绩效面谈必备之：绩效考核面谈流程
简述如何进行绩效面谈
简述如何进行绩效面谈绩效面谈是一种常见的管理方式，可以帮助员工了解自己的工作表现，并与领导进行沟通和反馈。
本文将从准备、进行和跟进三个方面，简述如何进行绩效面谈。
一、准备阶段1.明确目的：在绩效面谈前，领导应明确面谈的目的，如评估员工的工作表现、制定下一阶段的工作目标等。
2.收集资料：领导需要收集员工的绩效数据、工作记录等相关信息，以便在面谈中作为参考和依据。
3.预约时间：领导应提前与员工约定绩效面谈的时间和地点，确保双方都能有充足的时间和地点进行面谈。
二、进行阶段1.建立良好的氛围：在面谈开始前，领导应先和员工打个招呼，简单聊一下，缓解紧张的气氛，让员工感到轻松和舒适。
2.开门见山：在绩效面谈中，领导应直接谈论员工的工作表现，指出其优点和不足，并给予具体的建议和改进方向。
3.开放式提问：领导在面谈中可以使用开放式提问的方式，让员工自由发表意见和想法，增加员工的参与感和积极性。
4.倾听和理解：领导应倾听员工的意见和反馈，理解他们的困惑和需求，并给予积极的回应和支持。
5.制定行动计划：根据面谈的结果，领导和员工共同制定下一阶段的工作目标和计划，并制定相应的措施和时间表。
三、跟进阶段1.记录面谈内容：领导应将面谈的内容、结果和行动计划进行记录，并及时与员工进行确认，以便后续跟进和评估。
2.定期追踪：领导应定期与员工进行跟进，了解他们的工作进展和困难，并给予必要的支持和指导。
3.评估绩效：在下一次绩效面谈前，领导应对员工的工作表现进行评估，并与员工一起回顾和总结过去一段时间的工作成果。
绩效面谈是一种重要的管理工具，通过面谈可以促进员工的成长和发展，提高工作效率和质量。
领导在进行绩效面谈时，应做到公正、客观和及时，同时关注员工的感受和需求，以达到双赢的效果。
希望本文对于如何进行绩效面谈有所帮助。
面谈程序-绩效面谈技巧(doc)
面谈程序绩效面谈技巧面谈程序程序一：面谈准备阶段搜集所有的材料和表格，详细阅读有关资料，起草一份面谈要点提纲，选择一处不受干扰的谈话地点，确定一个共同适宜的谈话时间并且提前通知面谈对象，明白告之面谈的目的。
准备工作：准备目标任务书、年终考绩表准备职务说明书准备绩效跟踪记录做好述职报告考绩培训解释考绩表评分标准互评自评方法对部门经理的指导预先指定讨论的计划和时间表，好让所有员工清楚部门的进度如何。
为每一个讨论预留出足够的时间（至少2-3小时）。
约个安静的地方。
一天之内的约谈人数不要太多。
要对每一个谈话内容中记下的笔记进行整理。
从公司角度以及部门内部发展的角度分析发展目标，结合每个员工的工作目标进行分析，看看这个员工的工作目标中实现了多少整体的发展目标。
熟悉了解现有的工作以及工作范围之内的发展途径。
对员工工作表现的评估，还可以倾听相关部门经理的意见。
如果约谈员工是新员工或是还没有给他安排固定的工作，可以将评估表格打印出一份做为草稿。
对普通员工的指导针对目前的工作进行分析：包括你的工作职责以及需要的掌握的专门技能。
预先对你的优缺点进行评估。
将你在工作中遇到的成功的例子以及失败的例子罗列出来，并对决定性的因素进行分析。
描述自己希望实现的目标。
如果能够做到，熟悉你现有的工作以及它的发展途径。
回顾以往的讨论内容。
如果对工作或是工作还不是很明确，可以先将表格打印一份作为草稿。
在评估过程中，如有需要可以向你的客户、合伙人以及同事收集一些回执。
针对近期计划收集客户以及合作方的需要相关资料。
程序二：面谈实施阶段按照考评要素——说明具体分值和打分的理由，肯定优点和成绩，指出不足之处，谈话的重点放在具体的工作表现和结果上，而不是其性格上，首先对无异议之处进行交谈，然后才有异议之处加以讨论，应留有时间让对方表述申辩，并熟悉地运用聆听和引导技巧，而达到面谈预期的效果。
最后商定下讨论发展行为计划的具体时间。
成功面谈原则建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为追过去，而是为了改进未来。
绩效面谈标准流程参考
3
指出上月绩效待改善的地方
4
对上月绩效的整体评价
5
下月主要工作重点的确认
为了完成本月的绩效计划，预计会有哪些困难，需要提供怎样的支持与帮助。对于这些要求，能确 6 下月预计困难、所需资源、支持等讨论 定的，领导最好当场给出承诺，不能给予的，最好也会当场表态拒绝，无法确定的，后续确定后再 单独沟通。 7 对部门及领导（面谈者）的建议 对部门工作、管理、同事的工作等有什么建议？或者有怎样的一些信息与部门工作有关需要分享 的？以及对领导有何建议？ 根据不同人员的特点进行鼓励，如：期望你加强自身修炼，获得更大发展，强调工作过程中的及时 反馈与沟通，结束面谈。这也是绩效面谈汉堡原理的第三步：以肯定、支持与期望结束。
8
鼓励，期望，结束沟通
月工作的亮点
月工作的不足
绩效面谈标准流程参考
序号 1 流程 让员工做上月工作绩效的自我评价 具体说明 如：问他认为上月最有成就感的工作是什么？在哪些方面觉得还有欠缺或改善空间？ 大多数人会认为自己做的都还不错，这时千万不要被上述陈述影响你自己的判断。 所需资料/准备
2
你说他没有亮点？不可能，你必须找出他的亮点表现，实在不行，一个月没有迟到也是一种好的工 对员工上月的亮点表现进行肯定 作表现。这是绩效面谈汉堡原理的第一步：表扬特定的成就，给予真心的肯定。每个人都希望被肯 提炼员工上个月工作的亮点 定，这能更好的激发他接下去的工作动力。 这部分才是绩效管理的真正意义所在，通过绩效管理来不断改善、提升员工的工作表现。这也是绩 效面谈汉堡原理的第二步：提出需要改进的“特定”的行为表现，提出期望并探讨可改进的方法。 提炼员工上个月工作的不足 但这步又是最难的，有时候员工并不认可你对他的评价，这时就需要你有具体的行为、实例等说 明，聚焦点一定不要放在评分、扣分、扣钱上，而是立足在绩效改进与发展上。 相当于一个小结，肯定成绩的同时，指出不足，提出期望，并按照上月绩效计划书的内容对具体评 估意见进行解释，当面将表格交给他确认，有觉得不公平的评分或其他需补充的说明可在此环节提 员工上月《绩效考核表》 出，如果上级接受，也可以当场对绩效分数进行更新。 这部分先由领导根据部门整体工作和员工的岗位要求作出几项重点工作的具体安排，包括任务目标 、评分标准以及权重（一般绩效面谈前，领导应该在他们提交的绩效计划基础上进行了修订，得到 员工当月《绩效考核表》 下月的绩效工作计划初稿），员工会根据领导讲的这些内容进行补充或提出不同意见，对每一项工 作内容进行确认，形成共识，这步也就是完成下月绩效计划/绩效目标。
绩效面谈流程
绩效面谈流程绩效面谈是企业管理中非常重要的一环，它不仅是员工和领导之间的沟通交流，更是对员工工作表现的评估和激励。
下面将介绍一套完整的绩效面谈流程，帮助企业更好地进行绩效管理。
第一步，准备工作。
在进行绩效面谈前，领导需要对员工的工作表现进行全面的评估和准备。
这包括对员工的工作业绩、能力发展、工作态度等方面进行评估，同时也需要准备好相关的数据和资料，以便与员工进行有效的沟通和交流。
第二步，面谈前沟通。
在正式进行绩效面谈之前，领导需要提前与员工进行沟通，告知面谈的时间、地点和内容，同时也可以让员工对自己的工作表现进行自评，并提出自己的想法和建议。
这样可以让员工有充分的准备和心理准备，同时也可以增加员工参与面谈的积极性。
第三步，面谈过程。
在进行绩效面谈时，领导需要以开放的心态和平等的姿态与员工进行沟通，听取员工的意见和建议，同时也要对员工的工作表现进行客观公正的评价。
在面谈过程中，可以针对员工的工作表现和发展提出建议和指导，同时也可以与员工一起讨论未来的工作目标和发展规划。
第四步，达成共识。
在绩效面谈的最后阶段，领导和员工需要达成共识，确定下一阶段的工作目标和发展计划。
同时也可以就员工的激励和奖励进行谈判和协商，以激励员工更好地发挥自己的能力和潜力。
第五步，跟踪和评估。
绩效面谈只是绩效管理的一个环节，领导需要在面谈之后对员工的工作表现进行跟踪和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
同时也可以定期进行绩效面谈，以持续改进和提高员工的工作表现。
绩效面谈流程的建立和完善，对于企业的绩效管理和员工的发展都具有重要意义。
通过有效的绩效面谈，可以促进员工的工作积极性和主动性，提高企业的绩效和竞争力。
希望以上绩效面谈流程能够对企业的绩效管理工作有所帮助，也能够促进员工的个人发展和职业成长。
绩效面谈流程
1.安静的环境下被考核人员内心较为平和 2.坐在同侧可拉近彼此距离
面谈程序： 1.沟通上阶段绩效考评得分； 2.针对考评得分讨论指标的合理性及实用性
微笑、注视对方
面
1.开场白
1.营造轻松的氛围，回避敏感话题
谈
（2分钟）
2.告知面谈程序
实 施Hale Waihona Puke 2.倾听员工自评 （3分钟）
认真倾听员工自评，及时回应员工，不做任何评价
（
30 3.讨论有异议的绩效 1.绩效标准的讨论
分 得分（10分钟） 2.沟通不同意的反馈意见，提示对方用事实说话 钟
）
4.确认考评结果 （1分钟）
与面谈员工确认面谈结果
流程
1.收集面谈材料， 1.确定面谈风格 准备面谈提纲 2.罗列面谈提纲
绩效面谈流程
细则
备注 提前一周收集面谈材料
2.准备考评得分依据
考评得分依据包括上个月《绩效考评表》，《KPI评分表 》以及其他纸质材料
面
谈 3.预估面谈结果， 1.对于可能出现的重大分歧点要提前准备有力的事实依据
前 准
做好解决备案工作
2.对于员工可能出现的情绪波动点要提前做好应对准备
备
4.通知员工面谈事宜
提前一天邀约面谈员工并告知其需要准备的内容 （3号确认面谈员工，最迟4号完成面谈邀约）
1.询问工作中出现的困难、疑虑及瓶颈 2.对得分高及得分低的指标有何看法
5.确定面谈时间、 1.安静不被打扰的环境 地点及座位安排 2.面谈人员宜坐在同侧不宜相对而坐
绩效面谈流程
绩效面谈流程
绩效面谈是企业管理中非常重要的一环，通过绩效面谈可以对员工的工作表现进行评估和反馈，为员工的职业发展提供指导和支持。
下面将为大家介绍一下绩效面谈的流程。
1. 确定面谈时间。
在进行绩效面谈之前，首先需要确定面谈的时间。
一般来说，绩效面谈的时间应该提前与员工进行沟通，确保员工有足够的时间准备面谈所需的材料和资料。
同时，也要确保面谈的时间不会影响到员工的正常工作。
2. 准备面谈材料。
在进行绩效面谈之前，管理者需要准备好面谈所需的材料，包括员工的绩效考核表、工作日志、业绩报告等。
这些材料可以帮助管理者更全面地了解员工的工作表现，为面谈提供客观的依据。
3. 进行面谈。
在面谈当天，管理者需要与员工进行一对一的面谈。
在面谈过程中，管理者应该以开放的心态倾听员工的意见和建议，同时也要对员工的工作表现进行客观的评价。
在面谈过程中，管理者可以根据员工的表现提出一些具体的改进建议和职业发展规划。
4. 制定行动计划。
在面谈结束后，管理者和员工可以一起制定一个具体的行动计划，包括改进工作方法、提升工作技能、解决工作中的问题等。
行动计划应该具体可行，并且要有明确的时间节点和责任人。
5. 跟踪和评估。
面谈之后，管理者需要跟踪和评估员工的改进情况，及时给予反馈和支持。
同时，也要对员工的改进情况进行评估，看是否达到了预期的效果。
通过以上的流程，可以帮助企业更好地进行绩效面谈，促进员工的职业发展，提升企业的绩效水平。
希望以上内容对大家有所帮助，谢谢！。
绩效面谈流程及操作细则
绩效面谈流程及操作细则1.店长或督导在绩效面谈前的准备①这一周内每天业绩的达成率、这一周业绩的达成率②敬业度：货号熟悉度、加班、工作时间外的送货、带病上班、仪容仪表、销售中极力表现品牌文化③货品知识：④销售技术：销售技术、陈列的三天原则、8公分原则⑤团队精神：人际关系、大局观、愿意帮助别人、激励、辅导⑥VIP管理：VIP发展、维护、分类、贡献率⑦创造力：每日一设想的提出、每日一设想的落实⑧目标达成：2.开场时店长或督导告知绩效面谈的目的•例：小李，根据本店月度目标管理制度的规定（一周一次），及在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在这一周内的工作成果予以评估，通过本次面谈我们将达成两个目标：•一是与你沟通评估本周的结果；•二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面我们开始吧……3.店长或督导要告知本周内的成果•面谈策略①由优点开始谈起，看到店员的进步，不要只看到差距②表现优异与不佳处都要用BEST原则③征询建议④设定改进计划，计划要有具体的时限与标准⑤期望与激励贯通始终⑥如果你看到某个员工某天表现不好，你说完后，她会说平时都在做，你应该表扬，再教育他有则改之、无则加冕⑦未完成目标要下移4.店长或督导请店员发表意见•例：小李！就刚才我对你在本周内的评估有什么意见吗？如果有问题！没关系你要大胆的讲出来，我们的目的是要相互学习，共同进步。
有些地方我谈的也不一定准确也需要的补充，你谈出来了，我想我们对有些问题会更加清楚！好不好？①专心倾听，不要任意插嘴②鼓励店员多发言：如，你觉得这个事情怎么做会比较好？你觉得自已在哪里还有不足吗？③给予赞美：如，这个建议提得很好，说明你是用心思考过了……④做自我反省：哦，这个事情我到是没有想到，你这个问题问的好，也提醒了我要在这方面多多注意……5.店长或督导与店员共同讨论①讨论评估结果与员工自我申告的差异②偏差行为纠正与咨商辅导•流程3的问题从新拉出，并共同制定改进计划①敬业度：货号熟悉度、加班、工作时间外的送货、带病上班、仪容仪表、销售中极力表现品牌文化②货品知识：③销售技术：销售技术、陈列的三天原则、8公分原则④团队精神：人际关系、大局观、愿意帮助别人、激励、辅导⑤VIP管理：VIP发展、维护、分类、贡献率⑥创造力：每日一设想的提出、每日一设想的落实⑦目标达成：6.店长或督导与店员共同制定改进计划①后一周的工作重点、展望与目标：促销、新品上市、VIP发展……7.店长或督导与店员共同确认面谈内容①确认讨论的结论②店长或督导与店员共同签名8.店长或督导宣布结束面谈①感谢参与②对店员高期望的激励9.店长或督导整理面谈内容①检讨面谈得失②补充说明事项③依作业规定呈报绩效面谈的BEST原则①B-Behavior description描述行为a.不要涉及性格问题a.你的赞扬与批评都应针对具体的事情，使店员明白优势与差距在哪里•例：店员为了盘点而加班到深夜，这时你不能仅仅说员工加班很辛苦，表现很好之类的话，而是要把员工做的具体事特别点出，比如：“小王，加班这么久班，你的敬业精神很可贵，盘点工作做的又快又准确。
绩效面谈流程及规范、表格
绩效面谈流程与规范一、面谈目的1、促进上下级之间形成顺畅的沟通；2、通过面谈人的绩效辅导，提升下属的工作业绩和工作能力；3、让员工充分表达自己的看法，促进绩效考核的公平性。
二、面谈流程1、步骤一：面谈前充分准备（1）心态：➢能充分预计到员工的反应并做好相应对策；➢注意开场气氛营造，去除双方拘束、防备心理。
➢面谈人清晰的知道面谈步骤和每个步骤花费的时间、面谈重点。
（2）时间：人均1-2小时为宜；（3）地点：安静、无外人打扰地点；（4）资料：➢面谈提纲、面谈表；➢考核目标或绩效合约等书面材料；➢考核量化指标对应的文件、报表、工作日记或档案记录；➢考核评分的依据、证明材料；➢通知员工准备对考核目标、合约完成情况的证明、说明材料。
2、步骤二：告知面谈目的3、步骤三：告知考核结果告知员工本期客观的考核结果（包括考核评分、表现与绩效目标的差距，亮点、失误、差错等），让员工清晰地了解上级和其他同事对其的评价。
4、步骤四：请员工发表意见专心倾听、鼓励员工多发言。
讨论评估结果与员工自我申告的差异、偏差行为纠正与咨商辅导。
5、步骤五：共同分析造成差距的原因根据收集的事实依据（包括日常观察到的员工行为和业绩统计等）与员工一起分析造成员工业绩状况的原因，直到获悉真正原因。
6、步骤六：共同探讨改进计划与员工交换意见，共同制定出具有针对性和可行性的改进方向、提升方案，请问员工需要的支持与帮助。
7、步骤七：引入当期绩效目标根据协商的改进计划和提升方案，按SMART原则提出绩效目标，并为员工提升业绩、实现改进目标提供资源的支持。
8、步骤八：结束面谈面谈结束时与员工一起评估面谈效果，确定面谈是有效的，能及时发现面谈中存在的问题并立即纠正，感谢员工的参与并让员工以积极的心态离开。
面谈结束时双方在面谈表上签字确认。
三、面谈策略1、由优点开始谈起，看到员工的进步，不要只看到差距；2、表现优异与不佳处用BEST原则；（1）B-Behavior description描述行为➢不要涉及性格问题；➢赞扬与批评都应针对具体的事情描述到位，使员工明白优势与差距在哪里；➢员工对绩效评估的质疑，必须也向面谈人以具体的事实进行申辩或解释。
绩效面谈的步骤
绩效面谈的步骤1．陈述面谈目的注意事项：① 严肃；② 陈述公司政策；③ 准确说明面谈目的。
例："小李，根据公司绩效考核制度和绩效考核的安排（依据），在充分了解和掌握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的计划和步骤，下面让我们开始┅┅"。
2．下属自我评估目的：① 让下属以他自己的语言和理解，总结和评价考核期间的工作表现，可以呈现下属的立场和观点；② 给予下属一个正式的说明、解释，甚至辩解绩效表现的正式场合和机会；③ 可以了解下属对绩效的自我评估与中层经理的评估之间的相同点和不同点，以及分歧和差距在哪里。
在下属的自我评估中，一般会有以下几种类型：① 摆功型（工作绩效相当不错，自我感觉也非常良好。
）注意出现的负面倾向是过高的期望、忽视绩效改进。
② 辩解型（工作绩效一般不好，会找一大堆理由来为自己辩解。
）重申其考核初期的工作目标及绩效考核标准，明确指出其绩效不佳的原因是主观因素、个人原因。
告知评价其绩效最主要的因素是其实际成果而非努力程度。
③ 观望型（绩效不好或者平平，抱观望态度。
）容易出现的负面倾向是无所谓、看给别人怎么评、心存侥幸。
3．告知下属评估结果注意事项：① 简明、扼要、准确、直接、清晰，不模棱两可；不要顾忌下属与你的不一致或可能的冲突之处，反正你是要面对的，不如直接面对。
② 定性和定量并重；③ 不要过多地解释和说明；要给下属开口说话的机会。
不要以为下属的嘴被你所谓严密的论证给"封"上了，下属心服口服了。
更多的情况是：下属并不服气……双方相同或相近的评估没有必要再作过多的解释，对于与下属不同之处，先不用详加解释，而是让下属自己谈，然后在下属谈的基础上再加以解释和说明。
④ 利用事先设定的目标和绩效标准评价。
4．商讨下属不同意的方面要点：① 首先从看法相同或相近之处开始；常见的误区是认为相同或相近之处没有什么可讨论的，好像既然大家看法一致或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。
绩效考核面谈程序
XX公司绩效考核面谈程序为公平、公正做好绩效考核工作，客观的评价员工工作表现，特制定此绩效考核面谈程序。
（一）绩效考核流程一个典型的绩效考核流程如图1所示：图1 绩效考核流程（1）召开会议，正式宣布绩效考核开始绩效考核开始时，一般要召开绩效考核会议，由公司高层领导和各部门负责人参加，会上将由人力资源部向有关人员发放绩效考核表单，同时讲明绩效考核的注意事项。
公司总经理一般应在会上发言，强调绩效考核工作的重要性，并要求各部门给予高度重视。
（2）相关部门搜集、整理绩效考核数据资料相关部门应及时搜集、整理相关考核数据资料，涉及其他部门的考核数据，一定要全面、公正，涉及自己部门的考核数据，一定要公正、客观，同时提供证明资料。
要将各相关数据资料及时提交给人力资源部，人力资源部汇总各方面资料，并将相关绩效计划提交给各有关绩效考核者。
（3）绩效考核者根据绩效考核数据对被考核者进行初步评价绩效考核者应熟练掌握绩效考核有关工具和技巧，熟练掌握有关考核表单，逐项对照被考核者的工作绩效，对各考核指标进行初步打分。
（4）绩效考核者和被考核者进行绩效考核沟通初步打分后，绩效考核者应和被考核者进行沟通，对存在不同见解的地方取得一致意见，对存在的问题分析原因；绩效考核者应充分听取员工的意见，听取员工的解释。
不过，考核不是讨价还价，最终的绩效考核分数由绩效考核者确定，不一定非要取得被考核者的同意，但要让被考核者知晓绩效考核高或低的原因。
（5）绩效考核者确定被考核者相关指标得分考核者和被考核者经过充分沟通后，如果对某些指标存在重大分歧，那么考核者可以根据情况决定是否向上一级请示处理结果，也可以自己决定评价结果。
只要做到考核结果的公正、公平，被考核者一时的不理解不会影响绩效管理的最终成效。
（6）人力资源部统计、分析考核结果人力资源部要及时统计、分析绩效考核结果，对明显不重视绩效考核或打分明显不合理的地方，人力资源部应责令相关人员改正。
绩效面谈实施细则
绩效面谈实施细则绩效面谈是一种重要的管理工具，用于评估员工在工作中的表现，并为员工提供反馈和发展机会。
本文将详细介绍绩效面谈的实施细则，包括面谈的目的、流程、准备工作、面谈内容和后续跟进等方面。
一、面谈目的绩效面谈的目的是促进员工和管理者之间的沟通和合作，提供一个机会，讨论员工的工作表现、职业发展和目标设定。
通过面谈，管理者可以了解员工的需求和挑战，为员工提供支持和指导，同时也可以明确员工的职责和期望。
二、面谈流程1. 预约面谈时间：管理者应提前与员工预约面谈时间，确保双方都有充分的准备和时间进行面谈。
2. 面谈准备：员工和管理者都应在面谈前做好准备工作，包括准备面谈议程、回顾员工的绩效评估和目标设定等。
3. 面谈进行：面谈应以开放和尊重的态度进行，双方可以分享对工作的看法和感受，讨论工作中的挑战和机会，以及员工的职业发展计划。
4. 记录面谈内容：管理者应记录面谈的要点和达成的共识，以备后续跟进和评估使用。
5. 提供反馈和建议：面谈结束后，管理者应向员工提供具体的反馈和建议，帮助员工改进表现和发展潜力。
三、面谈准备工作1. 绩效评估：管理者应对员工的绩效进行评估，包括定量和定性的评估指标，以便在面谈中提供具体的反馈和建议。
2. 目标设定：管理者和员工应共同制定明确的工作目标，确保员工明白自己的职责和期望，并为员工提供实现目标的支持和资源。
3. 资料收集：管理者可以收集员工的工作记录、客户反馈、同事评价等资料，作为面谈的参考依据。
四、面谈内容1. 工作表现评估：管理者应与员工一起回顾员工的工作表现，包括工作成果、工作质量、工作态度等方面的评估。
2. 目标达成情况：双方应一起评估员工在过去一段时间内是否达到了设定的工作目标，并讨论未达成目标的原因和改进措施。
3. 职业发展规划：管理者和员工可以共同探讨员工的职业发展计划和目标，并讨论如何提供发展机会和培训支持。
4. 反馈和建议：管理者应向员工提供具体的反馈和建议，包括表扬员工的优点和成绩，指出改进的方向和方法。
简述绩效面谈的过程
简述绩效面谈的过程：
答案解析：
第一步：营造一种积极、和谐的气氛;
第二步：說明面谈的目的、骤和时间；
第三步：根据预先设定的绩效指标讨論员工的工作完成情况；
第四步：与员工一起分析成功与失败的原因；
第五步：讨論员工行为表现与组织价值观相符合的情况；
第六步：讨論员工在工作能力上的强项、有待改进的方面以及可能的解决途径；
第七步：讨論员工的发展计划；
第八步：为员工下一绩效周期的工作设定目标和绩效指针；
第九步：讨論员工需要的资源与帮助；
第十步：双方签字认可。
绩效面谈九大步骤操作实例情景+技巧+对话
绩效面谈九大步骤操作实例情景+技巧+对话员工绩效面谈九大步骤操作实例步骤一：事先通知员工要点：提前通知员工邮件（电话）方式内容包括：.时光、目地、地点、员工协作提交的资料注重事项：事先预备之事项（（赖皮型/忽冷忽热型适用）.资料收集.资料分析步骤二：开场白要点：郑重地\陈述公司政策\预备的说明面谈的目的实例：XX按照公司的绩效管理方法，充分了解你上期工作成绩的基础上，对你在考核期的工作绩效做评估，通过本次面谈将达到两个目的：一是与你交流上期考核得分，二是针对你上一期的工作表现，上下共同寻觅绩效改进的方案和步骤，我们开头吧。
假如不能精确的谈开场白的话，会在随后引起各种误会和争议。
例子：“这次我们来交流交流”“我们聊聊上期你的工作表现，你说说吧”，这种开场白方式是有待改善，会引起下属引起“非正式、不郑重”的感觉。
步骤三：聆听下属员工自我评估要点：区别员工类型：成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型成熟型员工自我评估特点：他们平常成果都是很好，自我评估总的来说是正面的，乐观的，但是需要注重两个潜在问题点：1 过高的期望，由于下属业绩良好，下属会有过高的期望，如物质嘉奖晋升等，假如上司面谈中任意讲下又不能实现，会造成负面影响。
2 该类型下属业绩好，会忽略绩效改进方案，有可能对上司的一些建议也没有听进去。
忽冷忽热型员工和赖皮性员工自我评估特点：这类员工很棘手，大部分与主管面谈时候因争吵产生激烈矛盾导致面谈失败的都是这类员工，这类员工自我评估时候有三个特点：1 会比较，与他人比(必需导引他与自己比，与自己的过去比)2主管评价他的努力程度会愉快，不期望主管评价他的实际成绩 3 针对主管提出改善要求，常常会怪罪于外，全部是说他人的问题，只字提出自己的改善点。
迷茫型员工自我评估特点：这类自我评估时候总体来所话不多，普通主管提出他都接受，几乎不提自己的主意。
迷茫型员工大多是由于没有思路，假如可以节约兜圈的时光，不妨直接赋予明确的工作改善重点指示或指导，但一定要他在结束会谈之前口头或甚至书面重复一次你的重点和详细做法，以确认双方的理解是全都的。
【绩效考核】绩效面谈实战必备指导手册(流程、技巧)
能力
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何时做绩效面谈
• 依据公司绩效评估的周期进行(月/季/半年/年度) • 依据工作进展情况（及时）
For Example:工作有失误或方向偏离既定目标 • 我们的绩效面谈应该在上一个工作任务完成下一个 计划制定时（根据月度考核的结果），进行面谈。主 管经理还应注重在组别内建立健全“双向沟通”制度， 包括：周/月例会制度，工作周报制度等。考核双方 应在每个月就本月计划进行一次回顾与沟通。
一同分析原因 激发信心 尽量避免冲突
雄心勃勃者
避免打击积极性 共同分析差距 帮制定可行计划
内向的员工
营造轻松氛围 多提开性问题 促进沟通交流
老资格员工
表示尊重 帮助认识差距
发火的员工
耐心听员工讲 不要急着争辨 共同分析问题
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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化解绩效面谈中的负面反馈
有关“考核”的金玉良言
• 你想得到哪种结果，就用哪种方式去评估 • 如果“公平”是考核最重要的原则，那就不要谈考核 • 全世界没有一种考核的方式，是完全科学以及客观的 • 人比人，气死人 • 程序的公正性，往往比结果的公正性重要 • 考核员工最糟糕的结果：被评为优秀的人才走了，而
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绩效面谈的参与者
VS
14
在哪里做绩效面谈
嘈杂等容易产生压力的环境不适
宜进行绩效面谈
安静的、不被打扰的
空间容易心平气和
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在哪里做绩效面谈
面谈者的位置
A
B
C
不宜
宜
宜
代表被考核者 代表考核者
16
绩效面谈前的准备
• 预约恰当的时间和地点 • 确定基本议程 • 提前熟悉被考核人的工作绩效情况 • 提前了解相关业务 • 确定沟通要点 • 事先通知面谈对象
绩效面谈必备之：绩效考核面谈流程
HR绩效考评面谈必备之：面谈流程
绩效考核开始，考核责任人* 为考核责任人的注意点
计划于A日与被考核人面谈# 为被考核人的注意点
⑴
订出面谈计划，明确面谈的目的，确定面谈* 尽量选择不受干扰的面谈地的地点和具体时间，并通知被考核人点，以免面谈被经常打断考核责任人A-2前
是
接⑻接⑺
⑼
双方探讨绩效中潜在的可改进之处，共同确* 充分听取被考核人的建议，使定被考核人需要改善的行为，确定改善绩效被考核人增强组织归属感
所需的知识或技能，共同制订下一阶段改善
绩效的计划，包括培训、辅导等
考核责任人和被考核人
⑽
对合理的建议及时给予表扬；
绩效考核面谈结束
注：与每个被考核人按照上述流程进行绩效面谈的时间一般为2至3小时。
绩效面谈流程
绩效面谈流程绩效面谈是现代绩效管理工作中非常重要的环节。
通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认.找出工作中的优势及不足，并制定相应的改进方案。
以下是小编为您整理的绩效面谈流程，希望对您有帮助。
绩效面谈流程如下第一步：绩效面谈准备确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。
其次，选择好面谈场所。
尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。
场所一般不宜在开放的办公区进行，最好是小型会议室或接待室。
面谈双方一定要将手机关闭，绩效面谈时最好不要有第三者在场。
此外还要准备好面谈资料。
准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书，薪金变化情况等。
整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。
当然还需要拟定好面谈程序，计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。
第二步：面谈实施其一要打造面试氛围，主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。
在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。
在座次上，双方最好为90°直角或与员工并行而坐，距离50厘米。
尽量不要面度面，造成员工的心里压力。
面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。
其二是进入主题，说明面谈的目的和作用。
首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑。
同时面谈人清晰的知道开展面谈的步骤和每个步骤需要花费的时间，清晰的知道重点的步骤是哪些。
其三是进行绩效考核结果的沟通，与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果。
简述绩效反馈面谈的步骤
简述绩效反馈面谈的步骤
绩效反馈面谈呀，就像是一场特别的聊天，但可别小瞧了它，这里面的门道可多着呢！
咱先说这准备工作，就好比你要去见一个重要的人，不得先把自己拾掇利落了呀！得先把员工的绩效表现了解得透透的，优点在哪儿，不足又在哪儿，心里得有个数。
然后就到了面谈的时候啦。
一见面，可别板着个脸，得像春天的阳光一样温暖，让员工放松下来呀。
这就好比朋友之间聊天，别搞得那么严肃嘛。
可以先从一些轻松的话题开始，唠唠家常啥的，让员工感觉你不是来“兴师问罪”的。
接着就该聊聊正题啦！说优点的时候，可别吝啬你的赞美之词呀，要让员工觉得自己的努力都被看到了，那感觉就像大热天吃了根冰棍儿，爽歪歪呀！然后再说说不足的地方，这时候可不能太生硬，得像医生看病似的，轻言细语地指出问题，还得给出解决办法呀。
谈着谈着，要是员工有不同意见，那可别着急反驳呀，得耐心听听人家咋说的，说不定人家有自己的道理呢。
这就像两个人一起走路，得互相听听对方的脚步声嘛。
还有啊，面谈的时候可不能光你一个人说呀，得让员工也多说说话，让他感觉到自己也是有发言权的。
就好像一场精彩的球赛，不能只有一方在进攻呀。
最后呢，别忘了给员工一些鼓励，让他对未来充满信心。
这就像给汽车加油，让他能动力满满地往前冲呀！
总之呢，绩效反馈面谈可不是简单的事儿，得用心去做。
做好了，能让员工更有干劲儿，团队也更有活力；做不好，那可就像没做好的饭菜，让人没胃口呀！所以呀，大家都得重视起来，把这场特别的聊天聊好咯！。
简述绩效反馈面谈的程序
简述绩效反馈面谈的程序绩效反馈面谈是一种旨在评估员工表现并提供反馈的结构化过程,可以帮助企业了解员工的表现,并提供改进的机会。
以下是绩效反馈面谈的程序及其扩展: 1. 确定面谈的目的和议程:在开始绩效反馈面谈之前,企业应该明确面谈的目的和议程。
例如,目的可能是评估员工的绩效,提供改进建议,或确定下一步行动计划。
议程应该包括员工的姓名、职位、绩效指标、绩效评估结果以及任何与绩效有关的信息。
2. 确定面谈的时间:企业应该根据员工的工作负载、日程安排和面谈的目的来确定面谈的时间。
通常,面谈的时间应该在一周或两周内进行。
3. 选择面谈的时间和地点:员工应该选择一个舒适的时间和地点进行面谈。
通常,面谈的地点应该是一个私密的地方,以便员工能够专注于反馈,而不受外界干扰。
4. 开场:在面谈开始时,企业应该向员工介绍面谈的目的和议程,并询问员工是否有任何问题或需要澄清的信息。
5. 绩效评估:接下来,企业应该向员工提供有关他们的绩效评估结果的信息,并询问员工他们对评估结果的看法。
如果有必要,企业可以提供进一步的解释或说明。
6. 提供反馈:企业应该向员工提供有关他们绩效表现的积极和消极方面的具体反馈。
他们应该被鼓励提供有关自己表现的解释,以便企业可以更好地了解员工的情况。
7. 提出建议和行动计划:企业应该根据员工的表现提供具体的建议和行动计划,以帮助他们改进。
这些建议和行动计划应该与员工的目标和发展计划相一致。
8. 结束面谈:在面谈结束时,企业应该感谢员工的时间和贡献,并询问员工是否需要更多的信息或反馈。
如果员工需要,企业可以提供进一步的帮助。
绩效反馈面谈是一个重要的过程,可以帮助企业了解员工的表现,并提供改进的机会。
通过确定面谈的目的和议程、选择适当的时间和地点、提供具体的反馈和行动计划,企业可以提高员工的绩效,并为员工提供更好的发展机会。
员工绩效面谈九大步骤
员工绩效面谈九大步骤
步骤一：事先通知员工。
提前通知员工，邮件（电话）方式，内容包括时间、目的、地点、员工配合提交的资料。
步骤二：开场白。
严肃地陈述公司政策，准确地说明面谈的目的，如果不能准确地谈开场白的话，会在随后引起各种误解和争议。
步骤三：倾听下属员工自我评估，区分员工类型。
员工可分为成熟型、忽冷忽热型、迷茫型、赖皮型。
步骤四：向下属告知评估结果。
针对改善点（优秀点）恳切、坦白、不回避地告诉员工，您真实的“看法”。
要求：简明扼要、准确清晰不模棱两可、定性和定量并重、不要过多地解释和说明、利用设定的目标和绩效标准评价。
步骤五：商讨下属不同意的方面。
有争议是正常的，有争议的时候注意以下几点：首先从看法相同之处开始；不要与下属辩论，应该抛出一些事实以及依据；避免用极端化的字眼以免火上浇油。
步骤六：商讨绩效改进及发展计划。
具体明确的步骤及完成的时间和改进的承诺，全部要记录下来，表示双方的重视。
步骤七：适度提醒员工。
如他不信守改进承诺，你可能采取的行动。
对于如赖皮型和忽冷忽热型员工，针对达成意见主管可以告知后果。
步骤八：共同决定下次再沟通的时间及内容。
及时跟进，不一定要等到考核周期到后才跟进，中间也应跟进。
步骤九：再次肯定员工的贡献。
以正面的动机，重申你对他改进的信心。
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HR绩效考评面谈必备之：面谈流程
绩效考核开始，考核责任人 * 为考核责任人的注意点
计划于A日与被考核人面谈 # 为被考核人的注意点
⑴
订出面谈计划，明确面谈的目的，确定面谈 * 尽量选择不受干扰的面谈地的地点和具体时间，并通知被考核人点，以免面谈被经常打断
考核责任人 A-2前
⑵
双方各自对照年初（或季度初）制订的岗位
职责、工作计划及目标，逐项对各项岗位职
责、工作计划及目标的完成情况进行预评，
年终评估时，还须对素质表现进行预评，双
方对预评分数应作书面记录；此外，被考核
人还应准备简要的书面总结或述职报告
考核责任人/被考核人 A-1
以上为面谈准备阶段，以下面谈开始
⑶
简要地汇报全年（或季度）工作计划及目标 * 注意倾听，对不清楚之处及时的完成情况和能力素质的提高情况；对自己发问，及时澄清
评出的预评分数及评分依据进行说明 # 将感情成分与事实内容区分开
实事求是地对被考核人一年（或季度）的工作 * 先肯定成绩，后指出不足
绩效定性定量加以评估。
同时，将从其他考核 # 最好能举例说明论点，
参与人处得到的有关意见反馈给被考核人，并
提出阶段的预评得分，供双方讨论
双方就预评分数之间的差异进行讨论，争取
得到统一的意见
是
接⑻接⑺
接⑸接⑹
⑻
确定被考核人年度（或季度）绩效考核得分
考核责任人和被考核人
⑼
双方探讨绩效中潜在的可改进之处，共同确 * 充分听取被考核人的建议，使定被考核人需要改善的行为，确定改善绩效被考核人增强组织归属感
所需的知识或技能，共同制订下一阶段改善
绩效的计划，包括培训、辅导等
考核责任人和被考核人
⑽
倾听被考核人对工作的建议及其它方面的意 * 对合理的建议及时给予表扬；见，作好记录，并给出初步答复
考核责任人
⑾
填写《岗位责任考核书》考核记录部分中的
有关表格，并经双方确认签字；签字后的表
格正本存于考核责任人处作为实施各种激励
手段的书面依据，副本或复印件交给被考核
人，年度考核有关表格的副本还需准备一套
报送人力资源部绩效考核部，作为调整下一
年度被考核人业绩工资的依据
绩效考核面谈结束
注：与每个被考核人按照上述流程进行绩效面谈的时间一般为2至3小时。