公司治理(演示)116页文档

21.8 7.1
Hyundai Elevator
32.4
Hyundai Merchant 10.4 Marine
42.6 Hyundai Pipe
100
80.0
18.0
Hyundai Finance
Hyundai Information Technology
现代集团的股权关系与结构
778 Hyundai Pipe
Development
Construction
8.7
21.9 19.3
5.1 Hyundai
Oil 5.5
22.5
Korea 18.0 Industrial 42.8 10.9 Development
Hyundai Engineering & Construction
1.4
Inchon Iron & Street
控制性股东对非控制性股东的剥夺或掏空 掏空手段
－关联交易 －金融运作（抵押、担保） －资产置换 －转移风险 －配股与分红
关于控制性股东的发现
LaPorta（1999年）：在最发达的27个股票市场上最 大的上市公司中，只有36%的公司是公众持有的。 64%的上市公司中总是存在一个超级大股东，并且由 这个超级大股东加以控制。
1.2 8.7
9.6 Hyundai Motor Service
40.0
11.4 9.5 6.0
6.9
Hyundai
Precision & Ind
Hyundai Space & Aircraft
Diamond Ad.
Securitie 5.0
5.3 6.60
Hyundai 2.5 Corporation
Hyundai Info.System 378 72%
Korea Flange 78%
Kepico 90%
499
570 314 475
718
Hyundai Construction
2%
1306
475
348
305
Hyundai Industrial Development
793
20%
511
Koryo Industry 1%
38%
Hyundai Livart 27%
Hyundai Elevator 38%
750
Inchon Steel 27%
Hyundai Aerospace 71%
Daehan Aluminum 26%
483
355
Hyundai
Precision Mfg.
50%
1725 980
Hyundai Engineering
企业制度的演变
业主制 合伙制 股份公司制
股东
股东
债权人
供应商
公司 董事会或最高经营者销售商中层管理者中层管理者
员工
员工
员工
企业是一系列契约关系的节点
员工
价值创造
（期望或要求）
投资者或股东
战略
战略管理
组织
流程
最
各
财务管理
高 管
种 公
理
司
层
治
……
理
机
计划 预算 激励 控制
人力资源管理
制
公司治理原理
战略 管理
1.经理人员行使决策 权和控制权
2.公司经营管理
治理行为与管理行为的关系
现代企业控制机制
外部控制
法律法规控制
资本市场控制
兼并
收购
内部控制 股东大会控制 董事会控制 总经理控制
监事会
各职能部门及生产经营单位
现代企业控制机制的构成
本课程的内容
一个中心目标 两个基本问题 六个讨论单元
第二单元 股东剥夺与企业系族
2.8
Hyundai Engineering 43.0 5.4
6.1
6.2
Hyundai Merchant
2.8
22.0
Hyundai Motor 14.0
Bank 9.6
20.9 8.0
11.9 5.5 6.9
39.0
6.3
Hyundai
5.3
15.0
Perochemical
12.7
Hyundai
公司除了创业者投资之外 从其他股东、银行或利益 相关者手中获得投资
资 金 多 元 化
（ 剥 夺 问 题 ）
多个投资者
等级制 分权组织
两类问题兼而有之的企业形态
创业初期创业者完全 拥有公司并进行管理
（代理问题） 组织发展
公司成为分权组织、职 业经理分享剩余控制权
公司形态与两类基本治理的问题
剥夺问题
8.5
Electronics
19.8
5.7 6.5
83.3
12.18 Hyundai
Hyundai Merchant Marine
9.5
62.2 Hyundai Oil Sale
31.4 10.4
Hyundai Heavy Industries Co.Ltd
Hyundai Mipo
45.4 Dockyand
561 311
Kumkang Development
11%
Hyundai Oils
1687 Hyundai Petrochem 1195 26%
2982
1007
1700
Hyundai Refinery
52%
669
797
456
Hyundai Heavy
833
Industries
366
539
16%
10.005
公司治理与管理的关系
管理：战略管理；财务管理；人力资源管理；运营管理；市 场营销；质量管理
公司治理
－能够找到恰当的人进行管理（能力） －能够激励这些人努力工作（激励） －能否有效监控工作过程与结果（监督）
治理是对控制者的“管理”
1.确定公司目标 2.界定经理人员 的权利与责任 3.有效的监督
股
股权
债务
债务担保
通
过
下属企业 下属企业 下属企业 风险投资公司 服务公司 运输公司
交 叉
持
股
间
上市公司
上市公司
接
持
有
无关多元化
企业系族的基本结构
Kumkang
29.9
Development
Chairman& his Family
45.1
Korea
Flange
10.8
Hyundai
43.2
Industrial
公司治理(演示)
聪明出于勤奋，天才在于积累
《公司治理》课程教学课件
公司治理的三个原则
权利分配 程序主义 互相制衡
制度安排的出发点
企业的两个基本问题：经营者选择和激励问题 企业是两种重要资本的必要性契约合同 满足个人理性约束和激励相容约束的条件下最大化企业的总
价值 企业所有权和财产所有权 企业所有权的两个纬度
Claessens、Djankov和Lang发现了亚洲和欧洲的证 据（1999年）：在印度尼西亚、韩国、马来西亚，受 大股东控制的上市公司的比例甚至达到了80%。在欧 洲的意大利、比利时，情况比较类似。
纵
股权
向
一
体
化
主要的产业公司
关
系
家族
股权 银行、证券公司
或保险公司
股权
家 族
直
接
贸易公司
控
或酒店、超市