确的方法工作。

最后一个支柱是技术。

随着科技的进步，技术在人力资源管理中的作用越来越重要。

技术可以帮助企业提高工作效率、降低成本，并提供更好的用户体验。

在人力资源管理中，技术可以帮助企业实现招聘、培训、绩效评估、员工关系管理等方面的自动化和标准化。

例如，HR信息系统可以提高数据管理的准确性和效率，人工智能可以用于简化招聘流程和提高预测能力。

人力资源三支柱模型的意义在于将人力资源管理的方方面面都纳入到整体框架之中，强调各个要素的互动与协调。

此外，这个模型还提醒着我们，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是所有员工共同关注和参与的事情。

每个岗位、每个部门都应该在自己的工作中体现人力资源管理的意识，通过合理分工和协同合作，共同推动企业的发展和成功。

人力资源三大支柱内容

人力资源三大支柱内容本文介绍了人力资源管理领域的三大支柱，即 COE、BP、SSC，并详细阐述了它们的职能、角色和职责，以及三支柱模型的运作过程。

下面是本店铺为大家精心编写的4篇《人力资源三大支柱内容》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

《人力资源三大支柱内容》篇1人力资源管理是企业经营管理中不可或缺的一部分，为了更好地管理和开发人力资源，许多公司都采用了一种被称为“人力资源三大支柱”的模型。

这个模型由 COE、BP、SSC 三个职能构成，它们共同协作，为企业提供全面的人力资源服务。

1. COE (Center of Expertise)COE 是人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三支柱的政策中心。

它的主要工作是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。

COE 的设计者运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 政策、流程和方案，并持续改进其有效性。

同时，COE 也是 HR 技术的专家，为 HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。

2. BP (Business Partner)BP 是人力资源业务合作伙伴，属于中级职能，是政策执行类。

它的主要工作是发现业务运行问题，提出建议，解决问题。

作为业务伙伴，BP 的一切工作都基于客户业务的需求，有效地执行各类人力资源方案、制度与流程，是系统推进的执行者。

BP 的职责包括：战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者，集在 COE 的设计，形成业务导向的解决方案；HR 流程执行者，推行 HR 流程，支持人员管理决策；变革推动者，扮演变革的催化剂角色；关系管理者，有效管理员工队伍关系。

3. SSC (Shared Service Center)SSC 是共享服务中心，属于基层，支持服务角色。

它的主要工作是日常操作事务类事物，是人力资源标准化服务提供商。

SSC 的职责包括：员工呼叫中心，支持员工和管理者发起的服务需求；HR 流程事务处理中心，支持由 COE 发起的主要流程和行政事务部分（如：发薪、招聘）；HRSSC 运营管理中心，提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。

HR三支柱模型

什么是HR三支柱模型HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。

以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。

HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。

HR三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。

为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。

2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。

HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

人力资源“三支柱”模型详解

一、三支柱到底是什么？三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。

COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。

简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。

那么在三支柱体系下，每个模块的工作流程如何操作呢？二、三支柱的实操流程建议1、招聘COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。

2、入职管理流程COE：制定员工信息管理的标准操作流程；BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等。

3、培训COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。

hr三支柱模型的理解

HR三支柱模型的理解1. 什么是HR三支柱模型？HR三支柱模型，也称为HR三支柱框架，是指人力资源管理领域中的三个核心要素：战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励。

这三个支柱相互交织、相互支撑，共同构成了一个完整的人力资源管理体系。

2. 战略人力资源管理战略人力资源管理是HR三支柱模型的第一个支柱，它强调将人力资源管理与组织的战略目标相一致。

战略人力资源管理的目标是帮助组织实现战略目标，提升组织绩效和竞争力。

在战略人力资源管理中，HR团队需要密切关注组织的战略方向，并根据战略目标开展人力资源规划、人才招聘与选拔、绩效管理、培训与发展等工作。

通过与各级管理者的密切合作，HR团队能够了解组织的人力资源需求，为组织提供符合战略定位的人才支持。

3. 组织设计与发展组织设计与发展是HR三支柱模型的第二个支柱，它强调合理的组织结构和有效的组织管理。

组织设计与发展的目标是创建一个适应变化和发展的组织结构，促进组织内部的协作和沟通。

在组织设计与发展中，HR团队需要参与组织结构的制定和调整，确保组织具备灵活性和适应性。

此外，HR团队还需要关注组织文化的塑造和维护，通过倡导和践行组织核心价值观，引导员工的行为和工作方式。

4. 人力资源开发与奖励人力资源开发与奖励是HR三支柱模型的第三个支柱，它强调员工能力的提升和激励机制的建立。

人力资源开发与奖励的目标是培养和挖掘员工的潜力，激发员工的积极性和创造力。

在人力资源开发与奖励中，HR团队需要制定培训和发展计划，为员工提供学习和成长的机会。

此外，HR团队还需要建立有效的激励机制，包括绩效评估、薪酬体系、福利待遇等，以吸引和留住优秀人才。

5. 三支柱的相互关系战略人力资源管理、组织设计与发展、人力资源开发与奖励是三支柱，它们相辅相成、相互影响。

战略人力资源管理为组织提供了一个明确的方向，组织设计与发展为实现战略目标提供了组织结构和管理方式的支持，而人力资源开发与奖励则为员工提供了成长和激励的机会，从而推动组织的发展。

人力资源三支柱模型详细介绍

人力资源三支柱模型详细介绍人力资源三支柱模型，也被称为人力资源三维模型，是指将人力资源管理划分为人力资源供给、人力资源激励和人力资源绩效三个方面进行管理的模型。

该模型提供了一种全面、系统的方法来处理人力资源的关键问题，以实现组织目标的达成。

以下是对人力资源三支柱模型的详细介绍。

一、人力资源供给人力资源供给是指人员的数量、质量、流动性和适应性。

在这个方面，人力资源部门的任务是根据组织的需求，确定合适的员工数量，并确保员工的素质与组织的要求相匹配。

人力资源部门需要进行招聘、筛选、录用、培训和发展等各种活动来保证组织的人力资源供给。

1.人力资源规划：人力资源规划是在组织目标的基础上分析和预测人力资源需求和供给的过程。

通过人力资源规划，组织可以合理地安排员工的数量和结构，以适应变化的环境。

2.招聘与筛选：招聘是指通过各种渠道吸引有能力和适应力的人才加入组织。

筛选则是根据组织的要求，对应聘者的能力、经验、素质等进行评估和筛选，选出最适合的人员。

3.培训与发展：培训是指为员工提供必要的技能和知识，以适应组织的需求。

发展则是为员工提供更多的机会和资源，提高其自身的职业素质和竞争力。

二、人力资源激励人力资源激励是指通过薪酬、福利、晋升、激励机制等手段激励员工的工作动力和创造力，以提高员工的工作效率和工作满意度。

在这个方面，人力资源部门需要制定合理的激励政策，确保员工能够得到公平的待遇和激励。

1.薪酬管理：薪酬管理是指制定和实施员工薪酬的政策和制度。

通过建立公正的薪酬制度，可以激励员工的工作动力和积极性。

2.福利管理：福利管理是指为员工提供各种福利措施，以改善其工作和生活条件，提高其工作满意度。

常见的福利包括医疗保险、养老金、带薪休假等。

3.职业发展与晋升：职业发展与晋升是为员工提供发展机会和晋升途径，以激励员工的积极性和创造力。

三、人力资源绩效人力资源绩效是指员工的工作表现和组织目标的实现情况。

在这个方面，人力资源部门需要制定绩效管理制度，对员工的工作表现进行评估，并提供有效的反馈和奖惩措施。

（人力资源管理）三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么

三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？一、三支柱是什么鬼？三支柱模式，本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。

传统意义上的人力资源管理师的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。

三支柱主要有三个部分：1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。

比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。

2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。

HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。

同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。

3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。

包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制解决在业务单元度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完开展服务活动等，相当于人力资源共善 HR 方面的各项管理规定，指导方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。

二、三支柱跟传统人力资源管理最大差别是什么？三个关键差异：1、从专业导向到业务导向：传统HR 不是不重视业务，而是往往习惯从人力资源管理师自身职能出发，人力资源管理师有什么能力，就给业务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。

hr三支柱工作流程

hr三支柱工作流程HR三支柱工作流程。

HR三支柱模型包括人力资源共享服务中心（HRSSC）、人力资源业务伙伴（HRBP）和人力资源专家中心（HRCOE），它们各自有着独特的工作流程呢。

一、人力资源共享服务中心（HRSSC）HRSSC就像是HR的大管家，做着很多基础又重要的事情。

它的工作从员工入职就开始啦。

要给新员工办理各种入职手续，比如准备合同、收集资料、录入信息等。

这个过程可不能马虎，要是合同上的信息填错了，那可就麻烦啦。

就像给新员工的欢迎礼物包，要是包破了个洞，多影响心情呀。

日常工作中，HRSSC还负责处理员工的考勤。

它得盯着打卡系统，看看谁迟到了，谁早退了。

不过有时候员工可能是因为特殊情况，像路上突然堵车堵得死死的，这时候HRSSC就要人性化一点，听员工解释，不能一竿子打死就记旷工。

它还得管理员工的薪酬福利发放呢。

计算工资、奖金、社保、公积金这些，每一项都关系到员工的切身利益。

要是工资算错了，员工肯定会不开心的，就像本来期待着一大份蛋糕，结果拿到手只有一小口，多失望呀。

HRSSC也要处理员工的离职手续。

当员工要离开公司的时候，要把各种手续办得妥妥当当的，确保公司和员工之间没有遗留的问题。

这就像送别一位朋友，要把最后的事情都安排好。

二、人力资源业务伙伴（HRBP）HRBP就像是深入到各个业务部门的小天使。

HRBP要非常了解自己所负责的业务部门。

比如说销售部门，HRBP得知道销售的旺季、淡季，销售的目标是怎么定的，销售团队的人员构成特点。

因为只有这样，才能在人力资源方面给他们提供合适的支持。

如果销售部门要拓展新市场，HRBP就要提前考虑到是不是需要招聘新的销售人员，是从内部培养还是从外部引进。

这就像是给要出远门的小伙伴准备行李，得根据目的地的情况来准备合适的东西。

HRBP还要在业务部门和HR其他部门之间搭建桥梁。

当业务部门有特殊的人力资源需求的时候，比如想要开展一个新的培训项目，HRBP就要把这个需求准确地传达给HRCOE，然后再把HRCOE给出的方案用业务部门能听懂的话解释给他们听。

hr三支柱模型

HR三支柱模型简介人力资源管理是企业管理中不可或缺的一部分，而HR三支柱模型则是指人力资源管理的三个重要方面。

本文将详细介绍HR三支柱模型的含义、特点以及应用。

HR三支柱模型的含义HR三支柱模型是指人力资源管理中的三个核心方面，分别为：1.招聘与录用：通过招聘与录用，企业寻找到合适的人才加入组织，从而满足组织发展的需要。

2.培训与发展：培训与发展是指通过不断学习与提升，使员工的技能和能力与组织发展保持一致，为企业的长期发展奠定基础。

3.绩效管理：绩效管理是通过制定目标、评估绩效、提供反馈等方式，评估员工的工作表现和贡献，并为员工提供成长和发展的机会。

HR三支柱模型的特点HR三支柱模型具有以下几个特点：1.相互依赖性：三个支柱相互依赖，缺一不可。

招聘与录用需求培训与发展的人才；培训与发展需要绩效管理的目标指引；而绩效管理则需要招聘与录用的明确工作要求。

2.循环反馈：三个支柱之间存在着循环反馈的关系。

招聘与录用的结果会影响到培训与发展的需求，而绩效管理的评估反馈也会影响到招聘与录用的决策。

3.长期性：HR三支柱模型是企业长期发展的基石，需要持续不断地进行优化和调整，以适应组织的变化和发展。

HR三支柱模型的应用HR三支柱模型在企业的人力资源管理中具有重要的应用价值，包括以下几个方面：1.招聘与录用：在人才市场激烈竞争的环境下，企业需要制定招聘策略，吸引并选拔合适的人才。

同时，通过合理的薪资福利和发展空间来留住优秀员工。

2.培训与发展：企业需要制定完善的培训计划，包括员工入职培训、岗位培训、职业发展规划等，以提升员工的技能和能力。

3.绩效管理：通过设定明确的目标和指标，对员工进行绩效评估、提供及时的反馈和指导，并根据绩效结果进行激励或调整。

同时，绩效管理也是发现并激活员工潜能的重要手段。

总结HR三支柱模型是人力资源管理中的重要理论框架，包括招聘与录用、培训与发展以及绩效管理三个方面。

三个支柱相互依赖、循环反馈，是实现企业长期发展的关键。

人力资源管理三支柱模型

人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型是一种框架，用于描述和理解人力资源管理的核心要素和职能。

该模型将人力资源管理分为三个主要方面，即员工招聘与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。

下面将逐个解释这些方面。

1. 员工招聘与选择：这一方面涉及到如何吸引、评估和选择合适的人才加入组织。

在招聘过程中，人力资源部门将发布招聘广告，筛选简历，进行面试和背景调查，最终确定最合适的候选人。

这个过程旨在确保雇佣到具备适当技能、知识和经验的人员，以满足组织的需求。

2. 员工培训与发展：这一方面关注如何提供持续的培训和发展机会，以增强员工的技能和知识，以适应组织的需求和变化。

培训可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、职业发展计划等。

通过培训和发展，员工能够不断提升工作技能，增加职业发展机会，并提高工作绩效。

3. 员工绩效管理：这一方面涉及到如何评估和提升员工的工作绩效。

人力资源部门和上级领导将制定和实施绩效评估体系，包括设定工作目标、定期反馈和评估绩效。

该过程旨在识别和奖励高绩效员工，提供改进机会给予低绩效员工，并确保组织整体绩效达到预期目标。

通过这三支柱模型，人力资源管理部门能够有效地吸引、发展和保留优秀的员工，为组织提供合适的人力资源支持，以实现组织的战略目标。

HR三支柱模型

最近在一次培训课上听到人力管理"三驾马车"管理理念。

大概指的是稳打稳扎做好基础服务工作的HRSSC（人力资源共享中心）、沟通协调八面小能手的HRBP(人力资源业务合作伙伴)、以及精通某一领域的HRS(人力资源专家)。

我是一位刚入行的新人，想了解怎样才能判断自己到底是适合做哪个，及如何实现目标？其它的小伙伴，你又是怎么选择的？可以说，人力资源管理的发展历程就是一部持续的人力资源变革转型史，HR “三驾马车”就是在变革转型中产生的符合HR价值主张的先进管理理念，通常也被称为“HR三支柱模型”，即HR-COE(人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，HR-SSC(共享服务中心)，HR-BP(人力资源业务合作伙伴）。

关于HR“三驾马车”的概念，笔者认为，HR“三驾马车”是HR变革转型的发展方向，也是HR开展工作的指导理念；是HR职业发展的三条道路，也是专业HR成长的三个阶段。

全面认识三支柱模型”）HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国。

其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。

实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。

1、HR BP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴）定位：HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。

通常扮演如下几个角色：•战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；•解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；•HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；•变革推动者：扮演变革的催化剂角色；•关系管理者：有效管理员工队伍关系。

HR职能划分三支柱模型(COE／SSC／HRBP)

HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)；SSC(Shared Service Centre共享服务中心)；HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。

无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。

“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。