国机集团：走有质量增长之路

国机集团：走有质量增长之路国机集团现已成为中国机械工业中规模最大、覆盖面最广、业务链最完善、研发能力最强的大型中央企业集团，坐拥近50家全资及控股子公司、9家上市公司、140多家海外服务机构，主营业务涉及机械装备研发与制造、工程承包、贸易服务等方面，全球员工总数近10万人。

如今，国机集团已连续多年保持30%以上的高速增长。

其中，2012年实现营业收入2134亿元、利润总额85亿元、经济增加值44亿元，再度蝉联中国机械工业企业百强榜首。

在国资委中央企业业绩考核中，国机集团连续4年荣获A级企业的殊荣。

五措并举内涵发展有质量增长是发展结构模式的一种类型，是以事物的内部因素作为动力和资源的发展模式。

有质量增长强调的是结构优化、质量提高、实力增强，发展更多是出自内在需求。

有质量增长道路主要通过内部的深入改革，节约能量消耗，提高效率和价值收益的方式来提高竞争力，在量变引发质变的过程中，实现实质性的跨越式发展。

国机集团通过走出一条有质量增长的路子，在复杂多变的国内外市场环境中，取得了优异的成绩。

立足重组整合，提升产业链竞争力重组整合是企业做强做优的有效途径。

在新的形势下，国机集团以联合促发展、以整合促能力，有力推进集团内外部重组及有机融合，优化产业链。

深化重组。

针对内部存在的资源分散、整体合力不强、重复建设、内部竞争等问题，国机集团以完善产业链、实现专业化经营为目标，坚持“有进有退，有所为有所不为”的原则，深化内部重组，充分发挥集团的整体协调功能和所属企业的内生动力，推动资金、技术、人才等各类资源向优势企业、优势业务、优秀经营者集中，提高集团整体竞争力。

有效整合。

国机集团积极推进工程机械、农业机械、工程承包、汽车贸易、工程建设等专业化板块的有效整合，创新整合模式，注重整合效率，进一步优化各板块内部的产品和业务结构、市场结构、区域布局，形成几大主业突出的核心业务板块，并在行业中形成相对竞争优势。

同时，国机集团围绕做强做优做大主业，通过内部培育和外部并购，沿产业链方向推进整合，打好业务“组合拳”，推进产业链上下游、供应链各环节的相互协同与支撑，沿产业链方向推动资源向关键环节和高端布局，突出集团关键资源和核心业务的优势。

有所为有所不为。

国机集团坚持“有所为有所不为”的原则，一方面对企业内部各类资产和业务进行认真的梳理，组建主业突出、资产优良的股份公司，推进企业上市。

另一方面，适时退出不具有竞争优势和持续发展能力的业务，以集团资产管理公司为平台，积极处理无效、低效投资，剥离非优势业务、非核心资产，推进企业上市后存续企业的改革重组。

通过重组整合，国机集团的产业链、价值链不断优化。

内部重组有效推进，减少直管子公司40余家，重组资产超过500亿元，集团整体竞争力有效提升。

脱困工作取得阶段性成果，先后关闭转让各级企业310户，资产质量得到改善，资产使用效率不断提高。

立足科技创新，提升持续发展动力全面提升自主创新能力是建设创新国机集团，实现创新驱动发展的重要举措。

近年来，国机集团逐年加大研发投入力度，加强科技平台建设，科技人才队伍不断壮大，有效专利数量显著增加，自主研发了一大批关键核心技术和高端产品。

加强技术创新体系建设。

根据国机集团发展需要，明确集团公司、所属企业、基层技术研发部门在创新链条中的职责定位。

加强科研基础条件建设，提升技术创新手段。

探索高效顺畅的技术创新运行机制，推动研发、设计、工程及生产的有机结合。

围绕三大主业，以集团内各类国家工程研究中心、生产力促进中心、国家重点实验室等为基础，形成高起点、可持续的国家级基础和共性技术创新平台。

加大科技投入。

国机集团积极支持科技企业通过实现上市、发行债券、引进战略投资、应用新金融工具等多种方式，为科技投入募集资金。

科研基金逐步向产品开发、科研平台建设倾斜，工程承包企业在工程质量控制、新工艺新材料研发等环节，贸易企业在提高核心业务技术含量、信息化能力等方面都加大了科技投入力度，进一步提高了国机集团科技投入占主营业务收入的比重。

建立、完善企业科技创新的中长期激励机制。

在符合条件的科技企业，积极推进股权、期权、分红权等激励试点，形成了良好的创新激励机制。

同时，加强与国内外重点科研机构和知名院校的合作，积极参与组建产业技术创新战略联盟，开展联合攻关，实现技术创新体系与知识创新体系的紧密融合。

2012年，新增授权专利3700项，新增省部级以上成果奖1994项，知识产权运用和保护水平显著提高。

院所立项实施产业化基地建设和技术改造项目60余项，总投资超过55亿元，科技产业化规模实力不断壮大。

立足转型升级，提升企业竞争实力转型升级是企业持续发展的关键。

党的十八大报告指出，推进经济结构战略性调整是加快转变经济发展方式的主攻方向。

未来5—10年是我国经济转型升级的关键期，国机集团适应新形势，狠抓结构优化，实现全面转型、深度转型，推动自身进入高质量、高效益发展的新阶段。

国机集团转型的总方向是：由主要依靠要素投入、规模扩张向主要依靠技术进步、劳动者素质提高、管理创新的内生增长转变，由低端、低附加值向高端、高附加值转变，由低级形态向高级形态转变，由一般服务向综合服务转变。

跨越转型。

国机集团在现有产业基础上，跨出地域，延伸业务链，在国内外新区域布局和开发上下功夫，到区位优势明显、资源布局合理、发展潜力较大的地域和产业寻求新的发展。

同时，通过发展新材料、新能源、节能环保、高端装备制造等战略性新兴产业，在农村城镇化、农业现代化、海水淡化、工业废水无害化、资源化等领域有所作为，培育了新的经济增长点。

高端转型。

加快由产业链、价值链的中低端环节向中高端环节发展。

国机集团立足现有基础，着力发展先进制造业和现代制造服务业，从培育品牌、加强研发、开发高附加值产品等方面着手，在技术、市场、服务的制高点上下功夫，通过技术、产品、服务的不断创新和升级，占领高端技术、高端产品、高端市场，引领行业发展方向，掌握行业话语权。

集团积极强化主导产业的集成能力，充实短板、突破瓶颈，形成集成优势，并逐步加快改造、提升传统产业，实现传统产业的高新化。

内生转型。

国机集团大力推进节能降耗、循环利用、生产集约、管理优化，提高经营效益，提升市场竞争力。

加强技术改造升级，加快调整、剥离或放弃不具竞争优势的业务或产品，加快淘汰落后产能，退出或剥离低效资产。

进一步挖掘集团多元业务之间的协同价值，促进勘察设计、研发、制造、贸易、设备成套、工程总包及相关服务等业务的协同，扩大内部市场需求，通过业务之间相互支撑、相互促进，实现业务板块联动发展。

立足国际化经营，提升国际化运营能力坚持业务创新，提升现有国际化经营能力。

国机集团通过调整和优化产品与业务结构，培育以技术、品牌、质量和服务为核心的国际化竞争新优势，鼓励相关企业在充分挖掘传统亚非拉市场的基础上，努力拓展欧美等发达国家市场。

大力支持科研院所、设计院、施工企业、装备制造企业“走出去”，努力探索新业务、开拓新市场。

坚持从战略和全局的高度，充分利用海外资源。

通过制定高效可行的海外并购路线图，根据集团发展战略要求，通过加强国际合作、建立战略联盟、设立海外研发机构、并购重组先进技术企业等多种方式，立足全球配置资本、人才、技术、市场等资源。

坚持把人才培养作为国际化经营的基础工程，抓好国际化经营人才队伍建设。

集团采取“送出去、请进来”等多种形式，对具有经验和外语能力的经营者，有针对性地派往相关大型先进跨国公司，进行国际化经营方面的系统培训，建立了一支熟悉国际惯例、具备跨文化沟通能力、适应国际化经营管理的人才队伍，为集团开展国际化经营提供强有力的智力支撑和人才保证。

坚持以品质赢得信誉，切实履行海外社会责任。

集团通过积极融入东道国，遵守所在国法律，保护当地环境，维护当地员工的权益，参与社区建设，促进当地经济发展，不断提升知名度和影响力，树立责任国机的形象，推进集团在国际化经营道路上走得更快、更稳、更好。

立足企业管理，增强企业发展内功强化管理、练好内功是企业永恒的主题。

国机集团积极开展管理提升活动，取得初步成效，有效促进、支撑了企业发展。

围绕“实现管理的专业化、精细化、体系化，提高协同能力和整合能力，实现集团公司价值的最大化”这一目标，推进管理方式向集约化、精细化转变。

深化企业改革，把改革作为推动集团发展的强大动力。

国机集团通过加强各级董事会建设，进一步规范董事会运作，完善外派董事制度，充分发挥外派董事作用。

推行公有制多种实现形式，积极深化、不断完善公司制股份制改革，实现产权主体多元化。

继续深化人事、用工、分配三项制度改革，加强激励约束，完善考核制度，充分激发广大干部职工的工作热情和创造性，不断提高劳动生产率，提升价值创造力。

加强风险管理。

集团树立风险管理理念，转变方式方法，加强体系建设，努力提高信息化水平和人才队伍素质，提高风险意识，加强对未来中长期所面临风险的全局性、趋势性研判，准确定位风险管理工作的方向和重点，在认真梳理经营管理活动中的薄弱环节和潜在风险点的基础上，及时消除可能造成的重大隐患。

强化基础管理，健全规章制度和工作体系，完善工作流程和方法，提升规范化程度。

集团采用先进的管理方法和工具，推行精益管理，形成纪律严明、政令畅通、管理有序、协调高效的运转机制。

深化全面预算管理，强化预算的战略引领、价值导向和经营管控功能。

立足采购管理，完善改进采购管理体制和运行机制，加快信息化建设，使信息化成为企业经营、研发和管理工作的基础。

化危为机迎难而上2008年由美国次贷危机所引发的全球金融危机，给世界经济的发展带来了不小的震荡，虽然主要经济体有逐渐复苏的迹象，但是金融危机的深层次影响还在不断凸显，世界经济总体形势仍将十分严峻复杂。

经济大环境对于实体工业尤其是机械工业的影响较大，因此，只有对世界和国内经济有一个清晰的判断，正视利弊，才能引导企业迎难而上，化危为机。

从不利因素看，一是国际金融危机的深层次影响还在不断显现，世界经济面临的下行压力和潜在风险加大，增速将在相当长时期处于较低水平，国际贸易保护主义抬头，外需萎缩短期内难以根本好转，将对国机集团开拓国际市场、扩大国际化经营带来更大压力。

二是全球科技和产业竞争更趋激烈，发达国家纷纷加快“再工业化”和扩大出口，新兴经济体开始加大投入发展具有比较优势的产业，资源富集国家也在积极谋求产业链延伸，市场需求成为全球竞争最稀缺的资源。

三是我国经济发展内部条件发生新的变化，资源供给日趋紧张，廉价劳动力优势正快速削弱，生态环境约束不断加大，经济潜在增长率趋于下降。

同时，经济发展方式粗放、结构不合理、核心技术缺失等深层次矛盾和问题尚未有效缓解，产能过剩问题又进一步突出，能源消费刚性增长趋势与能源消费总量控制的矛盾加剧。

四是我国机械行业经济运行面临多重挑战，未来整体经营环境依然比较严峻，内需和出口形势不会明显转暖，市场对结构调整和升级的倒逼压力不会减弱，整体形势依然错综复杂、充满变数。