国机集团如何变身千亿制造业巨头
国机集团：品牌形象一体化战略助力企业高质量发展
2014年5月10日，习近平总书记作出“推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”的重要指示，为我国制造业高质量发展指明了前进方向，为中央企业高质量实现“三个转变”提供了根本遵循。
中国机械工业集团有限公司（以下简称：国机集团或国机）认真践行习近平总书记“三个转变”重要指示精神，坚持“锻造国机所长、服务国家所需”，大力推进科技创新、转型升级、提质增效，企业创新潜力有效激发、质量效益不断提升、品牌效应逐步展现。
2019年，国机集团大力实施品牌形象一体化战略，打造统一的“国机集团”品牌形象，这是集团为培育具有全球竞争力的世界一流企业作出的一项重要决策部署。
自品牌形象一体化战略正式启动实施以来，国机集团各层级企业、各业务领域、全体干部员工同心聚力，为“点亮”国机品牌不懈努力，“国机人”的共同身份得以强化，国机品牌的外部影响力显著增强，为逐步做强做优做大国机品牌、提升国机集团核心竞争力、推动企业高质量发展奠定了软实力基础。
品牌形象一体化源于内生需求国机集团发源于第一机械工业部，是中国机械工业领域覆盖面广、研发能力强、国际化程度高、产业链优势突出的特大型综合性企业集团，目前拥有28家直接管理的二级企业、13万余从业人员、13家上市公司，是世界 500 强企业，连续多年位居中国机械工业百强首位。
国机集团在科技研发与服务、先进装备制造、工程承包与供应链“三大主业”之下，重点发展工业基础研发、高端重型装备、高端农林地质装备、高端纺织装备、设计咨询与工程承包、供应链集成服务、汽车与会展、产融投资八大业务板块。
鉴于业务领域多元、产业种类众多的实际情况，集团致力打造与整体实力相匹配的品牌实力，培育与高质量发展相适应的品牌形象，努力提升品牌价值，已成为企业发展的迫切需求。
2019年，国机集团党委审时度势，作出了实施品牌形象一体化战略的重大决策部署。
扎实开展和有效落地品牌形象一体化战略，有利于夯实国机集团品牌发展基础，提升国机品牌价值，做强做优做大国有企业，培育和打造民族品牌，使企业更好地承担国家使命和行业国机集团：品牌形象一体化战略助力企业高质量发展文／何 源国机集团司旗迎风飘扬时政热点独家策划Enterprise Civilization2021年第11期29责任；有利于集中力量办大事，形成一致的外在形象，快速提升“国机集团”品牌影响力和知名度；有利于提高品牌资源的配置效率和品牌建设投入效率，形成品牌合力，增进“国机人”的荣誉感、归属感，同扛一面旗、同唱一首歌，心往一处想、劲往一处使，为国机集团打造整体竞争力凝心聚力。
中国制造业转型升级的关键成功因素分析
中国制造业转型升级的关键成功因素分析随着全球经济的不断发展和变化，中国的制造业正在经历着一次转型升级的历史性转变。
从“低端制造”发展到“中高端制造”，中国制造业开始重视技术创新和品牌建设，通过加强自主创新、扩大产业规模、推动技术进步以及资源整合等措施不断提升自身的竞争力，赢得更大的市场份额和更多的经济利益。
本文将从市场需求、技术创新、人才培养、信息化建设以及企业管理等五个方面进行分析，探讨中国制造业转型升级的关键成功因素。
一、市场需求市场需求是制造业的生命线。
面对如今日益激烈的市场竞争，制造企业必须具备敏锐的市场洞察力和快速的市场反应能力。
为了适应市场需求的变化，中国的制造企业需要从单纯的生产制造向定制化和柔性生产转型。
通过深入了解市场需求，加快创新步伐，不断提升生产效率和品质，进而推动中国制造业的升级和转型。
二、技术创新技术创新是中国制造业转型升级不可或缺的重要因素。
在这个信息化时代，创新是促进制造业升级的最有效手段之一。
中国制造业应该通过加强自主创新、加强产学研合作、吸收国际先进技术和开放创新等方式，持续提升自身的技术水平。
只有在科技和管理方面突破，才能实现产业跨越式发展。
三、人才培养人才是企业的核心资源。
对于制造业来说，人才培养是企业走向成功的关键。
为了应对市场对人才的需求，中国的制造企业需要创新人才培养方式，吸引优秀人才加入制造业，培养高素质专业人才和管理人才，推动升级和转型。
同时，企业也要注重员工的轮岗锻炼、培训和学习发展，建立完善的人才评价机制，激发员工创新活力和工作热情。
四、信息化建设信息化是推动制造企业转型升级的重要支撑。
借助互联网、大数据和物联网技术，制造企业可以更好地了解市场需求，降低生产成本，提高生产效率，加快产品研发周期，从而赢得更多的市场份额。
同时，信息化还可以帮助企业提高资源整合和运营管理的效率，提升企业的竞争力。
五、企业管理企业管理是推动制造企业转型升级的重要因素。
中国制造如何实现由大变强
中国制造如何实现由大变强记者杨君2015-05-20 14:29 光明日报核心提示：根据国家规划，我国将大体分“三步走”、用三个十年左右时间，实现制造强国的战略目标，《中国制造2025》将是第一个十年的行动纲领。
2010年起，我国已成为制造业第一大国，然而中国制造“大而不强”也是不容忽视的事实。
随着我国经济发展进入新常态，资源和环境约束不断强化，制造业发展面临新挑战。
在此背景下，我国出台《中国制造2025》将为制造业带来哪些影响？《中国制造2025》被称为是我国迈向制造强国的路线图，其中有哪些亮点，如何将该规划落到实处？进入制造强国第二方阵根据国家规划，我国将大体分“三步走”、用三个十年左右时间，实现制造强国的战略目标，《中国制造2025》将是第一个十年的行动纲领。
《中国制造2025》明确提出，到2025年我国将迈入制造强国行列，在全球产业分工和价值链中的地位明显提升，2035年制造业整体达到世界制造强国阵营中等水平，新中国成立100年时制造业大国地位更加巩固，综合实力进入世界制造强国前列。
“这意味着，到2025年，我国综合指数将接近德国、日本实现工业化时的制造强国水平，基本实现工业化，进入世界制造业强国第二方阵。
”工信部部长苗圩在接受采访时介绍说。
国际金融危机之后，欧美等发达国家纷纷实施“再工业化”战略，重塑制造业竞争新优势，加速推进新一轮全球贸易投资新格局。
另一方面，一些发展中国家依靠劳动力、资源等优势，以更低成本承接劳动密集型制造业转移，对我国制造业形成“双向挤压”的严峻挑战。
苗圩表示，一方面国际形势严峻，另一方面我国经济已进入新常态，要改变我国长期在制造业价值链低端的现状，向中高端迈进。
引领和带动制造业新一轮发展的方向设定在哪里，发展的路径是什么，在哪些领域加快发展，这些是《中国制造2025》需要回答的问题。
“一二三四五五十”作为我国制造业发展的一个纲领性文件，《中国制造2025》将从哪些方面推动我国由制造大国向制造强国转变？苗圩表示，大致可以用“一二三四五五十”来概括。
中国机械装备制造企业的品牌国际化道路
、
展 机遇
争力还不强 的大背景下 ，中国机械装备制 意 假 冒伪造 品牌 产 品的侵 权行 为熟视 无
回顾 全 球 近 一 百 年 来 的 发展 历 史 ，全 造企业 的品牌形象还没有建立起来 ，基于 睹 ，听 之 任 之 ，不懂 得 对 自 己的 品牌 进 行
球产 业布局 共 发生 了四 次重 大 的区位调 中 国国 内 市 场 发 展起 来 的 中 国机 械 装备 制 保 护 以致外 国企 业大 肆抢 注我 国 品牌 商 整 ，主要是制造业的转移 ，每次转移都造 造 企 业 的 品 牌 建 设 还 处 于 起 步 阶段 ，仍 存 标 ，给我 国企业造成 了巨大 的经济损 失。 就了相关国家的崛起并 为该区域的企业成 在一系列 的问题 ，主要表现在 ： 为世界级企业提供了发展机遇 ： １ 缺乏品牌 战略 。 、 品牌 战略是品牌 建 三 、品牌 国 际化 是 中 国机 械装 备 制 １ 世 纪 末 ， 一 次 产 业 转 移 造 就 了 美 设 的基 础 ，企 业战略 的核心是 品牌 战略 。 造 企 业发 展壮 大 的 唯一 出路 ９ 第 国 的 崛起 ； 品牌 战略就 是要将 品牌作为 企业 的核心竞 在全球化的大趋 势下，大量 的全球顶 ２ 世纪五六十年代，第二次产业转移 争 力 ，以获取差别利润和价值 的企 业经营 级品牌进入国 内机械装备市场 ，在获取 国 ０ 成就 了 日本的快速 发展 ； 战略。品牌 战略 的本质就是创造差异 化的 内成本和资源优势的同时 ，在国内、国际 ２ 世纪七八 十年代 ， 三次产业转移 竞 争战略 ，它是企业在 日趋激 烈的竞争环 两个市场展开与我国机械 装备制造企业的 ０ 第 成 就 了亚 洲 四小 龙 的 飞 速 发 展 ； 境 中，在产 品、技术与服务 日趋 同质化 的 竞争 ，致使国内竞争 国际化、国际竞争国 ２ 世纪九十年代起 ， 四次产业转移 趋 势下 ，谋求 以品牌创造差异 化的战略选 内化趋势非常明显。中国机械装备制造企 ０ 第 高潮促进了以中国、印度为代表 的新兴 国 择 。 目前 在 中 国机 械 装备 制造 领 域 ，多 数 业在走向国际市场的同时 ，面临着来 自全 家经济体 的快速增 长。 企业没有意 识到 品牌 战略的重要性 ，只是 球 顶 级 品牌 在 国 内市 场 和 国 际市 场 的 双 重 而产业转移的重心也由最初 的以纺织 新 简单地认 为 ，所谓 的品牌 战略就 是给产 竞争压 力。中国机械装备制造企业要想在 工业为代表的劳动 密集型产业 ，向资本密 品取 个 好名 字 ，拍 个 好 广 告 ，然 后 花 大 钱 与 全球 顶 级 品牌 的竞 争 中生 存 下 来 并 发展 集型和资本技术双 密集型产业转移 ，资本 打广告 。诚然 ，这样的广告意识 比过去现 状大 ，就必 须缩小 品牌差距 ，品牌国际化 和技术密集 型的钢铁 、汽车 、石化、机械 代了许 多，但这仅仅 是一种营 销策 略，仅 建设是实现这一 目标的唯一出路。
11713739_中航工业的战略变革之道
国航空工业集团公司（简称“中航工业”）成立于2008年11月6日，由原中国航空工业第一、第二集团公司重组整合而成。
中航工业的成立，标志着我国航空工业开始进入一场史无前例的重组整合的变革转型。
建立母子公司的治理结构，通过母公司战略管控来对子公司进行专业整合是这次变革的重要原则。
新成立的中航工业制定了“两融、三新、五化、万亿”发展战略，确立了打造“全产业链、全价值链的多元化产业集团”的远景。
重组三年多来，我们在企业规模和经济效益等方面都取得了很大的提升。
资产总额从整合之初的3100亿元增长到目前的5200多亿元；销售收入从1511亿元增长到2011年的2500多亿元；利润从69亿元增长到2011年的120多亿元。
中航工业战略变革的历史背景改革开放之初，我国航空工业就开林左鸣：中国航空工业集团公司总经理文/林左鸣中航工业的战略变革之道中来承担大飞机专项任务。
该公司的成立，直接促进了航空第一集团、第二集团的合并重组。
但从战略高度来看，航空一、二集团的整合是一个历史的必然。
首先，我国在2008年时已经建立了相对成熟的市场经济体制，这时任何企业要成功，就必须按市场规律办事，而航空工业的基本规律就是要进行产业链和价值链上的整合，以此来提高研发效率和经营效益。
其次，过去中国的航空工业面对的主要是国内市场，而随着形势的发展，中国航空工业必须面向全球市场，必须与世界巨头进行竞争。
相对弱小的中国航空工业，只有通过整合握紧拳头，才有可能与国际巨头进行竞争。
第三，由于中国航空工业的两个集团涉及诸多相关和不相关产业，如果不进行整合，突出重点，从长期来看，即使在国内市场上也难以形成持久的竞争优势。
因此，我们说大飞机专项任务是契机，但整合重组是必然趋势。
对于合并重组，国务院当时制定了一个很重要的原则：整合不能是两个集团简单地“堆”在一起。
如何避免“一堆土豆”在整合之后变成“一麻袋土豆”是当时非常现实的挑战。
所以国务院提出，整合之后的公司要建立母子公司的企业结构，通过母公司来负责子公司的专业整合与运作。
国机集团
财务部的任务：支持运营、核算、了解经营状况；对于一个在2008年有望晋升至1000亿元收入规模的企业集团来说，外界有太多的不可思议。
成为国际著名的工程承包商，或许还不足以与中国机械工业集团这个名号的分量相匹配。
在国资委的花名册上，虽然中国机械工业集团（以下简称“国机集团”）至今还被划归于外贸类企业，但任洪斌和他的团队却已按捺不住发力装备制造业的冲动。
从38岁坐到集团一把手的位置上之后，现任国机集团董事长的任洪斌对国机集团的改造屡有惊人之举。
这一次，是他大幅调整了“已经形成大好局面”的集团发展战略，就像几年前进行的那场大刀阔斧的企业内部改革一样，毫不犹豫。
之前，“一体两翼”是国机集团再造业务发展架构的重要战略性举措。
其内涵是通过不断整合资源，精干主业，努力把国机集团打造成为以工程承包为主体，以国内外贸易和高新技术产品开发、生产为两翼，成为国内最强、国际著名的工程承包商。
任洪斌曾用“微笑曲线”的概念来说明国机集团的战略优势，即市场和研发就像微笑的两个嘴角一样，是集团效益最高的两端，而制造业则是效益的低端。
但现在，国机集团似乎要把这个微笑的嘴唇延展开来。
究竟是什么让国机改变了远景明确的航向？并购变身制造业巨头在去年底、今年初短短的三个月内，国机集团宣布将中国福马机械集团、中国海洋航空集团、中国一拖集团三家重量级大国企并入国机。
在国机前几年的战略架构梳理过程中，制造业实际上就已经加入了三大主业的行列，但只是“一体两翼”中相对弱小的一“翼”，在外人看来，似乎实力没有想象的那么强。
这样的状况在今年岁末年初突然被打破，事情起源于一次震撼业界的连续并购行动。
在很短的时间内，国机集团宣布将中国福马机械集团、中国海洋航空集团、中国一拖集团三家重量级大国企并入国机。
引起外界浓厚兴趣的是福马集团和一拖集团两家机械制造企业的并入。
中国福马机械集团是国资委监管的中央企业。
以生产经营工程机械、林业机械制造及相关技术服务为主业。
211089031_国机集团：三年，全力振兴纺织机械
纺 机 EQUIPMENT 074中国纺织2023精 选国机集团：三年，全力振兴纺织机械工欲善其事必先利其器。
纺织业的蓬勃发展离不开纺织机械装备的强有力支撑。
作为中国唯一一家以纺织机械为核心研发制造业务板块之一的中央企业，中国机械工业集团有限公司（以下简称“国机集团”）一直以“打造世界一流纺机企业，保障国家纺织产业安全”为重要使命，集团下属企业中国恒天集团有限公司（以下简称“中国恒天”）更是是中国纺织机械工业的发源地、新中国第一代纺织机械的诞生地。
日前，国机集团在北京召开了“振兴纺织机械三年行动启动会”。
会上，国机集团党委书记、董事长张晓仑表示：“未来三年是我国纺织行业打造高效能、高品质、高责任、低成本产业体系，实现高质量发展的攻坚期，也是纺机行业转入结构深度调整、追求高质量发展的战略机遇期。
国机集团必须牢牢抓住机遇，发挥优势，主动作为，扎实推进实施振兴纺机三年行动，不断提高核心竞争力。
”殷切嘱托 积极作答第十届全国政协副主席郝建秀同志向大会发来贺信。
国有重点大型企业监事会原主席、国际纺织制造商联合会原主席、中国纺联原会长、中国恒天原董事长王天凯在会上宣读了郝建秀的贺信。
贺信中说：在深入贯彻落实制造强国战略，发展实体经济筑牢强国根基的时代背景下，国机集团启动振兴纺织机械三年行动，全力打造世界一流纺织装备制造企业，彰显出纺织机械行业的“国家队”、“排头兵”的责任与担当。
郝建秀在贺信中要求：开展振兴纺织机械三年行动，要认真落实习近平总书记关于装备制造业重要讲话和指示批示精神,集中优势资源攻坚克难,着力锤炼技术创新力，扩大品牌影响力，锻造核心竞争力，为推进纺织工业高质量发展做出新的贡献。
要始终坚持全心全意依靠职工办企业的方针，通过深化改革促进纺织机械振兴。
要继承纺织工业光荣传统和优良作风，坚守“打造装备旗舰，引领纺织发展”使命，大力弘扬工匠精神、劳模精神，开拓创新，拼搏实干，为以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴作出新的更大贡献。
国机集团利润总额
国机集团利润总额
标题："国机集团利润总额分析及展望"
正文：
国机集团是中国最大的国有企业之一，业务覆盖多个领域，包括工程机械、能源、建筑等。
近年来，国机集团在市场竞争激烈的环境下，取得了可观的利润总额。
首先，国机集团在工程机械领域取得了显著的业绩。
由于中国建筑业的快速发展，国机集团的工程机械产品需求量大增。
通过不断提高产品质量和技术创新，国机集团成功抢占市场份额，带来了可观的利润。
其次，国机集团在能源领域也取得了可喜的成果。
随着国内能源需求的增长，国机集团积极投资与开发新能源项目，如风电、太阳能等。
这些项目的顺利运营为国机集团创造了丰厚的利润来源。
此外，国机集团在海外市场的拓展也为其利润总额增长做出了贡献。
作为中国国际工程承包和投资合作协会成员，国机集团积极参与国际工程项目，实现了利润的跨国增长。
通过与外国企业的合作，国机集团获得了更多的商机，并进一步扩大了利润规模。
展望未来，国机集团仍然面临一些挑战。
首先，全球经济环境的不确定性可能对国机集团的利润增长造成一定的影响。
其次，国内市场竞争的加剧也将对国机集团的利润增长构成一定的压力。
然而，国机集团凭借其强大的实力和优质的产品与服务，有信心应对这些挑战，并继续保持利润总额的稳步增长。
综上所述，国机集团利润总额在过去几年中取得了显著的增长，主要得益于工程机械和能源领域的强劲表现，以及海外市场的拓展。
未来，国机集团将继续努力应对挑战，保持利润总额的增长势头。
弄潮工业智能制造助推产业转型升级——专访国机智能科技有限公司党委书记、董事长黄兴
访谈弄潮工业智能制造 助推产业转型升级——专访国机智能科技有限公司党委书记、董事长黄兴文/宋军华 潘慧《广东科技》：请您介绍贵公司的基本情况。
公司成立的契机是什么？公司为什么会选择工业机器人作为发展的主要方向？黄兴：国机智能成立于2015年12月25日，以广州机械科学研究院有限公司（以下简称广研院）为主体，由中国机械工业集团与广州市政府共同投资组建，注册资本为10亿元。
当时，广州市为了大力发展智能制造行业，积极引进中央企业的智能制造总部落户广州，于是找到了中国最大的工业集团——中国机械工业集团有限公司（以下简称国机集团）进行协商。
国机集团就把集团内部从事智能制造的相关企业和资源，与广研院合并成立了国机智能科技有限公司。
而广研院最初是国家于1959年跟苏联合作成立的机械工业部广州热带机床研究所，作为国有全资科技型企业，国机智能科技有限公司（以下简称国机智能）主要是研究和发展机器人平台技术，开发智能机器人产品，面向行业需求的应用技术、智能装备、自动化生产线、智能工厂等，为工业客户提供系统的解决方案。
公司业务领域覆盖智能装备关键零部件、机器人及系统、智能制造全产业链。
国机智能是国内最具活力的机器人公司之一，连续三年被评为“中国机器人企业TOP10”，是广东省机器人骨干企业和国家高新技术企业。
公司致力于成为国机集团智能装备板块的旗舰企业、国内行业的领头羊。
近期，本刊记者专访了国机智能科技有限公司党委书记、董事长黄兴先生，对国机智能在人工智能技术方面创新情况等进行了探访。
[导读]国机智能科技有限公司党委书记、董事长黄兴访谈之后几次改制更名，2011年最终更名为广州机械科学研究院有限公司，具有60年的发展历史。
国机智能属于国有全资科技型企业，公司总部设在广州，也是国机集团智能板块的总部。
目前公司在广州、北京、苏州、德阳、长沙等地设有子公司及产业基地，业务领域覆盖机器人及关键零部件、智能装备、智能制造技术的研究，生产制造、检测咨询，举办行业展览、会议，出版杂志。
国机集团经营额突破500亿元 任洪斌：这是新起点
意 的细节 ．而如果是了解国机集团近两
年发展 的人来看 则很 可能认为这并不
是一个巧合． 而是一次精心的安排。过
去 的２０ 年 国机 集团曾经发生了数 件 ０５ 与其发展息息相 关的事件 ，然而 能够 对 未来国机集团发展奠定影响力的事件则
非 更名 、迁址”莫属。这一年 ，国机 由中国机械装备 （ 集团 ）公 司更 名为中
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国机集 团经营额 突破 ５０ 亿元 ０
任洪斌 ：这是新起点
文 ／本刊记者 杨 晓玉 ２ ０ 的春节来得有些早 而 中国机 ０６ 械工业集 团 （ 以下简称 国机 集团 ）２ ０ ０６ 年的工作会议似乎来得更早 甚 至 ．国 务院驻国机监 视会 主席谢 仲毓也注意到 了这 一现 象 ．在发 言时他表示 ： 今年 ． 是国机集 团成 立１年来第一次在春节前 Ｏ 召开 的年 度 工作会 议 也是 第一 次在 家里面 开会 。 ”
自于 ２０ 年 国机集团的卓越表现。 ０５
早在 ２０ 年的工作会议 中 ０５ 国机集 团为 ２０ 年的制定 了这样 的发展 目标 ： ０５ 经营额 ３ ０亿元 主营业务收入 ２ ０亿 ３ ３ 元 ；利润总额 ４ 亿元 进出 １总额 ２ 亿 ３ ６
美元。 国机 集团内部人士表示： 国机集 团 “
企 业 ”
３ 中 帆 工 ∞年 埘 ２ 国 电 业２ ６ 第２
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及早赶路 ． 尽快实现 国机集团既定 中的 目标 ．俨然已成为任洪斌今后最重 要的事。２ ０ 年 ．成为国机集团发展 的 ０６
跨越之年 。
转折 ２ ０ 年 ０５
２０ 年 １ １ 日 ． ０６ 月 ７ 出现在会议现场 的任洪斌看上去意气风 发。他 的自信来
三一重工中国工程机械行业第一品牌(一)2024
三一重工中国工程机械行业第一品牌（一）引言概述三一重工作为中国工程机械行业的领军企业，以其卓越的技术和质量，成功成为中国工程机械行业的第一品牌。
本文将从以下五个方面阐述三一重工成为中国工程机械行业第一品牌的原因。
正文内容1. 技术领先- 三一重工在工程机械领域积累了丰富的技术实力，不断进行创新和研发，引领行业发展趋势。
- 公司通过与国际先进企业的技术合作和引进，获得了许多专利技术和核心技术，使产品性能和质量得以极大提升。
- 三一重工在智能化领域不断创新，应用人工智能、大数据和物联网技术，提高了产品的智能化程度和工作效率。
2. 产品品质卓越- 三一重工严格控制产品的生产过程，确保产品的质量达到最高标准。
- 公司注重产品的品质管控和质量管理体系，引进了国际先进的质量管理方法和标准。
- 三一重工建立了完善的质量检测体系，进行全方位的产品检测和质量监控，以确保产品的稳定性和可靠性。
3. 全球市场占有率领先- 三一重工产品远销全球市场，占据了全球工程机械市场的重要份额。
- 公司积极开拓国际市场，建立了一系列海外分公司和销售网络，为产品销售提供了便利。
- 三一重工的产品质量和性能广受全球客户的认可，赢得了良好的声誉，进一步提升了公司的市场占有率。
4. 服务体系全面- 三一重工注重与客户建立长期的合作关系，提供全方位的售前、售中和售后服务。
- 公司在全国范围内建立了完善的服务网络，确保及时响应客户需求，并提供即时解决方案。
- 三一重工的服务团队经过专业培训和技术更新，具备丰富的经验和专业知识，为客户提供高水平的服务支持。
5. 社会责任履行- 三一重工积极履行企业社会责任，关注环境保护和可持续发展。
- 公司倡导绿色制造和绿色工业，不断改进生产过程，减少对环境的影响。
- 三一重工积极参与公益事业，并与各级政府、社会组织合作，积极推动社会进步和可持续发展。
总结综上所述，三一重工以其技术领先、产品品质卓越、全球市场占有率领先、全面的服务体系和社会责任履行，成为中国工程机械行业的第一品牌。
从制造业大国到制造业强国
从制造业大国到制造业强国目前，中国已成为世界上最大的制造业大国之一。
然而，作为一个负责任和有远见的国家，中国追求的目标不仅仅是成为一流的制造业大国，而是成为制造业强国。
本文将探讨中国从制造业大国向制造业强国转变的路径和挑战。
一、制造业大国的基础中国作为制造业大国，拥有坚实的制造业基础。
多年来，中国一直以低成本劳动力和丰富的资源优势为支撑，迅速发展了制造业。
中国的制造业涵盖了各个领域，从纺织品到汽车，从电子产品到建筑材料，几乎涵盖了所有主要的制造业领域。
二、制造业强国的意义成为制造业强国对中国具有重要的战略意义。
首先，制造业强国意味着技术和创新能力的提升。
在全球竞争中，技术和创新是制造业竞争力的核心。
通过提高技术水平和创新能力，中国能够生产更高质量、更具竞争力的产品，实现从低价竞争到技术竞争的转变。
其次，制造业强国可以为中国带来更多的就业机会和经济增长。
制造业的发展将带动相关产业链的发展，形成完整的产业生态系统。
这将为中国创造更多的就业机会，提高人民收入水平，促进经济的可持续发展。
三、制造业强国的转型路径要实现从制造业大国到制造业强国的转变，并不是一件容易的事情。
以下是几个关键的方面需要注意：1.提高技术创新能力：中国需要加大对科技研发的投入力度，提高自主创新能力。
这意味着要培养更多的科技人才、加强科研机构与企业的合作，加大科技创新的资金支持力度。
2.提升产品质量和品牌形象：中国制造业需要更加注重产品质量和品牌形象的建设。
提高产品质量可以赢得消费者的信任，树立良好的品牌形象有助于提高产品附加值。
3.优化产业结构：中国制造业仍存在一些低附加值和高资源消耗的行业，需要进行产业升级和转型。
中国需要加大对高技术和高附加值产业的支持力度，促进制造业的结构调整。
4.加强人才培养：制造业强国需要大量的技术人才支撑。
中国需要加强职业教育、提高工人技能水平，培养更多的工程技术人才和管理人才。
四、制造业强国的挑战中国要成为制造业强国面临着一些挑战。
国机集团董事会运作揭秘
国机集团董事会运作揭秘作者：严学锋来源：《董事会》2015年第01期董事会试点后，国机集团董事长、党委书记、总经理分设的模式运作顺畅、企业健康快速发展，在央企系统被称为“国机现象”。
良好的董事会文化自然是董事会运作之魂，在具体的角色定位、制度建设、决策机制等方面，国机集团董事会究竟是怎么运作的？到位不缺位，补位不越位国务院国资委通过一系列制度文件明确了央企董事会建设的总体思路，厘清了国资委、董事会、董事长、总经理等相关主体的角色属性和功能定位。
国机集团董事会认为，角色定位的把握要坚持“到位不缺位，补位不越位”的原则。
董事会是公司的商业大脑，不是另一个经理层，需要集中精力把方向、议大事、防风险，突出体现宏观决策和战略引领作用。
对董事会成员来说，首当其冲的是董事长。
在董事会试点央企，很多董事长都是由原来的总经理担任，角色转换的过程也是董事长重新自我定位的过程。
任洪斌转任董事长后，给自己定了几条原则，即“不该做的不做，不该说的不说，不该听的不听”。
作为董事长，不该管的不管，但该管的一定要管好，也就是说要更加注重宏观决策、风险控制、协调关系，把握好企业发展的方向和重点。
董事会其他成员也都明晰自己在董事会建设中的角色定位。
曾任国机集团副董事长的陈志对自己的定位是：“作为集团副董事长，我的主要职责是协助董事长做好董事会的工作，当好助手，敢于负责，敢于担当”。
而董事、总经理徐建的定位则是：“作为董事会成员和经理层负责人，我的主要角色是做好董事会和经理层的连接纽带”。
同时，多驾马车的领导架构下，国机集团强调责任有分工，工作讲配合，履职重沟通。
其一是包容分享。
董事长充分发挥每位董事的作用、董事会充分发挥经理层的作用。
在外部董事张来亮看来，审议重大事项时，董事长任洪斌能够充分听取董事们的意见，暂缓审议了一些不成熟的项目。
第二是德威并重。
国机集团强调“不利于团结的话不说，不利于团结的事不做，不利于团结的话不听”。
任洪斌对《董事会》直言自己很反感办公室政治，“如果企业领导爱听是非，有些人就天天到你这里来说。
国机集团在整合中不断前进
国机集团在整合中不断前进
王文琦;王建华
【期刊名称】《中国机械企业管理》
【年(卷),期】2003(000)002
【总页数】2页(P22-23)
【作者】王文琦;王建华
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F426.42
【相关文献】
1.行走于国家责任和商业利益之间：国机集团与中白工业园的第五年 [J], 康晓博
2.思路创新改制整合企业带来大发展--内蒙古一机集团公司在改革中阔步前进 [J], 邓成和
3.国机集团位列2021中国企业500强第83位 [J], 无
4.国机集团与中核集团签署战略合作协议 [J],
5.国机中汽工程总承包上汽集团两大新建产能项目 [J],
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中国机械工业建设集团有限公司揭牌
中国机械工业建设集团有限公司揭牌佚名【摘要】11月11日，国机集团董事长任洪斌与中国机械工业建设集团有限公司董事长刘敬桢全神贯注地站在中国机械工业建设集团有限公司揭牌仪式的主席台上，他们在等待着一个重要时点的到来。
当时间指向11时11分的时候，他们共同揭开了覆盖在中国机械工业建设集团有限公司新铭牌上面的红绸，中国机械工业建设总公司正式更名为中国机械工业建设集团有限公司，台下掌声雷动。
【期刊名称】《中国机电工业》【年(卷),期】2011(000)012【总页数】1页(P123-123)【关键词】机械工业;建设集团;中国;揭牌仪式;工业建设;董事长【正文语种】中文【中图分类】F426.411月11日，国机集团董事长任洪斌与中国机械工业建设集团有限公司董事长刘敬桢全神贯注地站在中国机械工业建设集团有限公司揭牌仪式的主席台上，他们在等待着一个重要时点的到来。
当时间指向11时11分的时候，他们共同揭开了覆盖在中国机械工业建设集团有限公司新铭牌上面的红绸，中国机械工业建设总公司正式更名为中国机械工业建设集团有限公司，台下掌声雷动。
中国机械工业建设集团有限公司作为国机集团第一批试点企业于2010年8月全面启动整体改制工作，在相继完成了尽职调查、改制审计、改制评估等工作后。
于2011年9月21日正式取得了国家工商总局核发的《准予变更登记通知书》。
“中国机械工业建设集团有限公司”正式成立。
作为中国机械工业内创立最早的大型国有施工企业之一，中国机械工业建设集团有限公司的确实力不俗。
中国机械工业建设集团有限公司始建于1953年9月，现在已逐步成为工程领域广阔、专业特色突出、技术人员齐备、施工装备精良的技术密集型大型建设集团。
公司具有建设部批准的机电安装、房屋建筑、冶炼、市政、化工石油等总承包一级资质以及多项专业资质，并确定了以工程总承包为主，以电力工程、交通工程、钢结构工程、环保市政工程和机电工程五大业务板块为发展重点的战略规划。
加快“四个转型”攀升全球价值链中高端
加快“四个转型”攀升全球价值链中高端李克强总理在“两会”工作报告中提出要实施“中国制造2025”，成为“两会”期间中国制造转型升级的一个热点话题。
对于如何从“中国制造”转型至“中国制造2025”，国内农机装备制造业龙头骨干企业福田雷沃重工董事长、总经理王桂民认为，中国农机装备制造企业应该直面痛点，深化“四个转型”，即“企业由制造业向制造服务业转型，技术由全球低端向全球中高端转型，产品由小型向大型转型，市场由国内向全球转型”。
加快向全球价值链中高端攀升。
深化两化融合和金融创新，推动企业由制造业向制造服务业转型在全球已进入创新密集和产业变革的大背景下，基于互联网的发展，企业都在思考在这场变革中怎样变化，福田雷沃重工也不例外。
2015年福田雷沃重工的经济年会更是将“转型与整合增长?创新与互联互通”作为公司2015年度总方针，重视程度可见一斑。
笔者了解到，多年来，福田雷沃重工一直致力于探索工业与信息化的深度融合，充分运用互联网思维，不仅在产品制造方面实现了以产品数字化、信息化与智能化为代表的产品融合，更实现了全部产品研发过程信息化的技术融合，通过信息化建设实现整个技术创新体系的设计协同与数据共享。
同时，搭建了物联网服务平台，该平台全面集成了呼叫中心系统、整机销售系统、配件服务系统和GPS系统，实现了智能自助服务、现场维护服务、配件维修服务模式的创新。
在深化两化融合的同时，福田雷沃重工也积极在制造业金融服务领域进行探索研究。
自2005年10月起，福田雷沃重工陆续与光大银行、华夏银行、卓越租赁、招银租赁等20余家金融机构建立合作关系，开始操作工程机械按揭、融资租赁等个贷业务和保兑仓等商贷业务，并于2011年成立了汇银融资租赁有限公司、汇银担保有限公司，为福田雷沃重工实体业务的稳定发展增添了一道金融护盾。
由低端走向中高端，实现企业技术转型王桂民认为，“处于全球价值链的中低端，技术和市场受到来自发达国家的长期制约和挤压，这是国内装备制造企业全球发展的最大痛点，中国机械装备品牌要赢得未来，必须在中高端产品技术领域取得话语权。
国机集团成功挽救中国二重浴火重生后，二重2016年的目标是：营收超百亿，利润过一亿！
国机集团成功挽救中国二重浴火重生后，二重2016年的目标是：营收超百亿，利润过一亿！康晓博【期刊名称】《中国机电工业》【年(卷),期】2016(000)002【总页数】4页(P42-45)【作者】康晓博【作者单位】【正文语种】中文中国第二重型机械集团有限公司（简称中国二重），诞生于1958年，作为关系国民经济命脉和国家安全的战略性、基础性企业，是我国最大的重大技术装备制造基地之一。
近几年受宏观环境、市场及企业历史包袱等诸多因素的影响，中国二重出现了历史罕有的困难和挑战，企业面临不能持续经营的严重困境。
在国务院领导的高度重视下，在国务院国资委的正确领导和大力支持下，在银监会、证监会等上级部门和省市的指导帮助下，在各债权银行，各中央企业的信任扶持下，在国机集团的全力帮扶下，通过联合重组的中国二重采取“内科手术”和“外科手术”并施的举措，用短短两年时间先后在主动退市，减员分流、债务重组等方面取得实质性成果，在业务协同、内部改革、资产盘活等方面取得突破性进展，企业扭亏脱困工作迈进振兴发展新阶段。
一个新生的中国二重正重整行囊，轻装出发。
中国二重是国家在计划经济时代布局在西部的重型装备制造企业，主要从事高端装备及基础材料制造，为冶金、矿山、能源、交通、汽车、石油化工、航空航天等行业用户提供冶金成套设备、核电、水电、火电成套铸锻件、重型压力容器、大型传动件、大型航空模锻件等各类重大技术装备制造服务。
自2011年，由于受宏观环境，市场及企业历史包袱等诸多因素的影响，企业开始亏损，且亏损数额逐年增大，企业“资不抵债”，出现债务危机；融资渠道基本中断，收款艰难，企业资金链断裂；企业负担沉重，特别是人工成本、财务费用等固定支出自身难以消化；外部形势严峻，企业经营困难，订单缺失。
虽然中国二重做了许多努力，但是由于市场形势尚未好转，其自身存在的问题也“非一日之寒”，经营困难局面依然严峻，企业危在旦夕。
国机集团成立于1997年，承续了原机械工业部系统绝大部分科研、贸易等资源，设计、研发、工程承包、系统集成、国际贸易能力强，业务链相对完善，是一家多元化、国际化的综合性装备工业集团，连续多年位居中国机械工业百强榜首位。
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实例：国机集团 应用创新方法增强创新能力
实例：国机集团应用创新方法增强创新能力作者：史晓凌,张广海,高洁雯来源：《创新科技》 2011年第2期文／史晓凌张广海高洁雯实施创新方法的背景中国机械工业集团有限公司（以下简称国机集团）是中国机械工业覆盖面最广、业务链最完善、研发能力最强的大型中央企业集团。
旗下聚集了中国机械工业机械装备研发与制造、工程承包、贸易与服务等领域的核心骨干企业。
拥有50家全资及控股子公司，6家上市公司、70多家海外服务机构，全球员工总数近8万人。
国机集团连续多年保持30%以上的高速增长，2009年主营业务收入达到1 020亿元。
自主创新，方法先行。
先进的创新方法可大大加快人们创造发明的进程，提高产品技术水平。
作为先进创新方法之一，TRIZ理论和方法已经发展成为一套解决新产品开发实际问题的成熟理论和方法体系，它实用性强，并经过实践的检验，如今已在全世界广泛应用，也为众多知名企业在技术创新方面发挥了重要作用，并取得了巨大的经济效益和社会效益。
作为我国创新型国家建设的重要实践者和技术创新主体，国机集团不断加大和推进科技创新工作的力度，通过科学规划、合理配置资源、创新体制机制、营造环境、加大科技投入等诸多措施，在科技创新工作方面取得了较好的成效。
然而，目前集团所取得成果的数量、水平、速度，以及技术创新能力依然与集团的快速发展不相匹配，影响科技创新对集团发展的支撑作用。
集团所属院所，大多为解放初期成立，都有几十年的历史，形成了自己的体制、机制，大多以跟踪模仿、被动跟进为主，自主创新、前瞻预研较少，重数量、轻质量，创新方法较为陈旧，创新效率不高，研发速度较慢。
有些单位虽然已经有了不少成果，产业化也有相当规模，但是，一方面研发能力和速度不足以支撑大规模产业化所带来的产品技术升级、换代的要求；另一方面研制和产业化进程与该产品行业的发展速度不匹配。
从部分单位的专利拥有量和质量可以看出，科技创新能力不强，资源优势和潜能没有充分发挥，一定程度上是由于创新方法的落后和陈旧，制约了技术创新和成果的产出，科技创新难以实现突破和快速发展。
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机集团如何变身千亿制造业巨头？2008-11-02∙聚集时尚颠覆潮流∙大秀特色美味难挡∙演绎缤纷炫酷生活∙彰显健康生活理念足不出户享受快捷真诚合作共享市场元洲装饰共享未来油价涨教你水代油艺术之炭环保之炭行业之先科技之先绿色能源前景广阔移动洗车省时省力全新科技创造经济手工饰品你产我销汽车后市场商机大捕鱼能手致富良机汽车多了什么火了农村项目商机无限几年前，国机制造业就已经是其三大主业的一部分，但只是“一体两翼”中相对弱小的一“翼”，在外人看来，似乎实力没有想象的那么强。
但2007年几次震撼业界的并购行动，打破了这种状况。
2007年12月，全球咨询业巨擘——波士顿咨询公司（BCG）发布的“新全球挑战者”研究报告中，此前还名不经传的国机集团榜上有名，成为上榜的16家央企之一。
对于一个在2008年有望晋升至1000亿元收入规模的企业集团来说，外界有太多的不可思议。
成为国际著名的工程承包商，或许还不足以与中国机械工业集团这个名号的分量相匹配。
在国资委的花名册上，虽然中国机械工业集团（以下简称“国机集团”）至今还被划归于外贸类企业，但任洪斌和他的团队却已按捺不住发力装备制造业的冲动。
从38岁坐到集团一把手的位置上之后，现任国机集团董事长的任洪斌对国机集团的改造屡有惊人之举。
这一次，是他大幅调整了“已经形成大好局面”的集团发展战略，就像几年前进行的那场大刀阔斧的企业内部改革一样，毫不犹豫。
之前，“一体两翼”是国机集团再造业务发展架构的重要战略性举措。
其内涵是通过不断整合资源，精干主业，努力把国机集团打造成为以工程承包为主体，以国内外贸易和高新技术产品开发、生产为两翼，成为国内最强、国际著名的工程承包商。
任洪斌曾用“微笑曲线”的概念来说明国机集团的战略优势，即市场和研发就像微笑的两个嘴角一样，是集团效益最高的两端，而制造业则是效益的低端。
但现在，国机集团似乎要把这个微笑的嘴唇延展开来。
究竟是什么让国机改变了远景明确的航向？并购变身制造业巨头在去年底、今年初短短的三个月内，国机集团宣布将中国福马机械集团、中国海洋航空集团、中国一拖集团三家重量级大国企并入国机。
在国机前几年的战略架构梳理过程中，制造业实际上就已经加入了三大主业的行列，但只是“一体两翼”中相对弱小的一“翼”，在外人看来，似乎实力没有想象的那么强。
这样的状况在今年岁末年初突然被打破，事情起源于一次震撼业界的连续并购行动。
在很短的时间内，国机集团宣布将中国福马机械集团、中国海洋航空集团、中国一拖集团三家重量级大国企并入国机。
引起外界浓厚兴趣的是福马集团和一拖集团两家机械制造企业的并入。
中国福马机械集团是国资委监管的中央企业。
以生产经营工程机械、林业机械制造及相关技术服务为主业。
旗下还拥有常林股份（600710.SH）和林海股份（600099.SH）两家行业内颇有名气的上市公司；而中国一拖集团有限公司则是“一五”时期成立的元老级企业集团，以农业装备、工程机械、动力机械制造为主要业务。
其最大的子公司——第一拖拉机股份（0038.HK）是行业里唯一在中国香港上市的农机制造企业。
随后，在2008年1月的国机集团内部会议上，任洪斌在工作报告中提出了“再造一个新国机”的说法。
其核心内容是国机集团决心用3到5年的时间，通过内生增长和外部重组，把国机集团打造成为国内机械装备业的龙头，努力跻身世界一流企业行列。
这并不只是个口号。
仅仅三四个月后，国机集团就与国家开发银行签署了200亿元人民币授信总额的战略合作协议，而这笔贷款的投向之一就是“用于提升国机集团旗下的一些生产制造型企业以及推进传统制造业的技术改造和相关基地的建设。
”对于一个在2008年有望晋升至1000亿元收入规模的企业集团来说，200亿也绝对不是个小数目。
紧接着，在2008年7月4日国机集团第一届董事会常务委员会的第一次会议上，国机董事会重点讨论的议题是集团总部组织结构的调整，通过了将总部13个部门调整为16个的方案，装备制造部则是新增加的三个部门之一。
“这样的战略调整主要是由国机集团的企业性质所决定的。
过去十年的发展过程中，我们的角色有点儿尴尬，外界总认为国机集团就是一些外贸公司和科研院所而已，其实只不过是我们在制造业方面的比重不是很大给外界造成的印象。
但国机自身的发展现在已经具备了把装备制造业做起来的实力。
”任洪斌所说的“实力”，一方面来自于国机集团在海内外已经形成的市场网络，另一方面，集团所拥有的研究院（所）众多成果的产业化，也需要制造业的支撑。
要改变外界对国机认识的误区，通过并购重组来迅速建立国机集团在机械装备领域里的新形象显得尤为迫切。
“国机这样的产业格局是我说服内部很重要的一个原因。
”原福马集团的董事长李延江向《英才》记者如此解释与国机重组的初衷，而李现在是国机集团董事、党委书记。
“是否要加入国机，当初在福马内部是有很大争议的，因为大家觉得国机是搞贸易的，咱们要是去了可能不被重视。
”李延江向福马内部摆出了选择并入国机的三个理由：国机的贸易和研发很硬，既可以对福马在市场方面形成牵引，又可以为福马的产品提供研发支撑；虽然福马的资产质量非常好，但规模不够，实力不强，如果与国机内部的一些类似资产形成协同效应，无疑会提升福马的行业地位，而国机要加强制造业，就无须担心福马在国机内部的战略地位问题；还有国机过去重组了一些外部的企业都非常成功，这给了福马很大信心，而且福马和国机两个央企彼此很了解。
2007年3月，国资委明确提出积极推进装备制造企业的联合重组，到2010年机械装备行业要拥有一批有较强影响力和带动力的骨干企业。
国资委一言落地，让这一切水到渠成。
中信建投高级分析师田东红认为，国机集团的这一调整不仅收获了产业上的突破，也为企业挣得了不少政治加分，因为国资委已经奠定了把机械装备制造作为国家基础产业来发展的思路，国机恰逢其时的战略调整，必然会提升国机集团在中央企业群中的地位。
对于这样的一种变化所带来的意义，国机集团内部早已取得了认同。
负责工程承包项目的集团副总裁谢彪认为，“企业发展到一定程度，需要寻求规模上扩张和效益上的增长。
怎么使自己更有竞争力？就要向相关的行业进行延展。
我们就提出向制造业发展。
这不是我们凭空想象的，比如我们在机电类工程承包上比较强，那为什么不可以通过产品制造来做一些扩展呢？”“实际上，外界并不了解这个过程，福马我谈了三年多，从延江同志的前任我就开始谈了，在并购重组问题上我们不能盲目。
”任洪斌告诉《英才》记者，国机的战略调整不是一个突然的变化，当初决定加大投入制造业的时候，他和现任总经理徐建与福马等企业就有过很好的沟通。
产业链目不斜视做一块这几年的并购重组过程中，任洪斌也见过不少主动找上门来的企业，但最后还是放弃了。
几乎所有要做争强做大的国有企业近两年都在提一个概念：全产业链。
但并不是所有人都持肯定的态度。
“有的时候我们会发现，因为种种限制和要求，要保住地位，央企在讲做大的时候往往并不考虑效益和效率，只为把蛋糕做大，至于好吃不好吃，下一步再说。
而并入的企业，名义上是一家人，实际上是在各忙各的。
”在中信建投高级分析师田东红看来，贪大求全是很多国企并购中出现的问题。
另一些市场人士则认为企业强调全产业链，虽然在拉长了产业线后，可以形成一定的利润垄断效应，对冲经济周期波动带来的风险，但从更长远的时间来看，过于分散的投资必然会使企业变得大而不专，大而不强。
“如果只为规模并购，国机早就过千亿了。
但对于国机集团来讲，我觉得某种程度上现在要目不斜视地做好装备制造业。
房地产再赚钱，医药利润再高，这不是咱的专业，那样的企业给我们也不要。
我们就是要埋头在我们擅长的专业领域里做到最好。
”实际上，在这几年的并购重组过程中，任洪斌也见过不少主动找上门来的企业，但最后还是放弃了。
“历史赋予了国机这样的企业很好的机遇，没有抓住机遇同样是风险，所以我们也在积极争取，但也不是说什么都要，盲目求大，要有目标的去考虑哪些企业符合我们的发展战略。
”作为国机集团战略执行层的总经理徐建认为，“有目标的去考虑”的另一层含义是，企业在对外部资源进行重组整合时，不应该片面理解为加减法的问题，还要设计好这些外部资源在进入国机内部后如何合理配置，如何提升国机整体实力。
“从2001年以后，外部重组企业的资产占到国机的三分之一，但每一次我们都会考虑这个企业的业务是否熟悉，是否能够保障人家进来后发展得更好，是否能够推动国机的未来发展，如果不熟悉那就不会重组。
”在当初选择合并进入国机集团的企业里，这也是被首要考虑的一个问题。
2004年8月，按照国资委的批复意见，丁宏祥所在的中国进出口汽车贸易中心（以下简称“中进汽贸”）要在另一家央企和国机集团中选择并入，而任洪斌与这家央企的人前后脚找到时任中进汽贸总经理的丁谈并入的事情。
“和任总聊了一次以后，我觉得跟着这样的企业重组可能更好一些，因为从业务本身来看，国机可能互补和支持会更多一些。
”回顾并入国机的决定，现任中国进口汽车贸易有限公司董事长兼总经理的丁宏祥颇多感慨：“如果没有国机的重组恐怕就没有中进汽贸的今天，至少不会有今天的规模。
这当中，无论是战略上、业务上或者财务上，集团都给了我们很大的引导和支持，如果没有一点儿专业背景，很多决策就会被拖出问题来。
”在进入国机集团时，中进汽贸刚刚脱离行政扶持走向市场，内部上下一片迷茫，但好在国机集团鼎力支持，帮助中进汽贸成为了德国大众进口汽车的总包销商和服务提供商，正是这种业务上的互补和支持，让中进汽贸在接下来的三年中都达到了三位数的增长，从2004年的营收5.8亿元、亏损1300余万元，迅速增长到了2007年的营收46亿、利润过亿元。
在国机的营收排名也攀升至前五名。
刚刚并过来半年多的中国海洋航空集团（以下简称“中海航”）在与国机集团的业务配合上，就有了很大的突破。
“这是一种反向并入的效应，比如说中海航有一块业务是在中央企业大型造船基地的建设上，那么国机与中海航一起承揽这样的工程，不管是资金还是投标能力上，国机的实力和品牌对中海航帮助很大。
要单纯由中海航运作这些项目，不是说完全不行，但是比较吃力。
反过来国机与中海航的合作也把它的业务开发领域扩大了。
”原中海航董事长，现国机副董事长徐念沙认为国机集团之前一系列成功的重组，也坚定了其后来进入集团企业的信心。
“按照国资委调整重组的方向，我们现在抓住机会填补和完善了国机产业链的某些空白。
同时我们也可以自豪地说，以前进入到国机的这些企业，都比原来发展得好，比原来发展得快。
”尽管国资委最新提出在奥运会后加大中央企业进一步重组整合的力度，不过国机集团的决策层仍表现出一贯的理性。
“加强制造业的投入力度也并不是说什么都去造。
比如，汽车制造我们就没有考虑，虽然我们有汽车板块。
”对于完善产业链条和专业化发展方面，任洪斌仍然强调要审时度势，并且要分若干个板块来考虑。