中国式阿米巴经营的蜕变：缩小经营单位 员工创客化

中国式阿米巴经营的蜕变：缩小经营单位员工创客化
在互联网时代，重构企业战略成长，内在的推动力还是组织与人。

那么，互联网时代，企业的组织和人力资源管理究竟有哪些变化，又在朝着什么样的方向发展？下面，我们一起跟着香港人文通过小米、腾讯、海尔、华为、阿里巴巴等国内明星企业的实践来判断一下未来改革趋势，见证中国式阿米巴经营落地中国“本土化”的成果吧。

一、小米和腾讯：组织扁平化、管理极简化
在短短的几年之内，小米能够进入全球手机产量前三名，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握，以及在此之下的一系列创新实践。

在管理方面，雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践。

另外，就是组织扁平化和管理简化。

小米认为，互联网时代要贴近客户、走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，跟消费者融合到一起。

如此才能把消费者变为小米的“员工”，让消费者参与小米的产品设计研发，传播和推动小米产品。

而要实现这些，组织就要尽量扁平、简约。

为了避免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成项目制的独立团队。

小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。

大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事，而不是靠管理产生效率。

从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。

靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，这是从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。

腾讯也一直在做组织扁平化的变革。

企业大了以后最大的问题是消除内部的敌人，要破除大企业病，保持小企业的灵活性和创新精神。

所以，2012年开始，腾讯就在进行组织结构调整，不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心，而是
强调必须以客户为中心建立事业体。

现在，腾讯已形成了七大事业群，包括网络媒体事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群等。

各个事业群围绕客户来整合各种资源，真正建立以客户为导向的事业体。

事业群里面也不再搞金字塔式的管理，而是基于客户群体形成大项目里套小项目的项目合作制，一个事业群里面有无数个项目组在合作。

腾讯的这种组织变革其实是希望抓住互联网聚焦、快速、灵活的优势，在事业群里面充分发挥民营小公司的灵活性和创新精神。

二、华为：缩小经营单位，打“班长的战争”
华为最近一两年在组织变革方面做得比较多。

任正非提出，“简化组织管理，让组织更轻更灵活，是我们未来组织的奋斗目标”。

华为将从中央集权变成小单位作战，“通过现代化的小单位作战部队，在前方去发现战略机会，再迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击”，这就是“班长的战争”。

为实现这种改革，华为开始建立子公司董事会。

过去华为一直是中央集权，因为企业的资源不够，所以得把所有的资源集聚在一起形成强大火力去冲锋。

现在，品牌资源、资金资源、客户资源都有了，这时候就需要变阵，要把企业的一些重大经营决策下放到子公司董事会。

子公司董事会有一项重要的职责，就是代表资本方实现对经营者的监督。

在强调“班长的战争”的同时，任正非提出，“我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制要跟上”。

华为提出，要缩小作战单元，让前方听得见炮火的人指挥战争，提升一线的综合作战能力，五年以内逐步实现“让前方来呼唤炮火”。

要缩减组织层次、缩小组织规模，部门要进行功能整合和合并，总部要变成资源配置和支援的平台，
以便于能快速响应前方的呼唤。

三、阿里巴巴：人力资本合伙人制度
除了组织和管理变革外，在互联网时代还有一个重大的变化是利益分享机制的变化，从人力资源走向人力资本。

小米是利益透明分享，海尔提出超值分享，华为要实行获取分享制，总之企业的利益分享机制正在发生变化。

未来，可能会是知识雇佣资本，一个人少量控股甚至不控股就可以实现对这个企业的有效控制，称之为人力资本合伙人制度。

这方面，阿里巴巴比较有代表性。

阿里巴巴的股权结构是：日本软银集团孙正义占34。

4%的股份，雅虎占22。

5%，马云只占到8。

9%，蔡崇信占3。

6%，陆兆禧等高管和其他社会资本（包括员工持股）共占30。

6%。

雅虎的股份也可能属于孙正义的，因此孙正义才是真正阿里巴巴的大股东。

如果从股权来讲，阿里巴巴应该算是个日本企业，但马云和他的创业合伙人实际掌控着企业的日常经营决策。

阿里巴巴在美国上市，就是因为美国承认人力资本合伙人制。

人力资本合伙人制最大的特点是同股不同权。

资本方不参与经营企业管理，企业的经营权、管理权还是由企业创始人和职业经理人来进行。

这就是为什么马云只占8。

9%的股份，但可以有效控制这个企业的原因。

阿里巴巴的人力资本合伙人主要来自两方面：马云自己培养的合伙人和空降的技术人才。

就财富来讲，马云虽然只有8。

9%的股份，但市值130多亿美元。

阿里巴巴上市后，杭州一下子多了成百上千位千万级、亿万级富翁。

这反映出一个趋势：在互联网时代，人们不一定要通过控股，通过知识、能力和人力资源的付出，把企业做大、把企业价值做大，同样可以获得极大的财富和价值。

所以，我认为未来将进入人力资本价值管理时代。

它有三个特点。

第一，人力资源成为企业价值创造主导要素；第二，人力资源不仅要获得工资待遇，还要参与企业的利益分享；第三，人力资本不仅要参与企业利益分享，而且要参与企业的经营管理。

四、海尔：自主经营体和员工创客化
张瑞敏认为，海尔要实现转型升级就必须砸碎旧组织，要用互联网思维来做产品和服务，用互联网思维做管理。

2013年，海尔提倡进行企业平台化、员工创客化、用户个性化的“三化”改革。

企业平台化就是总部不再是管控机构，而是一个平台化的资源配置与专业服务组织。

并且提出管理无边界、去中心化，后端要实现模块化、专业化，前端强调个性化、创客化。

近两年海尔的一系列创新举措大致如下。

第一，平台化企业与分布式管理。

海尔企业总部在向着资源运筹与人才整合的平台转型。

企业不再强调集中式的中央管控，而是通过分权、授权体系，把权力下放到最了解市场和客户的地方去。

第二，人单合一自主经营体。

以用户为中心的人单合一模式在海尔已经推行好几年了，并且在不断完善中。

所谓人单合一双赢模式，就是运用会计核算体系去核算每个员工为公司所创造的价值，依据员工所创造的价值来进行企业价值的分享。

这种模式使海尔内部形成了无数个小小的自主经营体，员工自我经营、自我驱动。

第三，员工创客化。

海尔内部设立了专门的创业基金，并与专业投资公司合作，支持员工进行内部创业。

员工只要有好主意、好点子，公司就可以给资金鼓励他组建队伍去创业，而且员工可持股。

第四，倒逼理论与去中心化领导。

所谓“倒逼”，就是让消费者去成为变革的“信号弹”，让消费者倒逼员工转变观念、提升素质。

而“去中心化”，就是企业不再强调“以某某某为核心”，员工只是任务执行者，现在是强调“人人都是CEO”，人人都成为自主经营体，员工也可以去做CEO做的事情。

管理者则要从发号施令者转变为资源的提供者和员工的服务者。

第五，利益共同体与超值分享。

海尔提出，企业与员工是利益共同体，共创价值，共享利益。

员工只要超越了应为公司创造的价值，就可以分享超值的利益。

香港人文观点：
从以上几个案例来看，在互联网时代，企业在组织变革和人力资源管理上总体表现出两个大的发展趋势。

组织变革方面。

大组织做小、划小经营核算单位；管理去中心化，激发活力，从中央集权变成小作战单位，这是一个发展趋势。

要提高综合作战能力，对市场和客户作出快速反应。

这是未来组织变革的趋势。

不管是海尔的自主经营体，还是华为的“班长的战争”，其目的都在于把大企业做小，激发经营活力，提高各个经营体的自主经营能力。

国内众多企业如海尔、阿里巴巴、小米、华为、万科、永辉超市、芬尼克兹等独创的事业合伙人制、内部员工创业、内部创客、经营经济体、独立核算项目组、员工参股、裂变公司、扁平化等经营模式，都是中国式阿米巴经营的兄弟姐妹。

通过价值衡量激活企业内部价值创造能力，提高员工工作积极性。

与组织划小经营单位相对应，价值创造的核算也会落实到每个人。

敬天爱人，尊重员工，让员工由被动工作变主动工作，用经营会计核算体系去核算组织中每个人所创造的价值，从而进行人力资源价值管理，即真正通过一种机制设计、制度设计去提升每个人的价值创造能力。

目标就是让每个人成为价值创造者，让每个人有价值
的工作。