美世国际职位评估系统第三版(IPE V3) 介绍
美世国际职位评估工具IPE介绍
在开始评估之前，需要选择合适旳组 织，作为被评估职位旳统一座标范围
组织 A
业务部门
人力资源部
销售部 制造部 研发部
财务部
预算 会计 税务 财政
组织A、B、C属于Z集团， 选用哪个做评估旳组织
组织 B
销售
生产
财务
产品 A 产品 B
制造
设计 质量控制
人力资源
销售
产品 A 产品 B
组织 C 财务
人力资源
经过在某一工作范围内利用足够旳 知识，或在几种有关工作范围内利 用基本知识来领导团队
专业/管理宽度和深度
知识层次 广阔旳操作经验 组织通才
广泛而且进一步旳跨几 种领域旳专业水平
资深专业知识
行业教授
专业知识
管
理
宽泛旳工作知识
宽
度
和
基础旳工作知识
深
度
有限旳工作知识
资深旳专业知 识和应用水平
职能旳杰 出人才
职级PC 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估旳例子
原因1－影响： 原因2－沟通: 原因3－创新: 原因4－知识:
总分:
196 50 43 80
269
4 外部分歧
拟定一种岗位所要求旳沟通本质层次
沟通 传达
=
性质
经过体现、提议、手势或 外表来沟通
+
期望旳成果
了解信息
交互和交流
经过灵活和折衷旳交流达 成一致
了解事实/操作/政策
影响 商议 策略性商议
不借助指令和外力而说服 别人
经过控制和管理双向旳沟通 ，经过控制相互讨价还价， 妥协达成协议
美世IPE岗位评估系统V3强力推荐PPT课件
2021/3/9
23
Determine Nature of Impact
确定影响本质
2021/3/9
24
Which Degree of Impact? 影响的层次?
Organization组织
14
13
Major
Significant
Function / Business Unit部门
维度二：影响层次
维度各层级定义
影响层次
组织规模
解释
4. 战略性
根据组织的远景，建立和实施着
眼于长远（典型的为3-5年）的公
司级的中长期战略
岗位要求直接建立和实施影响组织长
期发展的（通常达到3-5年）公司级的
主要的长期经营策略。
5. 远见性
带领一个组织发展和实现其使命
、远景和价值观
岗位要求领导整个组织制定和实现组织
❖ And two supporting functions 包括两个支持部门
❖ – Finance 财务
❖ – Personnel 人事
❖
2021/3/9
15
因素一 影响
❖
本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范
围。并以贡献作为修正。
❖
该因素主要考虑以下三个维度：
－－组织规模
❖ 为薪酬架构提供基础
❖ 为组织间职位比较提供基础
❖
职位评估的原理
岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位
的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把
尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
国际岗位评估体系(IPE3.1)岗位评估手册
科学的/技术的突破 6
在知识和技术方面形成并带 来新的革命性的变革
综合考虑多种概念，在一具体的产 品/服务范围内，为产品或服务定 义一个新方向或一个显著的变革
跨工作范围地综合考虑多种概念， 为产品或服务定义一个新方向或一 个显著的变革
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创新要求
确定、开发和改进新的概 念、技术、程序步骤、服务 或产品 跟从 1
和既定的原则、流程或技术 对比，不要求变化
明确的
需要解决的问题属于单一的工作领 域；问题的范围已被清楚的界定
依从程序，做重复的工作或活动
核查 2
基于既定的原则、流程、技 术解决个别问题
核查在现有系统或流程中存在的问 题
基于现有系统或流程，检查和纠正 不清晰的问题
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2
IPE 四因素
2.沟通 沟通性质
1.影响 影响层次
贡献度 组织规模 3.创新 创新要求 4.知识 知识层次
沟通情境
复杂性 应用宽度
团队角色
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基于一个较长周期的目 标，例如年度目标，独立 交付工作成果，工作结果 对本工作单元或所处的特 定领域有决定性影响 基于经营策略，在开发新 产品、流程、标准或操作 计划时起决定性权威作 用，工作结果对所处工作 单元的整体结果有首要的 中期影响 在定义集团业务单元或组 织的经营策略时起决定性 权威作用，主要受组织远 景的制约和影响 领导一个有多个独立组织 或事业部的集团。创建、 沟通并实施企业的使命、 远景和价值观。定义远景 和方向的自由度仅受董事 会意见的影响
美世国际职位评估工具(IPE3)介绍
基础的工作知识
有限的工作知识
专业深度
知识的深度
专才
8 7 6 5 4 3 2 1
集团内某职能方面的专家/权 威，在行业种属于专业领袖 组织内某职能方面的专 家，在行业内被认可 具备跨各业务部门和职能部门的 精深知识 具备一个业务部门和多个职能部 门的精深知识
通才
集团内部跨越所有主要职能和业 务的知识和经验
指挥一个以上的团队； 指挥一个以上的团队； 决定团队的结构和成员 的角色
组织架构举例
多团队经理
团队成员
团队成员
团队成员 团队领导 多团队经理
团队成员
团队成员 团队成员
团队领导
团队成员
知识应用的宽度
知识应用的地域范围
国内的： 国内的：一个 国家，或者具 有相似经营环 境的相邻国家 洲际： 洲际：洲际地区（欧洲 Asia 、亚洲、拉丁美洲等）
贡献级别 贡献级别
有限
部分
直接
显著
首要
难于辨别对完成 具体结果的贡献 ，对最终结果的 取得无影响
容易辨别的贡 献，对最终结 果的取得有间 接的影响
对结果的取得 有直接的、明 显的影响
对结果的取得有 对主要结果的取 显著的、根本的 得有唯一的、决 、权威性的贡献 定性的影响
因素2 因素2：沟通
本因素着眼于职位 职位所需频繁应用的沟通技巧。 职位 首先，决定任职者所常用的沟通类型，然后确定对职位最困 难和具挑战性的沟通背景。 通过衡量: •沟通的性质 •沟通的情境
员工人数
组织类型
员工) 例: 贸易公司 (200 员工) • 经济规模: 4 • 员工规模: 5 • 计算平均: 4.5 组织规模: 组织规模: 4
因素1的两个维度： 因素 的两个维度：影响和贡献的定义和刻度 的两个维度
了解和认识美世国际职位评估体系第三版
了解和认识美世国际职位评估体系第三版美世国际职位评估体系第三版是一个由美国美世国际公司研发出来的职位评估标准，通过这个标准，可以对不同职位的工作内容和要求进行评估，用以确定薪资水平和绩效奖金等。
什么是职位评估体系职位评估是指确定一个职位相对于其他职位的价值和地位。
职位评估的目的是帮助公司根据职位的价值和应得的报酬，来吸引和留住有才华有能力的员工，同时也有助于员工之间的公平，提高工作任务的准确性和职位的连贯性。
职位评估体系是通过制定标准和方法对不同职位进行评估，以确保每一个职位都有一个准确的评估结果，评估出的结果可以作为公司在制定薪酬和福利政策时的依据。
职位评估体系的使用可以帮助公司减少发生工作岗位重复和职责不明确的情况。
美世国际职位评估体系第三版的特点美世国际职位评估体系第三版在设计上遵循了一些非常重要的特点，这些特点让它成为了比较优秀的职位评估体系。
独立性美世国际职位评估体系第三版并不受任何公司或其他组织控制或影响。
这意味着该评估体系中的每一项评估结果都是依据该系统内部的特定标准和评估准则，而不是受到公司的影响。
具有全球适用性美世国际职位评估体系第三版是一个全球通用的评估工具。
该工具考虑了地域和文化上的差异，以确保它在世界范围内的适用性。
简便易行评估流程简单易懂，不受制于工作岗位的复杂性或规模的大小，使用该评估体系可以减少公司的人力成本和时间成本。
灵活性和精度美世国际职位评估体系第三版使用了一种独特的方法来评估职位的复杂性和要求，该方法是一种量化的方法，可以使评估结果更准确和可靠。
美世国际职位评估体系第三版的应用美世国际职位评估体系第三版主要应用于三个方面：薪资调整美世国际职位评估体系第三版通常会与员工的薪酬体系结合使用，用以确定职位的薪酬水平。
工作流程管理该评估体系也可以用于管理职位之间的关系，确保工作流程的正确性和有效性。
绩效评估美世国际职位评估体系第三版也可以作为绩效评估的一项标准，通过检查工作成果和实际工作完成情况，来确定员工的绩效，这对于公司的员工激励和奖励是非常有用的。
美世国际职位评估法(第三版)
美世国际职位评估法（第三版）职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
它并不是什么新鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
这是在原先这个系统第二版7个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。
在100多位美世人力资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的因素只有两个——影响和知识。
但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留了另两个相对重要的因素——沟通和创新。
什么是美世国际职位评估法？IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
国际职位评估系统介绍
国际职位评估系统介绍国际职位评估系统（International Position Evaluation，IPE）也称为美世国际岗位评价法，最早是由欧洲学者为配合欧洲一体化进程而设计的在欧洲共同体内部国家使用的一种通用性的岗位评价方法。
成立于1937年的美世咨询公司对这一岗位评价方法进行了不断的研发、修订和完善，将其广泛应用于世界各地不同类型、不同规模企业的人力资源管理咨询中。
2000年美世咨询公司将岗位评估工具升级到第三版，成为目前市场上适用范围广泛且最为简便的岗位评价工具。
一、国际职位评估系统介绍第三版国际职位评估系统共有4个因素，细分为10个维度，104个级别，总分1225分。
这套评估系统的4个因素是指：影响、沟通、创新和知识。
这是在评估系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征）的基础上经过大量科学研究，进行提炼简化的结果。
此外，还有一个因素是危险性因素，这个因素针对岗位工作环境设定，为可选择因素。
在不考虑危险性因素的情况下，利用国际职位评估系统对岗位进行评价采用4因素打分制，简单讲，就是对企业中每一个岗位在4个因素10个维度上进行评估打分。
影响、沟通、创新和知识这4个因素成为能够覆盖所有岗位的决定性因素，每一个因素又分为两至三个维度，每个维度又有不同程度的权重划分。
4因素表如表所示。
4因素表是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该岗位是属于团队成员、团队领导还是多个团队的经理，最后确定应用知识的区域。
本因素是关于岗位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值为目标1. 影响影响因素考虑岗位在职责范围内或工作过程中所施加影响的性质和范围，并通过岗位贡献大小进行调整或修正。
影响因素包括三个维度。
（1） 组织规模。
组织规模是指被评价岗位所属组织规模大小。
组织内所有岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。
组织规模需要事先予以确定，具体步骤如下。
美世IPE3.0系统
Organizations within Corporation 确定集团中的组织
An Organization Must Include 一个组织必须包括
❖ One line function at least 至少包括一个业务部门 ❖ – Production 生产 ❖ – Marketing and sales 市场销售 ❖ – Research / product development 研发 ❖ And two supporting functions 包括两个支持部门 ❖ – Finance 财务 ❖ – Personnel 人事
❖ 权衡职位的相对重要性
❖ 评定职位的等级，建立职级体系
❖ 为薪酬架构提供基础
❖ 为组织间职位比较提供基础
❖ 职位评估的原理 岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位 的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把 尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：
❖ 衡量比较的过程
Total point range
426 451 476 501 526 551 576 601 626 651 676 701 726 751 776 801 -
450 475 500 525 550 575 600 625 650 675 700 725 750 775 800 825
Position Class 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
Total point range Position Class
826 - 850
72
851 - 875
美世国际职位评估工具IPE3介绍
美世国际职位评估工具IPE3介绍IPE3包括了五个主要的评估因素，分别是知识技能、学历背景、经验要求、职责范围和团队合作。
这些评估因素涵盖了职位的各个方面，可以帮助企业全面而系统地评估职位的要求和特点。
IPE3采用了一种量化的评估方法，通过对各个评估因素进行综合评分，可以得出一个客观的评价结果。
这种量化的评估方法可以帮助企业更加科学地确定职位的级别和薪酬，避免主观因素对职位评估的影响。
同时，IPE3还可以帮助企业比较不同的职位，找出各个职位之间的关联和差异，为企业的组织架构和人力资源管理提供参考依据。
除了量化的评估方法，IPE3还采用了一种综合的评估技术，将各种评估因素综合考虑，并进行权衡和平衡。
这种综合的评估技术可以更好地反映职位的实际要求和特点，为企业提供更准确的评估结果。
IPE3还具有一些其他的特点和优势。
首先，它是一种标准化的评估工具，能够为企业提供一种统一的评估标准和方法，避免不同评估者之间的主观偏差。
其次，IPE3是一种灵活的评估工具，可以根据企业的实际情况和需要进行定制化，适应各种不同的行业和组织类型。
最后，IPE3还是一种高效的评估工具，可以帮助企业节省时间和成本，提高职位评估的效率和准确性。
总的来说，美世国际职位评估工具IPE3是一种科学、客观、综合、标准化、灵活和高效的评估工具，可以帮助企业更好地了解、分析和评价各种职位的内容和要求，为企业的组织架构和人力资源管理提供参考依据。
IPE3已经在许多知名企业中得到应用，获得了良好的评价和口碑，是企业进行职位评估的理想选择。
IPE3的应用范围非常广泛，适用于各种不同类型的企业和组织。
无论是制造业、服务业、金融业、医疗健康行业还是科技行业，都可以通过IPE3来进行职位评估。
通过IPE3，企业可以更好地确定岗位的级别和薪酬水平，帮助企业建立科学合理的薪酬体系。
在人才招聘和选拔方面，IPE3也可以为企业提供参考依据，帮助企业更好地匹配人才与岗位，确保岗位与人才的匹配度。
分分钟让你了解美世的IPE职级体系？
分分钟让你了解美世的IPE职级体系？一、职级体系的必要性：美世的职级体系，叫IPE，全称就是国际岗位的评估法。
这套评估体系从上个世纪中期诞生以来，已经在全球范围内得到了较为广泛的应用。
是公司薪酬体系设计中设计与级别相联的薪资结构的常用工具。
二、美世职位评估系统概述：大家有可能平时在工作当中也会接触到各种各样的岗位的级别。
比如说在我们中国的话比较有特色就是职称，这是一个职称体系。
在有些国家或者是有些类型公司里面还有一些级别的岗位的级别体系。
这些体系都是我们所谓的职级体系。
企业和咨询公司通过对一个岗位的具体工作的要求的理解和把握，根据不同纬度进行打分，从而得出这个级别的最终的分值。
大家应该也会接触过职位评估，比如说大家可以试想一下如果我们的公司是一比较小型的公司，我们一般会觉得我们公司有这十个职位，有可能我们会人为给这些职位进行一个评分，评估一个优先次序。
比如按照重要性的先后次序来进行一个评定。
这种评定的方式就是我们一般所称做主观评估法，也就是说我们通过人为的一些判断，对这个岗位进行一些评估。
美世的IPE评估方法就是我们所谓客观评估法也叫因素评分系统。
因素评分系统指的是什么？也就是说我把一个职位从各个方面来进行分别看待，比如说这个岗位他的他需要有什么样的能力和真实水平，他在决策和管理方面有什么样的要求。
我们把一个职位通过不同的方面进行分别考察。
美世的IPE对于所有企业用的是四个因素和十个纬度的打分，这四个因素和十个纬度它的测量标准各个企业里面都是一样的。
换句话说我们同样的尺子测量不同的岗位，测量的标准是一样的，最后的结果就有可比性。
美世职位体系通过把这个岗位分成了四个因素和十个纬度，从这十个方面同时看待一个岗位。
就这十个纬度和这些方面对这个岗位进行打分，最后汇总成一个总分。
考察完所有的方面之后，每个方面我分别进行打分，最后把这个分数进行加总。
最后这个总分就会对应到这个岗位的级别。
这种处理的方式它的好是在哪里？第一点也就是说它是一个非常客观的评定系统。
分分钟让你了解美世的IPE职级体系？
分分钟让你了解美世的IPE职级体系？为了更好地设计薪酬体系，美世采用了一套职级体系——XXX。
这个评估体系已经在全球范围内得到了广泛的应用。
通过对一个岗位的具体工作要求的理解和把握，根据不同纬度进行打分，从而得出这个级别的最终分值。
这是一个常用的工具，可以帮助企业设计与级别相联的薪资结构。
IPE评估方法是客观评估法，也叫因素评分系统。
它把一个职位从各个方面进行分别考察，包括需要有什么样的能力和真实水平，以及在决策和管理方面的要求。
美世的XXX对于所有企业用的是四个因素和十个纬度的打分，这些测量标准在各个企业里面都是一样的，最后的结果就有可比性。
通过把这个岗位分成了四个因素和十个纬度，从这十个方面同时看待一个岗位，对这个岗位进行打分，最后汇总成一个总分。
这种处理的方式更加客观公正。
最后，这个总分对应到这个岗位的级别。
这样的处理方式非常客观，整个过程不仅仅是这个岗位的上司对这个岗位的看法，同时也有管理层、XXX、第三方顾问公司对这个岗位评分的结果。
这样可以更加客观公正地评定岗位，从而更好地设计薪酬体系。
IPE使职级体系在不同类型的组织中进行准确的评估成为可能。
这个系统就像一把非常客观的尺子，可以测量各种不同类型公司中的岗位。
例如，我们可以发现汽车行业的人力资源经理和零售行业的人力资源经理，或者欧美企业的人力资源经理和民企人力资源经理，在智能要求和相关设置上是不同的。
如果按照传统方式评定，会非常困难。
但是在XXX的环境下，我们可以通过不同的纬度进行评估，最终汇总成一个级别。
通过IPE，我们能够精准地了解公司的人力资源经理在市场上的情况。
例如，如果经理评估出来是53级，我们可以进行薪酬、奖金和各种激励的对比。
我们可以找到市场上相关的53级人力资源经理来进行对标。
这种跨部门、跨公司的对标是XXX的一个非常大的优势。
那么，级别是怎么得出的呢？首先，从影响、沟通、创新、知识和风险这几个角度对这个岗位进行打分。
美世岗位价值评估系统(IPE3
国际职位评估体系使用手册1
完成某项职责先看是谁在制作规程，对整个公
2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利.
3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。
首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。
知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。
首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。
5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。
首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。
本因素是可选因素。
美世国际职位评估工具IPE介绍
不同行业之间的职位特点和 要求也存在差异，IPE工具在 某些特定行业可能无法完全
适用。
随着社会和经济的发展，新的职位 和职位特点不断涌现，IPE工具需 要不断更新和完善以适应这些变化 。然而，IPE工具的更新速度可能
无法跟上这些变化的速度。
使用IPE工具进行职位评估需 要投入一定的人力和物力成 本，对于一些小型企业而言
3. 分析阶段
结合市场薪酬数据和 公司战略，分析职位 薪酬水平和差异，提 出薪酬调整建议。
4. 决策阶段
将评估结果和分析报 告提交给决策层，制 定薪酬策略和调整方 案。
5. 实施阶段
根据公司决策，实施 薪酬调整方案，并进 行跟踪和反馈。
04 ipe评估因素及标准
评估因素
1. 知识与技能
衡量职位所需的专业知识、技能和经验，包括教育背景 、工作经验、专业认证等。
3. 示例与参考
提供与每个等级相对应的职位示例或参考案例，以便评估者更好地理解和把握评估标准。
评估权重
1. 企业战略与价值观
01
权重分配应与企业战略和核心价值观相一致，体现企
业对不同能力的重视程度。
2. 职位类型与层级
02 不同类型和层级的职位在各项能力上的要求有所不同
，因此权重分配应考虑到职位的特性和差异。
IPE工具可以根据企业的实际 需求进行定制和调整，以适应 不同企业的特点和要求。
IPE工具的评估过程清晰明了 ，易于理解和操作，使得企业 能够快速地进行职位评估。
不足
文化差异性
行业差异性
更新速度
成本较高
由于不同国家和地区的文化 背景和价值观存在差异，IPE 工具在某些情况下可能无法 完全准确地反映职位的真实
===美世国际职位评估体系(International-Position-Evaluation)
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
L-1
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
379
401
423
445
467
489
511
533
555
577
599
16
164
188
212
236
260
284
308
367
391
415
439
463
487
511
535
559
583
607
631
655
17
172
198
224
250
276
302
328
389
415
441
467
493
519
545
571
597
623
649
最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案
应 用
包 装
系 统
概 念
构 思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
美世国际职位评估系统第三版(IPE V3) 介绍
1略性的谈判
第三个因素：创新
明确职位的要求：识别并改进程序、 服务和产品，或者发展新的思想、方 法、技术、服务或产品
通过测量：
• 创新能力
•
复杂性
科学的/技术的突破
创新
创造/概念化 由抽象的想法 提高
前所未有的 - 取得质的飞跃
到新的方向
提高的
改进 原来的 核查 原来的
美世国际职位评估系统 第三版(IPE V.3) 介绍
美世国际职位评估法，即IPE系统，是职位评 估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评 估方法之一。它包含了对各行业职位进行比较 的必要因素，并通过不断地改进以配合机构的 需要。 IPE系统实行四因素打分制，这四个因素包含 了不同职位要求的最决定性因素，每一个因素 可再分成两至三个方面，每一方面又有不同程 度和比重之分。评估过程十分简单，只需为每 一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分 数，然后把所有分数加起来便可。
谢谢！
第二个因素：沟通
本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的 类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 通过测量：
• 沟通方式
• 架构
衡量的因素：
沟通的性质 沟通的对象
原则：
某种沟通方式使用频率大 于25%就可认为是必须的 沟通技能
14
确定沟通的方式
沟通 方式 =通过陈述、建议、手 +
1
确定知识水平
知识 有限的工作知识 基本工作知识 广博的工作知识 专业知识 专业水准 部门专家/组织通才 部门知识杰出/ 丰富的实践经验 丰富而且深入的实践经验
确定在团队里的位置
团队
团队成员 团队领导 多团队经理
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第二个因素：沟通
本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的 类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。 通过测量：
• 沟通方式
• 架构
衡量的因素：
沟通的性质 沟通的对象
原则：
某种沟通方式使用频率大 于25%就可认为是必须的 沟通技能
14
确定沟通的方式
沟通 方式 =通过陈述、建议、手 +
影响层次 组织规模
沟通(Communication)
沟通情景 沟通性质
创新(Innovation)
复杂性
知识(Knowledge)
团队角色
创新要求
应用宽度
知识要求
第一个因素：影响
职位在其职责范围内/操作 中所具有的影响性质和范围 通过测量： • 组织规模 • 在组织内部的影响
规模决定于 …...
谢谢！
根据系数确定级别
级别
１ ２ ３ 46 93 185 371 742 １.483 2,967 5,192 9,086 15,901 27,827 48,697 73,045 109,568 164,352 246,528 369,792 554,688 832,032
表A 销售规模 低 高
46 93 185 371 742 １.483 2,967 5,192 9,086 15,901 27,827 48,697 73,045 109,568 164,352 246,528 369,792 554,688 832,032
团队成员
团队成员
团队领导
宽度
知识运用的地理环境
世界
亚洲
北亚
中国 香港
确定宽度
宽度 本地 区域 全球
负责制订亚洲地 区市场渗透战略
知识分数转换表
职位评估小结
评估样本
影响: 沟通: 创新: 知识:
总分:
177 50 50 105
382
这些点数意味着什么？
职位评估转换表
总分范围 26-50 51-75 76-100 101-125 126-150 151-175 等级 40 41 42 43 44 45 总分范围 426-450 451-475 476-500 501-525 526-550 551-575 575-600 601-625 626-650 651-675 676-700 701-725 726-750 751-775 776-800 801-825 等级 56 57 58 59 60 总分范围 826-850 851-875 876-900 901-925 926-950 等级 72 73 74 75 76
经济规模表 根据不同的组织类型 调整营业额范围
４ ５ ６ ７ ８ ９ １０
员工规模表 员工数目 正式员工人数: 185人
累计销售额：2亿美 金
１１ １２ １３ １４ １５
系数=5
系数＝４
１６ １７ １８ １９ ２０
平均值不为整数时， 按经济规模方向取整
平均值＝４.５ 组织规模：４
9
确定影响的性质
影响的性质 交付性 操作性 战术性 战略性 远见性 = 影响的范围 + 如何影响？ 根据特定的标准和 说明交付 根据组织战略，明确新产 品、新工艺和新标准，或 制定运作计划 在操作目标和服务标 准范围内工作 根据组织远景，建立和 实施着眼于长远的经营 战略 领导一个组织发展并完 成它的使命、实现它的 远景以及价值
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享
外部共享
内部分歧
外部分歧
内部的
或者 外部的
或 者
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构 外部共享 内部分歧 内部共享 共享的 或者 分歧的 外部分歧
沟通分数转换表
沟通 1 内部共享 的利益 10 25 40 55 70 框架 2 3 外部共享 内部分歧 的利益 的利益 5 30 40 45 55 60 75 80 90 95 4 外部分歧 的利益 45 60 75 100 115
本身工作领域
工作领域范围 事业部门/职能部门 组织 集团
选择贡献的程度
有限 难于辨别 对完成具 体结果的 贡献 部分 容易辨别 的贡献， 对结果取 得通常有 间接影响 贡献程度 直接 重要 首要
对于主要结 指引行动 在第一线或 果的取得起 路线，导 根本的，权 着决定性的 致结果的 威性的显著 权威作用 取得 贡献
组织的收入 员工人数
组织类型
如何为机构规模确定程度水平？ 1 确定本身属于以下哪一类別的机构； 2 利用机构类別旁的倍数乘机构收入、 销售额、资产或预算； 3 利用表A所列的程度水平，根据机构 已调整的销售额或资产（单位：百万美 元。若运作少于3年，请利用预算的营业 额），挑选程度水平； 4 利用表B，根据总员工数目选择程度 水平,对机构规模进行修正。
这套职位评估系统共有4个因素，10个维度， 104个级别，1225分。评估结果共可以分成48个 级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4 个因素10个维度上进行评估打分。将分值总和 以后，就可以形成职位序列并按照企业的意愿 划分层次。
职位评估系统的组成：四因素，十维度
影响(Impact)
贡献度
机构类别 根据销售额或收入: 制造和销售 商业服务 投资银行 装配和销售 保险 销售 零售 贸易 根据成本/预算： 制造业 研究和开发 政府服务 根据资产： 零售或商业银行 地产/物业
倍数 20 20 20 8 8 5 5 4 20 20 20 1 1
改进的
明确定义的
将明确定义的重新组合
创新的程度
1. 跟从 - 没有变化 2. 核查 - 一点点改变 -------------------------------------------------------------------3. 改进 - 每天的改进 4. 提高 - 显著提高 -------------------------------------------------------------------5. 创新 - 新技术方法的发展 6. 突破 - 革命性进步
77
78 79 80 81 82
1076-1100
1101-1125 1126-1150
1151-1175 1176-1200 1201-
83 84
85 86 36
54
55
87
职位评估等级转换表
级别 行政部 人事部财务部 销售部 商 务部 培训部 56 人事总监 55 行政总监区域销售经理 培训总 监 54 人事经理财务经理 市场部经理 53 商务部经理 52 行政经理 招聘经理 高级销 售代表 培训部经理 37
1 2 3 4 5
传达 交互和交流 影响 谈判 战略性的谈判
第三个因素：创新
明确职位的要求：识别并改进程序、 服务和产品，或者发展新的思想、方 法、技术、服务或产品
通过测量：
• 创新能力
•
复杂性
科学的/技术的突破
创新
创造/概念化 由抽象的想法 提高
前所未有的 - 取得质的飞跃
到新的方向
提高的
改进 原来的 核查 原来的
单位：百万USD 表B 员工数目 低 高
10 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000
176-200
201-225 226-250 251-275 276-300 301-325 326-350 351-375 376-400 401-425
46
47 48 49 50 51 52 53
总分根据转换表，得到 951-975 61 54级 976-1000 国际职位评估级别 62
63 64 65 66 67 68 69 70 71 10011025 10261050 10511075
势或神态来沟通 通过灵活和折衷的办 法达成一致 未曾直接控制运作而 引起变化 通过讨论和妥协控制 沟通，达成协议
要求的结果
理解信息 理解事实/惯例/政策 接受观念/惯例/方法
传达
交互和交流 影响 谈判 战略性的谈判
通过协商/讨论接受完整的提议 接受战略性协议
在一个综合的或者具有长期 意味的构架 内， 控制非常 重要的沟通
职能的深度
知识的深度
8
7 6 5 4 3 2
专家
通才
具备集团内所有主要职能 部门的精深知识 集团内专业领域方 具备许多业务部门和大多 面的专家 数职能部门的精深知识 具备一个业务部门和许多 组织内专业领域的专 职能部门的精深知识 家 具备某个职能范围内全部或 者大多数领域的广博知识 某一工作范围内的专业技能或 知识 广博的技术知识 基础的技术知识 技术知识局限在狭窄的范 围内
1
确定知识水平
知识 有限的工作知识 基本工作知识 广博的工作知识 专业知识 专业水准 部门专家/组织通才 部门知识杰出/ 丰富的实践经验 丰富而且深入的实践经验
确定在团队里的位置
团队
团队成员 团队领导 多团队经理
和
和
或者
和
组织架构举例
多团队经理
团队成员
团队成员
团队成员
团队领导Biblioteka 多团队经理团队成员1 2 3 4 5 6
第四个因素：知识