第4章 职位分析
人力资源管理课后思考题及答案
第一章人力资源与人力资源管理概述1.人力资源的含义是什么从综合的角度讲我们认为所谓人力资源管理简单地讲就是现代的人事管理是指组织通过各种政策、制度和管理实践以吸引、保留、激励和开发组织成员调动他们的积极性并充分发挥他们的潜能进而促进组织目标实现的管理活动。
2.如何理解人力资源的数量和质量人力资源的数量对于企业而言人力资源的数量一般来说就是其员工的数量对于国家而言人力资源的数量可以从现实人力资源数量和潜在人力资源数量两个方面来计量。
人力资源的质量人力资源是人所具有的脑力和体力因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
两者之间关系1与人力资源的数量相比其质量方面更重要。
2一般来说复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事简单劳动则可以由低质量的人力资源从事。
3经济越发展技术越现代化对于人力资源质量的要求越高现代化的生产体系要求人力资源具有极高的质量水平。
4人力资源质量对数量的替代性较强而数量对质量的替代性较差甚至不能代替。
３.人力资源和人力资本是一种什么关系人力资源与人力资本的关系——联系人力资源和人力资本都是以人为基础产生的概念研究的对象都是人所具有的脑力和体力从这一点来看两者是一致的。
现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生人力资源和人力资本的关系——区别1在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的２两者研究问题和关注的重点不同３两者的计量形式不同4．人力资源具有哪些特殊的性质归纳起来人力资源具有以下六个方面的性质1能动性2时效性3增值性4可变性５社会性6可开发性。
５.人力资源的作用体现在哪些方面力资源具有以下的重要作用１人力资源是财富形成的关键要素２人力资源是经济发展的主要力量３人力资源是企业的首要资源。
6人力资源管理的含义是什么国内外从不同侧面目的、过程或职能、体现形式、主体以及综合的观点等方面对人力资源管理的概念进行阐释综合起来可以归为以下五类第一类。
人力资源管理——工作分析(第四章)
（二） 工作规范
主要指明任职者要成功完成此项工作需要具备的资格标准。 包括如下内容： 1．一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经历及工 作经验、培训等担任此职务的人员应具备的基本资格和条 件。 n 受教育水平 n 经验 n 性别 n 年龄 n 培训
2．体力要求。
主要包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、身体各部分 的协调程度、感觉器官的灵敏度、视力、听力以及身高要求 等。体力要求通常以健康程度、年龄范围和特殊体能要求刻 画。 如：体能要求 n 无特殊要求 n 久站 n 久坐 n 强壮 n 精力高度集中 注意：‚要求身体健康、精力充沛‛其实就是‚无特殊要求‛。
7.工作关系：有密切关系的其他岗位和人员 n 本部门的 n 公司内其他部门的 n 公司以外的 n 写职位名称或机构名称 ‚经常与‘车间质检员’、‘生产供应部仓管员’、‘公司 办公室档案管理员’、‘税务局’、‘财政局’进行联 络‛。 8 ．其他工作说明。如聘用条件：主要描述工作人员在组织 中的有关工作的安臵等情况。包括工作时数、工资结构、 支付工资的方法、福利待遇、该职位在组织中的正式位臵、 晋升的机会、工作的季节性、进修的标识。 （1）职位编号。如HR-03-PM-06;200206241 （ 2 ）职位名称。应简洁明确、规范、中性，反映职位的主要职 责内容和职务。 （3）所属部门。包括一级和二级部门 （4）职位薪点。 （5）编写日期等。 2 ．职位概要。包括本职务的特征及主要工作范围。一般用一句 话对职务的工作内容进行简明扼要的描述。 如培训部负责人：审核并决定培训机构，保证培训的质量。 3．工作职责与任务。是该职位有义务完成的工作内容，是对职 位概要的具体细化，要描述这一职位承担的职责以及每项职责 的主要任务和活动。
•
一、工作分析的由来及其定义
职位评价
第4章职位评价职位评价(post evaluation)也称工作评价(job evaluation)，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。
它是薪酬级别设计的基础。
一、职位评价的方法目前国际上通用的职位评价方法有四种：排序法、分类法、要素比较法、要素计点法。
排序法就是根据一些特定的标准，例如工作的复杂程度、对组织贡献大小等，对各个职位的相对价值进行整体比较，进而将职位按照相对价值的高低列出一个次序。
分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价方法。
要素比较法实际上是对排序法的一种改进。
这种方法与排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而因素比较法则是选择多种报酬因素，如工作责任、工作强度、任职要求、工作环境等方面，并按照各种因素分别进行排序。
要素记点法也称记点法，是一种比较复杂的职位评价技术。
主要是根据各个职位在一定要素（如薪酬要素）上的得分来确定它们的相对价值。
二、职位评价方法的选择——要素计点法要素计点法的操作步骤（一）选取合适的报酬要素，并对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定选取的报酬要素有职权、风险控制的责任、工作压力、技能要求、工作复杂性5个方面。
对每一种报酬要素的水平或程度界定如下：表4-3报酬要素二风险控制的责任：指在不确定的条件下，为保证组织目标的实现和利益进行维护所承担的责任，该责任的大小由失败后损失影响的大小作为判断基准表4-4报酬因素三工作压力：指工作本身给职员带来的压力。
根据决策迅速性、工作常规性、任表4-5报酬因素四技能要求：指工作要求的相关技能。
表4-6报酬因素五工作复杂性：反映该职位工作任务的性质的单一性和多样性情况。
通常以任务（二）确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值表4-7 报酬要素及其权重分布%（三）确定每种报酬要素的不同等级对应的点值在各种报酬要素所占权重确定以后，还需要为即将使用的职位评价体系确定一个比较合适的总点数或总分。
2024中级经济师人力三色笔记-第4章战略性人力资源管理
第四章战略性人力资源管理考点：战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的基本内容1.人力资源是一个组织的重要战略资产甚至是获取竞争优势的首要资源。
2.战略性人力资源管理的核心理念是人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理已经被看成是一种“利润中心”，而不仅仅是一种“成本中心”o4.战略性人力资源管理的核心概念是战略匹配（也称战略匹配），必须具有两个方面的一致性：①人力资源管理战略与外部环境和组织战略的一致性，也称外部契合或垂直一致性；人力资源管理职能的内部一致性，也称内部契合或水平一致性。
②5.战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻的重要思想①以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
②对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
③采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。
④为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。
6.人力资源管理的专业人员必须能够向其他人表明，自己对于组织的目标和使命达成作出了贡献。
人力资源管理人员必须努力做到：第一，参与组织的战略规划制定过程。
第二，掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识。
第三，知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成。
第四，制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织战略所需要的这些技能、行为以及态度。
（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型1.战略管理的三个层次及其相互关系一个组织的战略通常包括以下三个层次：组织战略、竞争战略、职能战略。
（1）组织战略层次组织战略主要回答到哪儿去竞争的问题。
《人力资源管理》网上考试题库
A、人力资源是财富形成的关键因素
B、人力资源是政治发展的主要力量
C、人力资源是文化发展的主要力量
D、人力资源是经济发展的主要力量
E、人力资源是社会发展的主要力量
答案 BCE
4、战略性人力资源管理的主要观点包括（）。
A、普适性观点 B、权变性观点
C、配置型观点 D、系统性观点
E、动态性观点
答案 ABC 三、判断题（每题 1.5 分） 1、从经济学的角度来看，资源是指能给人们带来新的使用价值和价值的客观存 在物。 答案：对 2、人力资源的实质是人所具有的脑力和体力的总和。 答案：对 3、人才资源是一个国家或地区所拥有的人口的总量。 答案：错 4、人力资源的质量取决于劳动者的智能素质。 答案：错 5、人力资本的投资主要有：教育和培训、规划、迁移、医疗保健。 答案：错 6、人力资源管理的目标包括最终目标和具体目标。 答案：对 7、在人力资源职能体系中，处于核心地位的是人力资源规划。 答案：错
3、衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效贡献的评价方法有（）。
A、人力资源有限性指数 B、人力资源指数问卷
C、工作满意度测量
D、组织承诺测量
E、工作描述指数
答案：ABCD
4、工作满意度的调查工具有（）。
A、工作描述指数（JDI） B、人力资源有效性指数（HREI）
C、人力资源指数（HRI） D、明尼苏达满意度量表（MSQ）
C、对不希望的行为采取惩戒措施，使之不再出现
D．对于不希望发生的行为采取冷处理
答案：A
二、多项选择题（每题 3 分）
1、人力资源管理的理论基础主要有（）。
A、人性假设理论 B、人本管理理论
C、激励理论
D、系统理论
E、职能理论
第四章职位分析与胜任素质模型 (人力资源选修课)
调查的基本依据； 使员工充分了解自己在组织中的作用，相应的
责任和职权；同时便于各级主管有效地管理下 属的工作；
为什么要制定工作说明书？（2）
是各部门绩效管理的依据之一。既便于各级主 管进行有效的绩效考核，又为员工提供自我评 定的参考标准；
4、职位分析活动流程图
计划
1、确定工作分 析的目的和结 果使用的范围
2、选择分析样 本
设计 信息分析 结果表述 运用指导
1、选择 分析方法
2、选择 分析人员
收集、分析、 综合所获得 的资料
内容： who What when Where how Why for whom
1、工作描述 2、工作说明书 3、资格说明书 4、职务说明书
菜农，老人上前说了两句公道话，4、5名城管人员上去将
老人打死！
他们需要履行什么样的 职责？
如何制作城管执行法人
员工作说明书？
○北京一个城管队长的最后五分钟
2006年8月11日16时45分，37岁的北京城管海淀分队副队长李志强，刚 刚治理了海龙电子城前一个卖烤肠的小贩：河北人崔英杰。崔英杰不 甘心三轮车和炉子被没收，在与李志强争执三轮车时，崔英杰不断挥 舞着手中用来切烤肠的刀。最终，崔英杰放弃了努力，退回到巷子中 。
职位分析
三、职位分析的性质和作用（2）
职位分析是整个人力资源开发与管理科 学化的基础；
职位分析是提高现代社会生产力的需要 ；
组织现代化管理的客观需要； 有助于实行量化管理；
三、职位分析的性质和作用（3）
有助于工作评价、人员测评、定员、 定额、人员招聘、职业发展设计与指 导、薪酬管理、绩效管理及人员培训 的科学化、规范化和标准化；
华南理工大学网络教育人力资源管理随堂练习
问题解析：
2.下列关于招聘效果评估的表述错误的是( )。A.将招聘过程中各个阶段所用的时间与计划的时间对比可对计划的准确性进行评估和分析B.其他条件相同时,招聘单价越低,说明该招聘方法越有效C.其他条件相同时,应聘的比率越低,说明招聘的效果越好D.其他条件相同时,录用的比率越高,说明招聘的效果越好
A.职位分析是实施培训与开发活动的重要基础之一B.培训与开发是人力资源规划得以顺利实施的重要保证C.培训与开发同绩效管理的关系相对不是很紧密D.良好的员工关系对培训与开发有着巨大的推动作用
参考答案：C
8.在人力资源管理者和人力资源管理部门承担的活动和任务中,产生附加值最高的是( )。A.战略性和变革性的活动B.业务性的职能活动C.处理员工关系的活动D.行政性的事务活动
2.下列需求中( )不是ERG理论的内容。A.生存需求B.关系需求C.安全需求D.成长需求
参考答案：C参考答案：C
问题解析：
3.成就激励理论的提出者是美国心理学家( )。A.道格拉斯？麦格雷戈B.弗雷德里克？赫茨伯格C.克雷顿？阿尔德弗D.戴维？麦克利兰
参考答案：D参考答案：D
问题解析：
4.强化理论中的负强化是指( )。A.对不希望的行为采取惩戒措施,使之不再出现B.奖励那些企业所希望的行为,从而加强这种行为C.事先告诉员工哪些行为不符合要求及其后果是什么,从而改变或克服某种行为,以避免不希望的后果D.对于不希望发生的行为采取冷处理
参考答案：C参考答案：C
问题解析：
5.下列关于企业组织结构的描述错误的是( )。A.机械式组织命令链明晰,有机式组织信息自由流动B.机械式组织控制跨度窄,有机式组织控制跨度宽C.机械式组织决策集权化,有机式组织决策分权化D.机械式组织正规化程度低,有机式组织正规化程度高
第4章 职位分析
交换角色。 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述书。
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第二节 职位分析的具体实施
3.职位分析的方法 （2）非定量问卷调查法
将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息
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调查问卷范例
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第二节 职位分析的具体实施
3.职位分析的方法 （2）非定量问卷调查法
优点
含义：通过面对面的交谈获得对某项工作的信息 问题：对谁进行访谈？
• 员工 • 员工的直接领导
访谈法有三种具体方式
• 个人访谈法 • 集体访谈法 • 主管人员访谈法
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第二节 职位分析的具体实施
3.职位分析的方法 （1）访谈法
受访员工的选择
• 受访员工数量少：代表性原则 • 受访员工数量多：随机型原则
7
案例：中信银行信用卡中心组织管理岗
任职条件 1.学历专业：大学本科及以上学历，人力资源管理、 管理学、金融等相关专业毕业 2.工作年限：两年以上人力资源管理工作经验。 3.具有良好的人力资源知识素养、具备熟练的人力 资源技能，了解管理学相关知识。 4.具有良好的人际沟通与协调能力，思维严谨、逻 辑性强
人力资源管理类
人力资源主管 某一人力资源主管 监控员工满意度
问卷设计、调查、统计等
电脑开机
16
一、职位分析概述
2.相关概念 （7）职业（occupation）
不同组织中的相似工作组成的工作集合 例如：教师、工程师等
（8）职业生涯（career）
一个人在工作生活中所经历的一系列职位或职业
5
一、职位分析概述
1.含义
职位分析主要回答以下两个问题
某职位是做什么事情的？
第四章 工作分析
工作分析在战略上的体现
工作目的必须是实现组织战略的工作目的！
信息来源
➢职位分类资料 ➢公司文件 ➢人员信息 ➢（客观和可靠）
人员选择
➢工作分析专家 ➢主管人员 ➢任职者 ➢（多方面结合）
02 工作分析的内容与 程序
四个阶段
➢ 准备阶段 ➢ 调查阶段 ➢ 分析阶段 ➢ 完成阶段
工作说明书
工作描述：将事交代清楚
1.工作标志：包括工作的名称、地点、关系、编写日期等。 2.工作综述：列出主要工作的特征及主要工作范围。 3.工作联系：任职者与组织内外其他人之间的联系。 4.工作职责：工作的内容，承担的责任。 5.工作权限：包括决策权限、人事权限等。 6.工作绩效标准：完成某些任务或工作量所要达到的标准。 7.工作条件：包括工作地点的温度、湿度、光线、噪声程度等。
答：职务是由许 多相同的职位所 组成，这些职位 性质类别相同， 完成工作所需条 件也一样。 例：校长、经理 （职位集合）
答：工作是由主 要任务和责任相 同或相似的一组 职位构成的。 例：采购工作、 销售工作等
答：职级是同一 职系中职责繁简、 难易、轻重及任 职条件充分相似 的所有职位的集 合。
工作分析的相关概念
本章小节
1.认识工作分析 2.工作分析的内容与程序 3.工作分析方法 4.工作说明书的编写
谢谢欣赏
工作分析的内容（6W2H）
➢What(做什么）：工作活动 ➢Why(为什么）：工作目的 ➢Who(谁来做）：人员要求 ➢When（何时做）：工作时间 ➢Where(在哪里做）：工作地点 ➢For Whom(为谁做）：工作关系 ➢How(如何做）：工作程序 ➢How much(报酬多少)：工作薪酬
人力资源管理概论第4章职位分析与胜任素质模型
人力资源管理概论第4章职位分析与胜任素质模型职位分析是指对组织中不同职位的工作内容、工作要求和工作条件进行系统细致的分析和梳理的过程。
通过职位分析，可以确定每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，从而为人力资源管理提供基础和依据。
胜任素质模型是指将职位所需的能力、知识和技能等胜任素质进行梳理和分类，并制定相应的评估标准的模型。
通过胜任素质模型，可以明确每个职位所需的胜任素质，为招聘、培训和绩效管理等提供参考。
职位分析和胜任素质模型在人力资源管理中起到了重要作用。
下面将分别介绍职位分析和胜任素质模型的意义和作用。
职位分析的意义和作用主要体现在以下几个方面：1.为招聘提供基础：职位分析可以明确每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，为招聘制定招聘标准，从而确保招聘到适合职位要求的人才。
2.为培训提供依据：通过职位分析可以了解到每个职位的培训需求，为制定培训计划和培训内容提供依据，从而提高员工的胜任素质和工作表现。
3.为绩效管理提供参考：职位分析可以明确每个职位的工作内容和工作要求，为制定绩效评估指标和标准提供依据，从而实现公正、客观和科学地评估员工的工作表现。
4.为薪酬管理提供依据：通过职位分析可以了解到每个职位的工作要求和岗位价值，为制定薪酬体系和薪酬标准提供依据，从而实现薪酬与职位价值的对应关系。
胜任素质模型的意义和作用主要体现在以下几个方面：1.确定岗位所需胜任素质：通过胜任素质模型可以明确每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，从而为招聘和培训提供依据，确保员工具备胜任该职位的条件。
2.评估员工胜任程度：通过胜任素质模型可以制定相应的评估标准，量化员工的胜任程度，从而实现对员工胜任程度的客观评估，为绩效评估和薪酬管理提供依据。
3.促进员工发展：通过胜任素质模型可以了解到每个职位所需的能力、知识和技能等胜任素质，为员工的个人发展提供参考，提供有针对性的培训和发展机会，从而促进员工的职业发展。
第四章职位分析与职位评价
2 访谈法
1）访谈法的优点
•
（1）收集的信息较为细致、准确；（2）快速反馈
2）访谈法的缺点
（1）信息失真；（2）对访谈者要求较高；(3) 结果统 计偏差
3）访谈法的使用要点
（1） 争取被访问者的充分合作 （2） 培训访谈者 （3） 注意修正偏差 （4） 制定访谈大纲 （5） 注意法律风险
、其他下级、同事之间的关系） ▪ 外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、
职位分析的信息来源
信息来源
•
来源于产业/行业的标杆 ✓ 其他企业的职位说明书 ✓ 职业数据 ✓ 美国职业名称大词典 ✓ 职业信息网
来源于组织内部的文献 ✓ 组织现有的政策、制度文献； ✓ 以前的职位说明书或岗位职责描述 ✓ 劳动合同 ✓ 人力资源管理文献
访谈法应用时应注意的问题
•
应该与主管密切配合，找到最了解工作内容，最能客观 描述职责的员工。
必须尽快与面谈对象建立融洽的气氛。 工作分析人员应 事先准备一份完整的问题表，并留出空白以供填写，便 于随问随记。
针对具体调查对象和调查内容，可考虑采用“漏半性技 术”提问，先问范围广泛的、一般性的，甚至是开放性 的问题，后问职位相关性很强的问题。
▪ 培训需求 ▪ 培训的难点与重点
▪ 绩效评价指标与标准
▪ 与职位评价要素相关的 信息
职位分析的方法
通用工作信息收集方 法
以人为基础的系统性方法
访谈法 Interviews 工作元素分析法
•
Job Element Analysis
观察法 Observing Work
职位分析问卷法 Position Analysis Questionnaire
工作岗位分析模板
（四大职业抉择理论）
人 —职 匹配理 论
择业决 策理论
择业动 机理论
职业性向理论
文化氛围营造 人才培养效果
◆自我认知与目标设定
你擅长什么?
动作 语言
自然
视觉
逻辑
社交
文化氛围营造 人才培养效果
音乐 自省
◆自我认知与目标设定
你倾向什么?
工程型 职业
事务型 职业
管理型 职业
职业
科研型 职业 社会型 职业 文化型 职业
行动
行动
行动
简历制作与面试准备 第三章 企业文化讨论的方式推荐
★简历制作 ★面试准备 ★工作思维 ★沟通表达
求职技能大讨论
简历制作 面试准备 工作思维 沟通表达
简历制作
简历制作 resume
简历不是“写”出来的，而是对已有经历的描述
简历制作 第三章
企业文化讨论的方式推荐
简历制作的要点
一、简历的主要内容 二、简历中经历的描述 三、简历模板 四、简历制作中的细节处理
兴趣 爱好 思考 价值 观 执着
梦想 认知 自己
缺点
认识 自己
优点 能力 追求
性格
调整
生涯 规划
行动 方法 路线 目标
生涯 机会
事业 生涯
文化氛围营造 人才培养效果
工作 工作 生活 生活
◆职业生涯规划与计划
个人职业生涯规划践行书
无悔的青春 无悔的人生
文化氛围营造 人才培养效果
求职技能
◆行业-单位-岗位-政策信息捕获 ◆求职渠道与工作者角色转换
2016年 770万人 2015年 749万人
2014年
727万人 2013年 699万人
第四章 工作分析与工作评价
（五）特定工作分析方法
• 在问卷调查法基础上演化出一些特定的 工作分析方法，由于这种方法比较容易 量化，因而有人也把这种方法归结为量 化分析法之中，（三种最为常用的量化 分析方法是职位分析问卷法、美国劳工 部工作分析法以及功能性工作分析法。）
特定工作分析方法
职位分析问卷(PAQ)
在问卷调查法基础上演 化出一些特定的工作分
• 另一种情况是完全将问卷设计成开放式的，问 卷只简单地要求员工回答诸如“描述你的主要 工作任务”之类的问题。
（四）员工日志法
• 员工日志法也称为工作日记/日志法，这 种方法就是要求员工每天记现场工作日 志，即让他们每天记录下他们在一天中 所进行的活动。每个员工都要将其所从 事的每一项活动，按照时间的顺序以日 志的形式记录下来。
第四章 工作分析与工作评价
第一节 工作分析概述
• 一、工作分析的含义
•
工作分析就是确定某一项工作的目的、
任务、性质、完成任务的人所从事的活
动和活动的范围，以及什么人应该具备
什么技能和经验来从事于这一工作的过
程。
二、工作分析的作用
• 1、工作分析是进行工作评价的前提，有 效的工作评价又是建立职位职能工资制 的基础，从而有利于优化企业内部的工 资结构，提高报酬的内部公平性。 2、工作分析可以明确每一个职位的职责， 明确界定每个人的职责和权力，在确保 每项职责落实到人头的同时，划清职位 间的边界，从而减少员工之间的相互冲 突、推诿、扯皮所造成的内耗，提高整 个组织运作的效率。
• 一、工作分析的程序
•
典型的工作分析程序一般分为准备
阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段。
最后阶段的成果是编写出工作说明书。
GBUTtem
人力资源管理——职务分析
11
表4-1 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别
职等 职 级 职组 职系 教师 科研人员 高等教育 实验人员 图书、资料、档案 科学研究 研究人员 医疗、保健、预防 医疗卫生 护理 药剂 其他 / / 实验员 管理员 / 医士 护士 药士 技士 Ⅴ 员级 Ⅳ 助级 助教 助理工程师 助理实验师 助理馆员 研究实习员 医师 护师 药师 技师 Ⅲ 中级 讲师 工程师 实验师 馆员 助理研究员 主治医师 主管护师 主管药师 主管技师 Ⅱ 副高职 副教授 高级工程师 高级实验师 副研究馆员 副研究员 副主任医师 副主任护师 副主任药师 副主任技师 Ⅰ 正高职 教授 / / 研究馆员 研究员 主任医师 主任护师 主任药师 主任技师
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职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不 同的职位系列。一般来说，一个职系就是一种专门职业，如机械 工程职系。 职组（Group）：工作性质相近的若干职系构成一个职组，也叫职群。 职组的作用在于方便职位分类。我国现有27个职组43个职系。 职级（Class）：是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格 都很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。 职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责 任大小、工作所需资格等条件充分相同的职级归纳为职等。同一 职等的所有职位，不管它们属于哪一个职系的哪个职级，其薪金 报酬相同。
息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担；
出发点事“应该做”而不是“实际做”，某些情况下难以保证信息的客 观性
◆任职者 对工作最熟悉，信息收集速度快
功利目的，不一定愿意报告他们工作 的内容
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2．调查阶段
调查阶段是职务分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作 环节、工作内容和工作人员等方面做一个全面的调查，具体工作如下：
第4章__职位分析与胜任素质模型
职位分析的步骤
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社 23
准备阶段
确定职位分析的目的和用途。 成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：
企业的高层领导 职位分析人员 外部的专家和顾问
职位分析的方法
职位分析的方法
定性的方法
量化的方法
访谈法 非定量问卷调查法 观察法 关键事件技术 工作日志法 工作实践法
职位分析问卷（PAQ） 管理职位描述问卷（MPDQ） 通用标准问卷（CMQ） O*NET系统 职能职位分析法（FJA） 弗莱希曼职位分析系统法 职位分析计划表法（JAS）
职位规范
《人力资源管理概论》（第四版）中国人民大学出版社 16
工作分析模型
参与者
职位信息
职位说明书 HRM职能
外部专家 员工 管理者
客户 合作伙伴
定性方法： 文献研究、问
卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA 等综合分析法
收集信息方法
职位目的 任务 职责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力
产、销 售、客户服务的有关 信息 组织文化的类型与特点
行业标杆职位的状况（以行业中的 领 先者与主要竞争对手为主）
客户（经销商）信息（包括客户档 案、客户经营管理模式、客户投诉记 录等）
顾客（最终用户）信息（包括顾客 的内在需求特点、顾客调查、顾客投 诉等）
外部供应商的信息
主要合作者与战略联盟的信息
权限(Authority)：是指为了保证职责的有效履行，任职者必须 具备的，对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有 批准……事项的权限”来进行表达。例如：具有批准预算外 5000元以内的礼品费支出的权限。
人力资源管理概论_考试重点
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a)人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b)劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c)人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
第四章职位分析与胜任素质模型
第四章职位分析与胜任素质模型一、职位分析的定义与重要性职位分析是指通过对工作内容、工作职责、工作要求等方面进行深入、全面的分析，以便于更好地理解和揭示职位的性质和特征。
它是组织管理中的一个重要环节，对组织招聘、培训、绩效评估等方面都起着重要的作用。
职位分析的重要性体现在以下几个方面：1.组织招聘：职位分析可以帮助组织确定招聘需求，明确招聘要求，以便于找到最佳的人选。
2.组织培训：职位分析可以帮助组织确定员工的培训需求，明确培训目标，以提高员工的工作能力和工作质量。
3.绩效评估：职位分析可以帮助组织明确员工的工作职责和要求，以便于进行合理的绩效评估，对员工进行激励和奖惩。
4.薪酬管理：职位分析可以帮助组织确定岗位的薪酬水平，以保持内部公平并吸引和留住人才。
二、职位分析的方法和步骤职位分析的方法主要包括：问卷调查法、访谈法、观察法和记录法等。
职位分析的步骤如下：1.我们可以首先通过观察和与相关人员进行交流，了解职位上的工作内容和职责，以获得初步的职位信息。
2.然后，我们可以通过问卷调查和访谈的方式，向现有员工、上级领导和职位相关方了解详细的职位信息，特别是工作要求、工作条件和工作环境等方面的信息。
3.在收集到足够的信息后，我们可以进行分析和总结，将职位信息进行整理和归纳，形成职位分析报告或职位描述。
三、胜任素质模型的定义与构成要素胜任素质模型是指通过对职位需求和员工特征进行匹配分析，确定适合该职位的胜任素质，以便于选聘和培养合适的员工，并提高员工的绩效和满意度。
胜任素质模型的构成要素包括：1.知识和技能：指在具体职位上所需的专业知识和具备相应的操作能力。
对于不同的职位，所需的知识和技能有所差异。
2.经验和能力：指在相关领域的工作经验、专业技能以及解决问题和应对挑战的能力。
这些经验和能力的丰富程度决定了员工在职位上的表现和成功。
3.性格和态度：指员工的性格特征和工作态度，如情绪稳定性、责任感、适应能力、团队合作等。
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市 场 部
经 营 部
质 检 部
技 总 总 投 术 工 经 资 部 办 办 部
工 财 会 务 部
退 管 会
安 保 部
设 备 部
行 政 办
锅 炉 公 司
停 车 设 备 公 司
销 售 公 司
服 务 公 司
组织结构图的作用
指明组织中总共设立了哪些部门
指明各级管理者的职位名称
宾语表明了活动实施的对象 目的状语表明了这项任务要取得什么样的结果。 如：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计 划要求
动词的使用：要准确的表示出员工是如何进行该项任 务的，以及在该项任务的权限
（3）职责排序
按照这些职责的内在逻辑顺序进行排序 按照各项职责所占用的时间多少进行排序
指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作或职业。
工作分析的作用
1、它为其他人力资源管理活动提供了依据
2、对组织的管理具有一定的溢出效应
1）为人力资源规划提供了必要的信息。 2）为人员的招聘录用提供了明确的标准 3）为人员的培训开发提供了明确的依据 4）为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 5）为科学的绩效管理提供了帮助。
教师的主要指责：
教学：课前备课、课堂讲授、课后批改作业、期末组织考试
科研 学生指导 学校服务
5、职务：
指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。 6、工作：
指一个或一组职责类似的职位所组成的组合。
与工作分析相关的概念
7、工作族： 组织内部具有非常广泛的相似内容的相关工作群。 8、职业： 由不同组织中的相似工作组成的跨组织工作集合。 9、职业生涯：
访谈时需要注意的几个问题
选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。 尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。
事先准备一份完整的访谈问题表。
如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根 据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。 在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。 如果出现不同的看法，不要与员工争论。 如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。 不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。 访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍， 以便做修改和补充。
工作规范（Job Specification）
员工定位 员工培训 惩戒行为
根据技能、教育以及经 验所做出的个人资格要求
招聘 选拔 开发
工作分析的内容可以用6个W和1个H表示：
Who: What: When: Where: Why: For whom: How:
3、搜集工作的背景资料
4、搜集职位的有关信息
搜集工作的背景资料
组织的组织结构图 工作流程图
国家的职位分类标准
组织图结构图
总经理
副总经理 副总经理 副总经理 总经济师 总会计师 总工程师
总 经 理 办
人 力 资 源 部 空 调 公 司
纪 检 监 察 室
企 法 划 务 部 部
打字员
直接观察法
工作分析人员观察所需分析的工作的过程。 优 点： 工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要 求 适 用： 适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作， 如，装配线工人、保安人员等。 缺 点： 不适用于脑力劳动成分较高的工作、 处理紧急情况的间歇性工作。 如，律师、教师、急救站的护士等等。
培训开发 绩效考核
搜
访谈 问卷 观察 工作记录 集
业绩标准
使用设备
工作关系 必要知识 所需技术 必要经验
薪酬管理
身体条件
工作规范
组织管理的其他 方面
收集信息的方法
工作说明书的编写
1、工作说明书的格式
1）描述式
2）表格式
职位名称
工作内容： 1、 2、 3、
部门
任职资格： 1、学历要求 2、工作经验要求 3、必要的知识和能力 4、其他要求
必要知识和经验 必要的业务培训 必要的能力和态度 其他事项
工作说明书的内容
1）职位标识 2）职位概要－职位摘要 3）履行职责－工作执行 4）业绩标准 5）工作关系 6）使用设备 7）工作环境和工作条件 8）任职资格 9）其他信息
（1）职位名称
（2）职位编号
（3）所属部门
第二节 工作分析的具体实施
一、工作分析的步骤
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
主要任务
1、制定工作分析的目标
HRM专家
组织管理层领导 人力资源管理者
员工
2、成立工作分析小组
3、对工作分析人员进行培训 4、做好其他必要的准备
主要任务
1、制定工作分析的时间计划进度表
2、选择工作分析的内容和方法
指明各个部门的负责人是谁
销售经理总经理Fra bibliotek生产经理
财务经理
指明组织内上下级的隶属关系和责任关系 使每一位员工明确自己的职位在组织中的地位。
组织结构图的局限性
无法说明各项工作的日常活动及其职责 不能说明组织中实际的沟通方式
总经理
不能反映员工受监督的程度 不能说明各级管理者掌握的实权范围 不能说明每一岗位的任职资格条件
主要任务
1、编写工作说明书 2、对整个工作分析过程进行总结 3、将工作分析的结果运用于HRM 以及组织 管理的相关方面
工作分析的系统模式
信息的来源 职位的信息 工作描述 HRM的职能
外部专家
职位的名称
任务 职责 绩效要点 制 作 技术条件 应 用
HRP
员工
监督者
职位的目的
工作职责
招聘选拔
（4）职位薪点
履行职责
（1）职责分解: 工作---职责——任务
职位 职位使命和主要职责 职位职责的分解
4.4 4.5 1.1
4.0
1.0
4.3 4.2 4.1 3.4 3.3 3.2 3.1
1.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3
3.0
2.0
（2）任务描述 描述格式：“动词+宾语+目的状语” 动词表明这项任务是怎样进行的。
设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。
填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，
被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。
5、工作日志法
优点：收集到的信息比较全面
可以检验其他方法所收集到的信息的真实程度
缺点：
使用范围比较小 信息整理的工作量大，归纳工作烦琐。 调查者不合作
问卷调查法的优缺点
优点：
能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。 节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。 调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。 可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。 调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。
缺点：
第 四 章
职位 分 析
职 位 说 明 书
职 位 说 明 书
职 位 说 明 书
职 位 说 明 书
本章目录
第一节 工作分析概述 第二节 工作分析的具体实施 第三节 工作分析的方法
第一节 职位分析概述
一、职位分析的含义 也称为岗位分析、职位分析。是确定和报告与一项具体工作 的本质相关联的信息的过程，它确定工作所包括的任务以及工 作承担者成功地完成工作所需要的技能、知识、能力和责任。
包括： 第一，关于工作的描述 第二，关于工作任职资格的描述
职位分析过程中的三个基本概念
工作分析（Job Analysis） 员工做些什么？ 员工怎样做这些事情？ 员工为什么要做这些事情？
工作描述（Job Description）
确定工作的要求
工作的总体描述
工作基本职能的归纳总结
销售经理 生产经理 财务经理
为了解决上述问题，我们需要借助于对工作所包含的各方 面信息的深入探究，即进行工作分析。
搜集职位的有关信息
工作活动
工作中人的活动
工作中所使用的设备、工具 与工作有关的有形和无形因素 工作绩效的信息 工作的背景条件 工作对人的要求
主要任务
1、整理资料 2、审查资料 3、分析资料
与工作分析相关的概念
1、行动： 工作活动中不便再继续分解的最小单位。 2、任务： 工作活动中为达到某一目的而由相关行动组成的 集合。 3、职责： 由某人在某一方面承担的一项或多项任务组成的 相关任务集合
与工作分析相关的概念
4、职位：
由一个人完成的一项或多项相关职责的集合，也称为岗位。
工作环境： 1、工作地点 2、工作条件
职位编码： 职位类型：
职位名称： 上级职位：
所在部门： 编制日期：
履行职责及考核要点
履行职责 占用时间 绩效标准
直接下属人数 工作关系
间接下属人数
内部主要关系
外部主要关系 工作场所