国机集团如何变身千亿制造业巨头

机集团如何变身千亿制造业巨头？

2008-11-02

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几年前，国机制造业就已经是其三大主业的一部分，但只是“一体两翼”中相对弱小的一“翼”，在外人看来，似乎实力没有想象的那么强。但2007年几次震撼业界的并购行动，打破了这种状况。

2007年12月，全球咨询业巨擘——波士顿咨询公司（BCG）发布的“新全球挑战者”研究报告中，此前还名不经传的国机集团榜上有名，成为上榜的16家央企之一。

对于一个在2008年有望晋升至1000亿元收入规模的企业集团来说，外界有太多的不可思议。成为国际著名的工程承包商，或许还不足以与中国机械工业集团这个名号的分量相匹配。在国资委的花名册上，虽然中国机械工业集团（以下简称“国机集团”）至今还被划归于外贸类企业，但任洪斌和他的团队却已按捺不住发力装备制造业的冲动。

从38岁坐到集团一把手的位置上之后，现任国机集团董事长的任洪斌对国机集团的改造屡有惊人之举。这一次，是他大幅调整了“已经形成大好局面”的集团发展战略，就像几年前进行的那场大刀阔斧的企业内部改革一样，毫不犹豫。

之前，“一体两翼”是国机集团再造业务发展架构的重要战略性举措。其内涵是通过不断整合资源，精干主业，努力把国机集团打造成为以工程承包为主体，以国内外贸易和高新技术产品开发、生产为两翼，成为国内最强、国际著名的工程承包商。

任洪斌曾用“微笑曲线”的概念来说明国机集团的战略优势，即市场和研发就像微笑的两个嘴角一样，是集团效益最高的两端，而制造业则是效益的低端。但现在，国机集团似乎要把这个微笑的嘴唇延展开来。

究竟是什么让国机改变了远景明确的航向？

并购变身制造业巨头

在去年底、今年初短短的三个月内，国机集团宣布将中国福马机械集团、中国海洋航空集团、中国一拖集团三家重量级大国企并入国机。

在国机前几年的战略架构梳理过程中，制造业实际上就已经加入了三大主业的行列，但只是“一体两翼”中相对弱小的一“翼”，在外人看来，似乎实力没有想象的那么强。这样的状况在今年岁末年初突然被打破，事情起源于一次震撼业界的连续并购行动。在很短的时间内，国机集团宣布将中国福马机械集团、中国海洋航空集团、中国一拖集团三家重量级大国企并入国机。

引起外界浓厚兴趣的是福马集团和一拖集团两家机械制造企业的并入。

中国福马机械集团是国资委监管的中央企业。以生产经营工程机械、林业机械制造及相关技术服务为主业。旗下还拥有常林股份（600710.SH）和林海股份（600099.SH）两家行业内颇有名气的上市公司；而中国一拖集团有限公司则是“一五”时期成立的元老级企业集团，以农业装备、工程机械、动力机械

制造为主要业务。其最大的子公司——第一拖拉机股份（0038.HK）是行业里唯一在中国香港上市的农机制造企业。

随后，在2008年1月的国机集团内部会议上，任洪斌在工作报告中提出了“再造一个新国机”的说法。其核心内容是国机集团决心用3到5年的时间，通过内生增长和外部重组，把国机集团打造成为国内机械装备业的龙头，努力跻身世界一流企业行列。

这并不只是个口号。仅仅三四个月后，国机集团就与国家开发银行签署了200亿元人民币授信总额的战略合作协议，而这笔贷款的投向之一就是“用于提升国机集团旗下的一些生产制造型企业以及推进传统制造业的技术改造和相关基地的建设。”对于一个在2008年有望晋升至1000亿元收入规模的企业集团来说，200亿也绝对不是个小数目。

紧接着，在2008年7月4日国机集团第一届董事会常务委员会的第一次会议上，国机董事会重点讨论的议题是集团总部组织结构的调整，通过了将总部13个部门调整为16个的方案，装备制造部则是新增加的三个部门之一。

“这样的战略调整主要是由国机集团的企业性质所决定的。过去十年的发展过程中，我们的角色有点儿尴尬，外界总认为国机集团就是一些外贸公司和科研院所而已，其实只不过是我们在制造业方面的比重不是很大给外界造成的印象。但国机自身的发展现在已经具备了把装备制造业做起来的实力。”

任洪斌所说的“实力”，一方面来自于国机集团在海内外已经形成的市场网络，另一方面，集团所拥有的研究院（所）众多成果的产业化，也需要制造业的支撑。要改变外界对国机认识的误区，通过并购重组来迅速建立国机集团在机械装备领域里的新形象显得尤为迫切。

“国机这样的产业格局是我说服内部很重要的一个原因。”原福马集团的董事长李延江向《英才》记者如此解释与国机重组的初衷，而李现在是国机集团董事、党委书记。“是否要加入国机，当初在福马内部是有很大争议的，因为大家觉得国机是搞贸易的，咱们要是去了可能不被重视。”

李延江向福马内部摆出了选择并入国机的三个理由：国机的贸易和研发很硬，既可以对福马在市场方面形成牵引，又可以为福马的产品提供研发支撑；虽然福马的资产质量非常好，但规模不够，实力不强，如果与国机内部的一些类似资产形成协同效应，无疑会提升福马的行业地位，而国机要加强制造业，就无须担心福马在国机内部的战略地位问题；还有国机过去重组了一些外部的企业都非常成功，这给了福马很大信心，而且福马和国机两个央企彼此很了解。

2007年3月，国资委明确提出积极推进装备制造企业的联合重组，到2010年机械装备行业要拥有一批有较强影响力和带动力的骨干企业。国资委一言落地，让这一切水到渠成。

中信建投高级分析师田东红认为，国机集团的这一调整不仅收获了产业上的突破，也为企业挣得了不少政治加分，因为国资委已经奠定了把机械装备制造作为国家基础产业来发展的思路，国机恰逢其时的战略调整，必然会提升国机集团在中央企业群中的地位。

对于这样的一种变化所带来的意义，国机集团内部早已取得了认同。负责工程承包项目的集团副总裁谢彪认为，“企业发展到一定程度，需要寻求规模上扩张和效益上的增长。怎么使自己更有竞争力？就要向相关的行业进行延展。我们就提出向制造业发展。这不是我们凭空想象的，比如我们在机电类工程承包上比较强，那为什么不可以通过产品制造来做一些扩展呢？”

“实际上，外界并不了解这个过程，福马我谈了三年多，从延江同志的前任我就开始谈了，在并购重组问题上我们不能盲目。”任洪斌告诉《英才》记者，国机的战略调整不是一个突然的变化，当初决定加大投入制造业的时候，他和现任总经理徐建与福马等企业就有过很好的沟通。

产业链目不斜视做一块

这几年的并购重组过程中，任洪斌也见过不少主动找上门来的企业，但最后还是放弃了。

几乎所有要做争强做大的国有企业近两年都在提一个概念：全产业链。但并不是所有人都持肯定的态度。

“有的时候我们会发现，因为种种限制和要求，要保住地位，央企在讲做大的时候往往并不考虑效益和效率，只为把蛋糕做大，至于好吃不好吃，下一步再说。而并入的企业，名义上是一家人，实际上是在各忙各的。”在中信建投高级分析师田东红看来，贪大求全是很多国企并购中出现的问题。

另一些市场人士则认为企业强调全产业链，虽然在拉长了产业线后，可以形成一定的利润垄断效应，对冲经济周期波动带来的风险，但从更长远的时间来看，过于分散的投资必然会使企业变得大而不专，大而不强。

“如果只为规模并购，国机早就过千亿了。但对于国机集团来讲，我觉得某种程度上现在要目不斜视地做好装备制造业。房地产再赚钱，医药利润再高，这不是咱的专业，那样的企业给我们也不要。我们就是要埋头在我们擅长的专业领域里做到最好。”实际上，在这几年的并购重组过程中，任洪斌也见过不少主动找上门来的企业，但最后还是放弃了。

“历史赋予了国机这样的企业很好的机遇，没有抓住机遇同样是风险，所以我们也在积极争取，但也不是说什么都要，盲目求大，要有目标的去考虑哪些企业符合我们的发展战略。”

作为国机集团战略执行层的总经理徐建认为，“有目标的去考虑”的另一层含义是，企业在对外部资源进行重组整合时，不应该片面理解为加减法的问题，还要设计好这些外部资源在进入国机内部后如何合理配置，如何提升国机整体实力。

“从2001年以后，外部重组企业的资产占到国机的三分之一，但每一次我们都会考虑这个企业的业务是否熟悉，是否能够保障人家进来后发展得更好，是否能够推动国机的未来发展，如果不熟悉那就不会重组。”

在当初选择合并进入国机集团的企业里，这也是被首要考虑的一个问题。

2004年8月，按照国资委的批复意见，丁宏祥所在的中国进出口汽车贸易中心（以下简称“中进汽贸”）要在另一家央企和国机集团中选择并入，而任洪斌与这家央企的人前后脚找到时任中进汽贸总经理的丁谈并入的事情。“和任总聊了一次以后，我觉得跟着这样的企业重组可能更好一些，因为从业务本身来看，国机可能互补和支持会更多一些。”

回顾并入国机的决定，现任中国进口汽车贸易有限公司董事长兼总经理的丁宏祥颇多感慨：“如果没有国机的重组恐怕就没有中进汽贸的今天，至少不会有今天的规模。这当中，无论是战略上、业务上或者财务上，集团都给了我们很大的引导和支持，如果没有一点儿专业背景，很多决策就会被拖出问题来。”

在进入国机集团时，中进汽贸刚刚脱离行政扶持走向市场，内部上下一片迷茫，但好在国机集团鼎力支持，帮助中进汽贸成为了德国大众进口汽车的总包销商和服务提供商，正是这种业务上的互补和支持，让中进汽贸在接下来的三年中都达到了三位数的增长，从2004年的营收5.8亿元、亏损1300余万元，迅速增长到了2007年的营收46亿、利润过亿元。在国机的营收排名也攀升至前五名。

刚刚并过来半年多的中国海洋航空集团（以下简称“中海航”）在与国机集团的业务配合上，就有了很大的突破。“这是一种反向并入的效应，比如说中海航有一块业务是在中央企业大型造船基地的建设上，那么国机与中海航一起承揽这样的工程，不管是资金还是投标能力上，国机的实力和品牌对中海航帮助很大。要单纯由中海航运作这些项目，不是说完全不行，但是比较吃力。反过来国机与中海航的合作也把它的业务开发领域扩大了。”原中海航董事长，现国机副董事长徐念沙认为国机集团之前一系列成功的重组，也坚定了其后来进入集团企业的信心。

“按照国资委调整重组的方向，我们现在抓住机会填补和完善了国机产业链的某些空白。同时我们也可以自豪地说，以前进入到国机的这些企业，都比原来发展得好，比原来发展得快。”

尽管国资委最新提出在奥运会后加大中央企业进一步重组整合的力度，不过国机集团的决策层仍表现出一贯的理性。

“加强制造业的投入力度也并不是说什么都去造。比如，汽车制造我们就没有考虑，虽然我们有汽车板块。”对于完善产业链条和专业化发展方面，任洪斌仍然强调要审时度势，并且要分若干个板块来考虑。

“集团上下都很明确，我们每一个板块都有侧重，汽车服务就是我们汽车板块的侧重。如果要去做车，投入很大，市场变化快，我们还必须考虑自身的技术、品牌与利润产出等问题。”在接受《英才》记者采访时，分管国机集团汽车板块的副总经理王松林深有感触。

专业化发展与全产业链也许并不矛盾，很多时候是选择方向的问题。尽管没有做汽车制造，但国机内部的汽车板块的企业通过多次重组整合，在“为造车人服务，为用车人服务”的理念指导下，汽车板块的营收2007年已过70亿大关，汽车服务领域的成就为业内所津津乐道。

磨合四个一把手到位

任洪斌撂下狠话“如果有朝一日，我们不能把这个企业带好，我建议咱们四个人都走。”

与产业链上的协调互补相比，并购企业在与集团公司融合的过程中可能出现的文化冲突等现象，对重组的成功与否影响则更大。

刚开始并入国机集团的时候，丁宏祥最担心的不是业务上的问题，而是带有部委背景的国机集团的企业文化，可能会对中进汽贸的融入形成压力。“对于我们来说还是想做点儿事情的，与国机领导层面有一些沟通还好，但下面的管理人员呢？其实有时候…处长很重要?，所以我们也非常警惕”。

一段时间的观察后，丁宏祥打消了顾虑。因为任洪斌在不同的场合反复强调一句话：善待重组企业。重组企业进入以后，没有陌生感，没有受到歧视，这是融合速度的关键。

“…善待?不仅是业务上的支持，更是感情上的信任，这个非常重要。领导的信任也是你自己建立起来的一种信誉，我们也在主动融入，比如战略上的融入，你要根据集团的战略来调整自己的战略；比如文化上的融入，集团文化…合力同行，创新共赢?，我们围绕着这个文化的核心理念赋予自己企业新的内涵。”

善待并不是什么都包容，实际上很多企业在并入国机的过程中，另一个感受就是集团对于下属企业的工作要求非常高。“原来从中汽总公司过来的六家企业进来几个月，都感觉集团的各个部室都有它的要求，而且很细。比如财务上，在中汽总公司的时候财务管理有些松散，但到了国机集团就会按照各种明确的规定去管理。只要这个部门跟他们有关系，他们的管理就会跟进，他们起初也觉得很不适应。”副总经理王松林说。

企业的持续稳定发展不仅需要文化上的不断融合，同时也需要内部治理机制方面的保障。对于国有企业来说，机制是个老生常谈的问题，然而，在国资委力促国企加速改制的背景下，大国企机制的变革与创新就显得迫切而意义重大。

2006年，曾经一度争议很大的董事会制又被国资委重新提起，一批试点企业进入人们视线的焦点，而国机集团正是19家试点企业的其中之一。

2008年1月，刚刚完成重大并购的国机集团宣布成立董事会。国机董事会由五位内部董事和六位外部董事构成。任洪斌为董事长，副董事长为刚刚从中海航过来的徐念沙，另两位董事则是国机集团总经理徐建和刚从福马机械过来的李延江担任，李延江同时担任国机集团党委书记，这被任洪斌称作“四个一把手”。

此时，外界对于国机集团的董事会试点的观察，更多是出于为国机担心的视角。理由很简单，一个通过并购重组规模不断扩张的企业，内部还没有经过很长时间的磨合，就要进行如此重大的管理模式的变化，恐怕会产生很多混乱。

任洪斌很清楚这一点，所以早早就撂下了狠话，“咱们现在是四个一把手了，怎么能够让大家和谐，而且是并非无原则的和谐，关键是要从人的品格、道德各方面做到位。如果说做不到这一点，大家不团结，那就是落入俗套了，是大俗。如果有朝一日，我们不能把这个企业带好，我建议咱们四个人都走。”

对于这些老牌的国有企业来说，董事会制度的建立将传统管理模式中的决策与经营权清晰地划分开来，这样的调整很容易与管理者过去的领导意识发生冲突。

“我觉得每一个同志，在这个角色定位上一定要清晰。比如，我跟我们总经理说，你现在的总经理跟原来的不一样了。为什么要搞董事会试点？我认为搞董事会试点的目的，就是国资委认为，原来像任洪斌这样的人权力太大了。从制度上来讲，确确实实是有风险的，而且人是会变的，现在觉得挺好的，一旦思想上发生变化了，就出问题了。”作为国机集团董事长，任洪斌自己也在主动调整角色。

在国机董事、党委书记李延江眼中，任洪斌有两个明显的优点，“任总虽然年龄小，但是很有老大哥的样。做一把手，你要能包容，甚至别人给你发点儿小脾气，你就得认了；另外，洪斌很注意沟通协调，有一些话说出来，大家很信服。比如，他说一个团队的每一个成员有很多互相不可替代的优点，为什么叫团队？就是他能干的你干不了，或者是他能干的你干不好。

国机集团董事会试点才刚刚搭起框架，外部董事还没有到位，但就目前运行状况来看，并没有出现外界所担心的问题，而决策层和经理层责权的重新划定目前也未发现对企业效率产生负面作用。

资本不适合整体上市

“每一类企业单独上市可能对它的发展要比整体上市好，因为可以不受集团其它资产的影响。”

如果说并购可以让企业更大，研发可以让企业更强，那么资本市场无疑可以让企业更快。

对于国机集团来说，并购重组外部资源、全产业链专业化发展都需要调集大量的资金，而通过运作某部分资产或者整体上市获得持续的资金支持，也是最现实的需要。

目前，国机集团有六块上市资产，这其中有内部重组后改制上市的鼎盛天工（600335.SH）、轴研科技(002046.SZ)和国机第一家工程承包的主业公司中工国际(002051.SZ)，通过外部并购所获得的上市资产常林股份（600710.SH）、林海股份（600099.SH）和在香港上市的第一拖拉机股份（0038.HK）。

此外，国机集团核心企业中国机械设备进出口总公司（CMEC）等主营业务企业一直在筹划进入资本市场，甚至市场上曾一度传言CMEC上市成功后，国机将会把集团资产再装进CMEC实现整体上市。

这是今年“两会”期间，任洪斌被媒体追问最多的事情。但关于国机的资本运作，任洪斌有着与市场方向完全不同的思考：“从国机集团目前的结构来看，和其他企业有很大差异。比如我们研发资产相对是一个板块，但这里面各个研究院所之间的关联度不是很强。加上制造业，加上贸易等等，结构非常复杂。”

“整体上市，是个很好的路子，国资委也希望如此，但至少现阶段并不适合国机集团。”按照任洪斌的规划，国机会根据这几年的集团战略以及资本运作情况，把若干板块分别上市，而且要根据资产与资本市场的匹配度在不同的市场上市。

“如果我们是一个单纯的制造业企业，最适合整体上市，但国机集团业务分类比较多。而且每一类企业单独上市可能对它的发展要比整体上市好，因为可以不受集团其它资产的影响，也能使企业的风险得到一定的控制。”

把企业板块与资本市场经营结合起来，然后将集团资源逐步注入相关分类的板块里。任洪斌希望未来国机集团会有十家以上的上市公司，而这些上市公司将基本上把所有的资源和资产都能够变成有效资产。

“国机集团的财务公司尽管只有20来个人，自2003年成立以来累计实现10几个亿的利润看起来很优秀，但从长远发展来讲，我们得先做好准备，一旦政策条件允许有更大的市场空间，还是要往上走，这是我们最终的目标。”在这方面，国机集团总会计师兼国机财务有限公司董事长骆家与任洪斌的见解不谋而合。

在任洪斌看来，作为国机投资主体和决策中心的集团总部的职能之一，就是如何利用好专业化资本平台为集团整体的战略发展发挥积极的协调和支撑作用。

走出去海外发展最好机会

这笔账目很清楚，如果可以通过并购的方式建立自己的海外研发机构，国机就很容易获得想要的技术了。

“一些制造业企业重组进来以后，的确使我们的技术研发得到了有效的提升，这个变化让国机的院所感觉良好，他们主动和制造企业见面、对接。”这是任洪斌所期盼看到的局面。

25家研究所，9家设计院，还有很多下属企业里的研发部门，绝对是一块让国机集团引以为傲的资产。“前不久，有家投资机构到我们一个院所了解情况，回来跟我说，没想到啊，你们这哪儿都是金子，随便搞成上市，那就是大钱。”

对于证明这块资产含金量的很多数字，任洪斌介绍说。“2005年中央企业的科技投入占总营业收入比为1.5%，这个比例是超全国水平的，而我们2005年的这个比例则是2.73%，而且还在逐年上升。首批国家重点实验室我们就有2家、创新型企业我们有4家，体现出较强的企业实力、研发能力和持续增长力。”

当然，从传统的科研单位向企业转型的过程，并不像跳跃的数据那样轻松。

“最难的是思想观念的转变，过去研究所、设计院就是为了专利、拿奖、评职称，然后把成果贴墙上。虽然饿不死，但永远也富不了。2002年我去调研的时候，看到他们把很多很好的技术，以很低的价格就卖掉了，那些二三流的企业都靠这些技术发了大财。”

技术如何产业化几乎是所有转型中的国内科研院所最头疼的一个问题，但国机集团在这个问题的解决上走到了前面。“有些企业想提高产业化能力和规模，主要问题是缺少资金导致研发后劲不足。所以，这几年我们在资金上给他们大力支持，集团的财务公司给院所直接贷款，而且比银行贷款优惠很多。”

两年超过12亿的资金支持以及员工激励机制的建立，使国机集团下属的科研院所进入了产业化收益反哺研发的良性循环。当初，国机旗下的研究所很少有营收过亿的，但现在甚至都有已经达到20亿规模的研究院所了，而任洪斌的目标是国机未来能打造出百亿规模的科研企业。

“研发体系的提升，一定会使我们制造业水平远远超过同行业，甚至国外的企业，我有这个自信心。在某些领域里国机的研发水平已经与国外的研发机构平起平坐了。”不过，负责集团科技业务的副总经理刘大山认为，国机的研发水平要进入国际队列，还有许多东西要跟人家学。

现在，这样的机会就在眼前。不久前，任洪斌率国机科技代表团去国外考察当地的工业和装备制造业的情况，所了解的信息是，美国的工业行业人力资源已经不像之前那么紧俏了，失业率在攀升，很多当地的研发机构也陷入了困境。“美国目前经济不太景气，给我们带来并购海外研发机构的好机会。”

其实，考虑在海外并购一些基础资源，特别是建立本土化研发机构的想法在任洪斌脑海里构想已久。这笔账目很清楚，如果是购买人家的技术，这个投入远大于国机在当地雇用和培养一些人才。但如果可以通过并购的方式建立自己的研发机构，国机就很容易获得想要的技术了。

只是在这之前，美国经济比较好，那些研发机构对中国企业的收购有很大的抵触。“这次完全不同了，我们去了几个地方，都感觉有这样的条件了。这是最好的时机，最好的方式。”

当然，除了可以学习到最需要的技术外，在海外建立研发机构的另一个目的是可以更好地了解当地市场的需求，有针对性地为客户提供附加值高的产品，同时也容易被人接受。“可以肯定的是，国机若干年后的发展一定是得益于我们这些年坚持科技投入、科技创新的强大支持。毕竟，未来超越基于成本的竞争，也只有靠技术的提升了。”

忧患三个关键词

任洪斌把这个“忧患”概括为三个词：看不见、瞧不起、搞不懂

“随着年龄增长，在这个行业里时间也长了，我觉得自身那种民族工业的情结加深了。国机集团在国资委这样一个群体里，再放大到全国，用全球视野来看，中国机械工业的发展，我们这个企业应当承担很重要的国家责任。”45岁的任洪斌如此感叹。

要成为能担负得起国家责任的大企业，就必须在国际市场上树立良好的形象与自信。

“我们有一个汽车工程公司，在汽车工程设计领域水平很高。GM要在中国建汽车生产线，很多国外企业都来了，国内只有我们一家，通过严格评审后，美国人选择了我们。但是，如果这样的案例发生在海外市场，尤其是在发达国家，我们必然会受到挤兑，受到限制。”这让任洪斌感受到除了技术水平的落后外，缺乏自信和突破海外壁垒的能力同样是中国企业的问题。

这个方面，日本和韩国企业为中国企业提供了很好的榜样。“日本汽车很早就在美国建厂建研发基地，然后本土化。现在日本车在美国质量好、价格低、成本低，把GM等美国汽车挤得不得了。所以，要突破壁垒，就必须要走国际化道路。”

在迈出收购美国研发资源之前，任洪斌带队的国机科技代表团在美国做了很多铺垫性工作。“去了美国国会，也去了财政部，还专门和中美战略对话的美方特使进行交谈。我们希望在做这个事的时候，得有一帮人替你说话，说这么做对美国好，是双赢，而不只是为了拿别人技术。”

那段时间里，任洪斌所做的就是几乎每天都在跟美国人介绍国机是个什么样的企业，为什么要收购美国本土的研发资源，这样做对美国的发展有什么好处，每天会谈安排特别紧，甚至一天讲8场。但他发现之前很多美国人并不了解中国，也不了解那些工业地区的商机。后来，那些美国人觉得中国企业对中美贸易的努力还是很下工夫的，没来过中国的美国国会议员也主动想到中国来看看。

“像这样的高层次的交流非常有必要，让中美双方的企业互相了解，然后能够寻找到共赢的点。”推介公关活动为国机在美国本土建立研发机构打下了很好的基础，任洪斌说如果这样走下去，国机的投入可能会大，但是会给未来发展带来后发优势。

对于国机的未来，任洪斌觉得既要向GE这样的榜样公司学习海外并购，学习内部管理模式，同时也应该有足够的忧患意识。任洪斌把这个“忧患”概括为三个词：看不见、瞧不起、搞不懂。

“现在很多企业发展得让人瞠目结舌，像我们行业里的中联重科、三一重工这样的企业，几年前哪听说过？但现在他们的发展势头，他们的并购，他们的前瞻性，很值得我们的企业学习。所以，无论国内还是国外，我们要防止一个怪圈，第一，看不见，你看不见它，但它在快速增长，突然就成了你的竞争对手；然后陷入另一个怪圈，瞧不起，觉得人家不行；到了第三个阶段就成搞不懂了，去年人家还20亿，今年怎么就50亿了，不明白发展速度为什么这么快，结果自己被远远抛在了后面，跟不上了。”

任洪斌说，国机不只是要做到世界500强，更要成为中国机械工业的百年老店。这才是他们这一代人值得骄傲的事情。