中建三局工程总承包公司合同管理办法

中建三局工程总承包公司合同管理办法
合同治理方法（草案）
第一章总则
第一条为了爱护公司的合法权益，保证生产的顺利进行，减少和幸免对外纠纷，按照国家、省、市及中建三局有关规定，特制定本方法。

以公司名义与建设单位（又称业主）订立建设安装工程承包合同、与分承包方订立工程分承包合同及其他中介、联营、合资、合作合同、协议等，应当遵守本方法。

第二章建设安装工程承包合同
建设安装工程承包合同的签订程序应严格遵循中建三局企业标准ZJS. QP0301号程序文件。

在投标和签订合同前，公司经营部组织对标书、合同进行评审，填写表0603-01（工程招投标评审记录表）。

合同评审中公司各机构和部门的职责：
经理：公司行政最高领导者与治理者，对所有工程建设安装工程承包合同的签订工作具有批准权和托付权。

公司主管副经理：全面领导经营治理工作，可主持各种工程项目的合同评审，经公司经理授权对合同评审有批准权。

经营部：
按照招（议）标文件和评审结果，组织工程项目的投（议）标工作和负责工程项目的投（议）标报价；
具体组织合同评审与签订，对合同条件的合法性、完整性、合理性负责，并负责合同履行过程的监督治理工作。

对签约工程项目及时编制出标后预算，做好费用切块工作，合理确定项目的承包基数。

工程部：参加合同评审，对工期要求、工程质量要求和新技术、新工艺、新材料的要求负责，确认资源是否能满足要求。

参与编制投（议）标方案和施工组织设计（或施工方案）。

物资部：参加合同评审，对业主（或业主指定的分供方）提出的供货要求（若有）负责，确认是否能满足材料（物质）供应。

财务部：参加合同评审，对业主提出的付款方式、融资与保函要求（若有）负责，确认是否能满足业主资金方面的要求。

人事部：参加合同评审，对业主提出的项目人员要求负责，确认是否能满足人员进场的要求。

合同评审的范畴及权限
对每一个投标或议标的工程项目，在接到招（议）标文件后，签订合同前必须对标书、合同进行评审。

省（市）外工程项目，由分公司经营科组织评审，分公司有关部门及主管经理参加，评审后报公司经理审核批准。

单位工程建筑面积在10万平方米以上，或合同造价在1亿元以上，或建筑高度在350米以上的专门构筑物，合同造价在2000万元的高级装饰工程由局经营部组织评审，其他合同由公司经营部组织有关部门参加合同评审，公司经理或主管经理批准。

第七条经营部填写表0603-02（招标（议）标工程合同评审记录）中各栏目后，交由参加评审的部门人员传阅（或复印数份暂发有关部门评审后连同评审资料收回，汇总）。

按照评审结果，公司经理或分工司经理或委派代理人带领经营部门及其他有关人员与业主谈判，就评审中发觉的与业要紧求不一致的咨询题进行磋商，直至与业主代表达成一致意见。

经营部对谈判过程做好会议记录。

经营部参与谈判的会议记录人员，按照与业主代表磋商一致意见内容，按部门进行归纳整理，经合同谈判领队人员审核，参加合同评审的部门人员确认签字后，呈报合同签订批准人批示。

合同签订后一周内，经营部合同治理员对有关部门进行合同交底，并填写表0603-03（工程合同交底记录）。

合同签订后三天内，经营部将合同正本留存，副本分发。

第三章分承包工程施工合同
第十二条为选择合适的工程分承包方，保证分承包方合同能被正确执行，满足业要紧求，确保主合同的顺利履行，公司分承包合同的签订采取招标投标方式进行（具体细则参见《中建三局工程总承包公司分公包工程招投标实施方法》）。

第十三条项目经理部按照工程性质，在工程开工后7天内，以书面报告形式提出工程分包的范畴、理由、内容、规模、资质技术水平要求及打算签定合同时刻，经项目经理审核后上报公司经营部，并在此后每个月的前3天，向公司经营部提交当月拟分包工程打算。

第十四条选用的分承包方必须是公司合格分承包方名册中的分承包方。

第十五条如选用（或甲方指定）的分承包方不是合格分承包方名册中的分承包方，由经营部对所有的拟分承包方进行登记，并填写表0601-01（工程分承包方登记表）。

经营部负责审查工程分承包方相应的资质登记证书、营业执照、分包工程所在地分包施工企业注册登记及其他当地政府对建筑市场治理规定应办理的手续资料，并负责组织项目经理部及工程（生产）、技术、劳资等有关部门对工程分承包方已完成工程或在建工程进行考察，评判其质量、技术、安全、工期保证能力。

项目预算员负责填写表06 01-02（工程分承包方评判表），由公司经营部及公司主管领导批准后，列入合格工程分承包方名册后，方可使用。

第十六条经营部填写表0601-03（工程分承包方名册），并向各项目部预算员发放。

第十七条项目经理部对工程项目中各分承包方分承包合同履行情形进行评判，分包工程完工后7天内，项目预算员填写表0601-02（工程分承包方评判表），并上报公司经营部。

第十八条公司在合格工程分承包方名册中选择1-3家分承包方，项目经理部也能够在分包工程招标前七天向经营部举荐1-2家合格分承包方，再由所有被选择分承包方在规定时刻内分别投标报价。

经营部按照《中建三局工程总承包公司分包工程招投标实施方法》进行评定。

第十九条工程分承包合同签订程序按照《中建三局工程总承包公司分包工程投标实施方法》执行。

第四章项目全额承包合同
第二十条为加大公司经营治理，提升项目治理水平，充分调动全体职员的主动性，全面履行《建设工程施工合同》和对业主的承诺，确保工程优质、高速、低耗，持续提升企业经济效益和社会效益，本工程实行从工程开工到交付使用全过程全额承包和治理。

第二十一条按照公司内部项目法施工的实施细则及上级的有关规定，项目经理部实行独立核算，风险抵押承包，严格按全额经济指标包工包料承包经营，与公司签订全额承包合同。

第二十二条项目经理部成立后20天内，项目经理部将项目施工预算书报公司经营部、工程部、财务部、人事部审核，经营部、财务部按照审核后的施工预算编制项目承包成本。

第五章其他合同、协议
（尚在起草中）
第六章附则
第二十三条本方法由公司经营部负责讲明。

第二十四条本方法自公布之日起实施。

工程结算的编制方法
竣工结确实是指建筑安装施工企业将竣工工程按照合同规定，向建设单位办理最后工程造价款结算，作为建设单位支付施工单位最终工程款的依据。

当一项工程完成或分时期项目完成后就要编制工程结算，编制结算的方法有多种，一种是以原投标或核定的施工图预算为基础，将所有原始资料中有关的变更项目进行详细运算，将其结果纳入到原始工程预算中进行调整：一种是按照更换等原始资料绘制竣工图，以最终施工图运算工程量，重新再编制一个完整的预算的结算方式。

二种方法各有利弊，投标预算或核定的施工图加设计变更的方式，结算简便，时刻短，能及时收回工程款；缺点是当预算中有漏洞或少计的部分项目时不能增加。

以最终施工图为准运算工程量进行结算，不容易漏项，能按实际成本情形操纵结算金额；缺点是时刻长，不能及时确定结算金额，造成最后的工程款不能及时回收。

具体采纳结算的方式，要按照与甲方签订的合同的情形和工程实际情形确定，不管采纳何种方式，如何准确编制结算，及时核定结算，尽早回收工程款是经营预算人员的职责。

如何编制工程结算
不管以何种方式编制结算，第一要收集有关原始资料，编制竣工结算的原始资料要紧有：
ａ各原始工程预算书或投标报价书；
ｂ设计图纸交底或图纸会审的会议资料；
ｃ设计变更记录
ｄ现场签证单
ｅ各种验收资料
ｆ竣工图
ｇ有关部门公布的政策性文件
ｈ甲方对材料设备等核价记录
ｉ其他施工中发生的费用记录。

如何样才能防止漏算、少算：
要防止结算少算、漏算，第一编制结算人员要熟悉图纸和当地的预算定额及有关法规，对定额的运算规则、定额的讲明及定额中的每个分项单价所包括和没有包括的内容均要清晰了解，以防止应该运算的工作内容因不熟悉定额而漏计；其次从开工开始就要收集有关资料，分门别类整理好，并督促施工人员及时办理现场签证，幸免图纸外工作不能收回；另外在施工过程中，要了解现场施工情形，及时把握阻碍工程造价的缘故，对甲方缘故造成工期和费用增加时，及时办理有关索赔手续；另还需要了解材料实际采购数与预算差异较大时，就要及时分析缘故，如属于预算漏计，在结算时要进行补充；最后在编制结算时了解项目实际成本也是专门必要的，如此可防止报送的结算可不能有较大的漏项，并可在与审价单位核对时结算时，做到心中有数，及时核定结算。

编制结确实是一项极其重要的工作，对企业经济效益的好坏具有举足轻重的作用，因而经营预算人员要有认真负责的精神，同时持续提升业务水平，把结算工作做好。

工程索赔治理
施工索赔是指承包商通过合法的途径和程序要求业主补偿施工中给承包商带来的缺失费用，它是一门涉及面广，学咨询颇深的学科。

施工索赔必须在各单位主管领导的统一指挥下，由预算部门牵头，并组织项目经理部和各单位经营、财务、劳资等有关部门完成的索赔工作。

常见的工程索赔线索
ａ技术规范差错；
ｂ提供的施工图纸、样品与规定不一；
ｃ设计数据延期提供；
ｄ不适当的安全爱护措施；
ｅ没有理想的进场道路，水电提供过晚；
ｆ地质条件不符合合同规定；
ｇ与原合同内容相矛盾的指示及停工命令；
ｈ工程规划变更；
ｉ监理工程师错误指示造成工程费用增加；
ｊ延期付款，延期进材料；
ｋ恶劣气候；
ｌ不可抗力；
ｍ国家法律变化；
ｎ海关关税的变化；
1、工程中可索赔的费用
2.1人工费
1.1.1业主增加合同外工程延长工期至使承包人用工数增多；
1.1.2当地政府推行社会保险打算向建筑公司征收工资薪金税；
1.1.3业主无理干扰打乱了承包商的施工打算并延误了工期；
1.2材料费，由于业主修改工程，使工程用材料增加；
1.3设备费，原有设备比预先打算增加工作时刻，设备数量增加；
1.4分包费，由于业主缘故，致使分包工程费用增加；
1.5保险费，专业要求增加的工作内容，使工期延长，承包人购买所增加工作的各项保
险，并办理保险延长手续；
1.6保证金，当业主临时取消部分工程，导致合同额减少时，承包人应得到上述保证金
的回扣；
1.7治理费，当承包人就某一直截了当费用向业主提出索赔时，承包人可同时提出上述直截了当
费而产生的治理费的索赔；
1.8利息，业主推迟按工程合同规定是支付工程款项，业主推迟返还工程保留金，承包
商借款建筑业主修改过的工程。

合同结算组负责人岗位职责
同意主管领导的领导，对部门本组职责范畴内的各项工作全面负责；
负责对组员的一切日常工作进行合理分工，定期组织人员开展政治、业务理论学习、体会交流和分析活动；
贯彻执行公司的各项治理制度和规定，并制订实施细则，检查、监督、指导各项目的各项经营工作；
全面把握全公司经营工作情形和经营动态，总结经营工作体会和教训，定期向领导汇报经营工作情形并提出合理化建议供领导参考；
组织公司范畴内的各项经营活动和会议；
认真完成领导交办的其它工作。

合同治理人员岗位职责
宣传贯彻国家经济合同法律、法规，执行中建三局工程合同治理规范。

参与工程合同、分包合同及横向联合协议的起草、洽谈，负责办理有关事
宜。

对工程合同履约情形进行跟踪、督促和检查，专门是风险条款，发觉咨询题
及时向部门领导汇报解决。

组织有关部门进行合同交底。

负责合同及有关资料的治理。

保持办公司环境卫生，严格遵守公司劳动规律，建立人员外出登记制度，
注明所去地点，所办情况及联系电话，杜绝找人不在且无法联系的不正常情形发生。

完成领导交办的其他工作。

项目预算员岗位责任制
负责项目合同治理工作，认真学习并熟练把握关于工程预结算的各项规定，
灵活运用预算定额和取费标准，起草合同文件，参加合同编制及签订工作，处理合同纠纷、索赔等事宜。

熟悉本工程项目的各类工程合同，及时办理或督促有关职能部门办理必要的
签证手续。

负责编制本工程项目预结算，向上级及业主主管部门汇报本工程预算成本情
况。

4、参加图纸会审和对内对外的有关合同、预结算方面的会议，及时按修改设计、补充协议和会议纪要等文件调整预结算。

5、收集整理项目施工各方面的经济资料，以利于工程结算。

协同有关部门做好项目成本分析。

6、完成领导交办的其他工作。

第八节项目成本承包基数测算
公司执行项目成本核算，推行项目全部承包制已多年，专门在推广“珠海工程成本操纵操作方法”已取得相当成功的体会，为公司经济效益的逐年增长，做出专门大的奉献。

但由于公司工程布局分散，各地区预算定额、投标要求不一，在项目成本承包基数测算方面也存在着不同程度的差异，方法也不够规范，阻碍到企业效益的进一步增长，为扭转这种局面，现结合各分公司及地区差异的特点，吸纳和汇总各分公司的成功体会，在项目仍以不承担投标风险---压级压价和降低率操纵在20-30%的原则下，其具体测算方法如下，望各单位在执行过程中进一步修改完善和创新更科学的测算方法，使各项目承包更具体市场经济机制。

1、以投标预算或正式施工图预算的人工工日和工资总额为收入基数。

鉴于地区预算定额人工单价九九年普遍已作调增，因此分部分项的人工费测算应以地区工程预算定额作为要紧对比依据。

1.1以预算定额的工日、工资总额全包，不追加其它系数。

次条件使用范畴：安装工程、装饰工程或100万元以内的小型项目。

1.2以预算实物工程量套用本地区由分公司劳资部门制定的市场用工单价，作为承包人工费用总额。

劳务人工费合同，必须有产品质量责任、工期要求和材料消耗限额的责任保证条款，迫使民建队的劳务技术治理水平的提升，从标本上杜绝重复用工和返工现象的发生。

1.3关于零星施工项目，应按上述测算程度，套用定额单价处理。

1.4项目有条件者应对部分工程实行分包招标制，其人工费应操纵在我公司人工测算的范畴内，不再予以补贴，至于包工的30%的治理费核算时应归属现场经费或施工治理费内。

1.5因工程合同条款规定，地点环保要求，而发生的文明施工成品爱护、环保用工和不可预见零星用工，可酌情在上述测定的基数上增加5-8%，一样工程宜取定为5%。

1.6关于CI形象要求而增加的人工费，可并入临建费内一次包给项目。

而对专门要求的清扫、卫生增加费用可列入项目现场施工治理中的包干系数之中。

1.7关于定额人工单价偏低地区，则由该地区分公司劳资部门确定给予一定的人工费补贴系数。

2、材料和三大工具费
按照分公司现行实施情形，一样工程材料采购差不多上由分公司负责，仅少量零星物资和专门情形下必需经分公司材料科同意的前提下，由项目自行采购的机制，因此材料费的承包基数测算，可按下列几种方法测算：
2.1材料费原则上均按预算定额材料量，乘以地区信息价或实际采购价测得材料总耗用费用。

但应低于材料费用的5-8%，即公司下达的年度材料费节约指标。

2.2材料降低率的实施方法，由分公司材料科负责制订。

项目治理部材料科要紧职责是检验保管、实施限额领料发放、回收及处理废旧、包装材料，其职能要紧是治理好量的节约及索赔、结算的效益来确定项目材料成本的经济效益。

2.3由于受合同条款制约、某些项目甲供指定材料及单价占的比例较大，凡遇此种情形分公司与项目之间，在测算材料承包基数时，即要尊重现实，又要在加大索赔与结算上努力，力争下降系数不变，至少在剔除甲供材料总额的基础上降低不变。

2.4关于新材料、新结构的测算方法，可采纳试验室的级配单或有关要求，结合实际价格进行按实测算。

2.5辅助材料或其它材料的承包金额，可按上述测算价值的1-1.5%考虑。

2.6三大工具费：一样按施工方案及打算进度配制和及时组织进退场。

2.7钢管脚手架及扣件，以公司材（98）070文98.7.0
3.16分类运算。

2.8购置或租赁模板，分别以购置造价和减去废旧残值或可重复利用的折旧摊值为准，租赁模板按租赁合同单价和时刻以及进退场费运算。

2.9钢材、水泥、木材节约量及其价值，按公司年度打算要求，并提取此费用列入上交费。

2.10有条件的单位也可按实际采购固定价，按实物量一次包给项目，材料盈亏由分公司直截了当负责。

2.11低值易耗品以及难操纵限额的易耗品（如铁丝、扫把、灯泡、涂料等），可采纳费用或数量包干，让干活的每个人自觉到用多用少对他个人利益有关。

2.12有条件的单位应对供应商可实行材料供应招标，折优选定供应商，也可相应减少公司的风险。

机械费
3、测算要紧依据应以公司内部机械设备台班费的规定建三一机字（19 97）第073好不（1997.4.11）和ZJSY/GL17.16-97有关讲明执行。

3.1承包基数中的机械费应按施工组织设计或方案和施工打算进度指定的分类运算，机械台班数量，乘以上述指定单价，即为承包机械费用。

3.2机械台班单价中，已包括机操人工费、燃料动力费、经常修理费，一样不作调整，若由于地区差，人工和燃料差较大，则能够按台班组成人工，燃料用量进行换算。

3.3大型机械进退场费，原则上按公司动力科98.3″机械治理工作标准和机械设备治理制度″执行，实测算费用时，按批准的施工组织设计（方案）规定的机械重量、运输方式、运输距离等分别汇总运算。

3.4机械装拆并配套费用（如基础、螺栓等），按施工方案中的有关要求测定实际发生费，专门情形由分公司和项目双方协商一次性全额包干。

有时刻和安全等要求，应在单项包干加奖罚经济措施。

4、施工治理费
原则上按施工组织设计（或方案）配备人员数量，施工期限，公司劳资、财务部门有关规定进行测算。

4.1治理和非生产人职员资
治理人员为项目组织机构确定的人员，以及警卫、食堂人员、但不包括材料工、机操工。

分别以进退场时刻和月工资标准运算。

4.2差旅费
按工程地点与分公司的距离，以及所在地区市内交通条件，综合考虑，一样操纵在承包施工治理费总额的9%内或由分公司操纵。

4.3办公用品
要紧是工用具、检试验、测绘仪器、电讯、纸张、书信等费用，一样应以节约为原则，尽可能地利用已有器具，对必要的物品，按施工期的长短和必需增加的物品进行测算，也应操纵在承包施工治理费总额的9%左右。

4.4接待或经营费
按照工程大小、施工期长短、按目前水平，由分公司经理认可授权额为准，但应操纵在直截了当费的0.5%-1%左右为宜。

4.5其它费用（包括CI费用）
可按上述费用增加0.85%-1%，而为CI而增加的人工和其他用具费用，不予追加。

4.6临建费
由于CI市场形象竞争水平越来越高，专门多标志性工程预算收入往往满足不了实际发生的支出，另外安装、装饰、路桥、分公司的情形比较专门，难以一个模式承包，则可采取以下两种方法：
A 临建费全额由项目承包，现场条件较好，业主有现行住房提供者，能够70%临建费形式承包。

B 临建费项目不承包，项目按分公司批准方案要求搭设其发生费用由分公司审核报销。

C 临建费由分公司承包者，其临建费的残值回收费用归分公司所有。

D CI标语牌等费用，建议列入治理费内开支。

附：珠海分公司工商行软件开发中心项目承包基数测算
对分公司（经理部）的经营治理规定
一、总则
1、分公司（经理部）经营工作各项治理规定与制度应与局、公司现有经营治理制度、规定一致，并结合当地具体情形制定。

2、公司经营部对分公司（经理部）的经营工作从工程招标开始直至结算审计报告出具的全过程进行治理、指导和服务。

二、投标治理
1、分公司（经理部）应严格执行局、公司规定，慎重选择投标项目，所有拟投标项目必须执行标前评审制度，经公司领导同意方可投标，拟定投标项目情形应以书面形式呈报公司领导。

2、人员配备具备投标能力的地区，原则上投标工作在当地自行完成，待开拓地区的投标工作由公司经营部组织完成，投标工作在当地依旧在公司本部视具体情形而定。

3、因专门情形，需要公司派人支援投标的项目，需由分公司（经理部）提出申请，报公司领导审批。

原则上公司支援人员参予投标时刻为七～十天。

4、经公司领导同意投标项目，公司经营部全力配合，办理盖章、申请、标书密封等综合事宜。

投标保函、保证金、公证等事宜的办理，应由分公司（经理部）提出申请，公司经营部配合。

5、投标评审的基础工作，由分公司（经理部）组织完成，有关部门经济技术指标、评审情形在交标前三天报公司领导、公司经营部。

6、工程开标后二天内，远征点应将开标情形以书面形式反馈公司经营部。

7、分公司（经理部）所获工程获项、荣誉应及时报公司经营部，经营部负责收集全公司范畴内的各类荣誉、奖项的电子资料。

按照需要提供分公司（经理部）使用。

8、分公司（经理部）按局、公司经营报表的要求格式，应于每月二十五日前将报表以传真或电子邮件形式报公司汇总。

三、施工合同
1、所有与业主的施工合同、补充协议均由公司经营部牵头负责，分公司（经理部）参予进行签订。