管理的常识1009
100个管理知识点
100个管理知识点管理知识是每个组织和个人成功的核心。
管理知识点涵盖了领导力、团队建设、决策制定、沟通技巧等方面。
以下是100个管理知识点，帮助您更好地理解和应用管理知识。
1.领导力是成功管理团队的关键。
2.沟通是有效管理的基石。
3.团队建设需要不断培养合作精神。
4.目标设定是管理的第一步。
5.设定明确的KPI可以帮助实现目标。
6.管理者需要具备危机管理技能。
7.制定优先级可以提高工作效率。
8.激励团队成员是管理者的责任之一。
9.鼓励员工提出建设性意见。
10.建立良好的工作氛围可以提高团队凝聚力。
11.管理者需要不断学习和成长。
12.管理者需要善于赞赏和表扬员工。
13.沟通技巧包括倾听和表达。
14.管理者需要具备良好的决策能力。
15.能够有效处理冲突是管理者的必备技能。
16.有效的时间管理可以提高工作效率。
17.建立明确的工作流程可以减少沟通误解。
18.制定战略规划是管理者的职责之一。
19.管理者需要善于委派任务。
20.管理者需要善于接受反馈。
21.团队协作是实现团队目标的关键。
22.创新思维可以带来竞争优势。
23.管理者需要建立有效的绩效评估体系。
24.职业发展规划可以帮助员工实现个人目标。
25.管理者需要具备跨部门合作的能力。
26.善于解决问题是管理者的核心技能之一。
27.团队会议需要有效组织和主持。
28.能够快速适应变化是管理者的优势。
29.管理者需要具备有效的项目管理能力。
30.善于利用资源可以提高工作效率。
31.团队建设需要建立信任和责任感。
32.管理者需要具备良好的人际关系技巧。
33.制定有效的培训计划可以提高团队能力。
34.管理者需要善于解读数据。
35.沟通透明可以减少员工猜疑。
36.拥有良好的自我管理能力是管理者的基本要求。
37.善于协调各方利益是管理者的职责之一。
38.团队领导需要具备决策迅速的能力。
39.制定有效的绩效考核标准可以激励员工。
40.管理者需要善于分析成本和效益。
管理基础知识重点归纳
管理基础知识重点归纳管理基础知识是管理学的基础，涉及管理的概念、原则、方法和技巧。
以下是管理基础知识的一些重点归纳，详细介绍：一、管理的概念和特性1. 管理的概念管理是通过计划、组织、领导、控制等活动，合理分配和协调各种资源，以达到组织目标的过程。
2. 管理的特性（1）目的性：管理活动旨在实现组织的目标。
（2）整体性：管理活动需要考虑组织的整体利益，实现资源的优化配置。
（3）层次性：管理活动具有不同的层次，如战略管理、中层管理和基层管理。
（4）动态性：管理活动需要适应环境的变化，不断调整和优化管理策略。
二、管理原则1. 系统原则管理活动应从系统的角度出发，考虑组织内部各要素之间的相互关系，以及组织与外部环境的相互作用。
2. 分工与协作原则通过分工提高工作效率，通过协作实现组织目标。
3. 权威与责任原则合理分配权力，明确责任，使组织成员各司其职，各尽其责。
4. 效益原则追求效益最大化，合理利用资源，降低成本，提高产出。
5. 人的原则重视人的因素，关注员工的成长和发展，激发员工的积极性和创造力。
三、管理职能1. 计划制定组织的目标和实现目标的策略，包括目标设定、战略规划、预算编制等。
2. 组织设计组织结构，分配资源，建立有效的沟通和协调机制。
3. 领导指导和激励员工，处理人际关系，塑造组织文化。
4. 控制监控组织的运行，评估绩效，采取措施纠正偏差。
四、管理方法1. 行政方法依靠权威和制度进行管理，如命令、指令、规章制度等。
2. 经济方法运用经济手段进行管理，如奖励、罚款、薪酬等。
3. 法律方法依法进行管理，如合同、法规、诉讼等。
4. 教育方法通过培训、教育、启发等方式，提高员工的素质和能力。
5. 技术方法运用现代科技手段进行管理，如信息技术、数据分析等。
五、管理技巧1. 沟通技巧有效倾听、表达、反馈和协调，提高沟通效果。
2. 决策技巧分析问题、评估方案、制定决策，提高决策质量。
3. 时间管理技巧合理安排时间，提高工作效率。
管理的常识
跟个人工作相关读书体会结合工作实际，收获一下几点：1、对管理概念的初步理解在管理中一个最常见的争论是如何看待“忠诚”。
忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。
很多中国企业的老板之所以对于员工的忠诚看得这么重，其根本的原因是管理水平不够。
老板们知道自己的有价的资源有限，也知道自己的能力有限，所以只能够靠无价的情感来弥补了。
这样做的结果只能是，留住那些需要情感满足的员工，而对于需要能力发挥得到满足的员工来说只能是离开，这样的企业想长久发展是不可能的。
2、对绩效负责的管理观人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。
只有分配责任，人才才会真正地被培养起来。
没有责任，人是无法真正激发出能力和热情，也无法真正发挥他的作用。
唯有把责任分配下去，让每一个成员承担起他们的责任，管理才会发挥实际的功能，再加上我们给予和责任相适应的资源和分享，管理的效能就会发挥出来。
3、管理解决的三个效率管理者与员工应有平等的工作和责任范围，权力是组织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
这让我想起我们在管理中出现的人浮于事的状况。
因为我们的很多组织，权力与职位是分离的，所以就出现了权力变成象征和待遇，很多人苦苦地追求权力，他们所追求的是权力带来的种种待遇和象征性。
这个时候权力就是一个纯粹的权力而已，没有承担责任，这样的存在使得我们的管理表面上是现代管理，实际上是封建管理，与现代管理有着根本的差异。
一方面我们需要强化专业化的能力，无论是管理者、领导者还是基层人员，只有贡献了专业化的水平，我们才能够算是胜任了管理工作；另一方面需要明确的分责分权制度，只有职责清晰的分工，权力明确的分配，等级安排合理，组织结构有序，管理的效能才会有效地发挥。
管理图文知识点总结
管理图文知识点总结一、管理的定义及其特点管理是指对组织内各种活动和资源的计划、组织、领导、控制等过程。
管理具有目的性、系统性、协调性、科学性和全员参与性等特点。
管理的核心是实现组织的目标，因此管理者要不断提高自己的管理能力，以实现组织的长期发展。
二、管理的基本原理1. 经济原则：高效利用资源，提高生产力。
2. 动机激励原则：调动员工的积极性，激发他们的工作动力。
3. 层次控制原则：建立规范的层次体系，使信息传达更加迅速和准确。
4. 目标管理原则：明确目标，建立评价标准，实现目标管理。
5. 信息反馈原则：及时掌握信息，进行反馈并采取适当措施。
三、管理的基本职能1. 规划：确定组织目标与实现方法的过程。
2. 组织：将人员和资源整合，以实现规划设定的目标。
3. 领导：影响他人以实现组织目标。
4. 控制：监督和检查组织的运作，以确保目标的实现。
四、管理的过程1. 决策：选择行动方式以实现目标。
2. 沟通：传达信息和想法。
3. 协调：协调各部门间的工作。
4. 激励：激励员工以达到绩效。
五、管理中的领导力1. 情境领导理论：领导效力取决于情境，领导者要根据不同情况调整领导风格。
2. 变革型领导：鼓励员工积极参与决策过程，以实现组织目标。
3. 服务型领导：以员工为中心，尊重员工，关注员工的成长和发展。
六、管理中的团队建设1. 建立信任：通过真诚和诚实来建立互相信任的团队氛围。
2. 积极沟通：保持良好的信息共享和协作能力。
3. 共同目标：团队成员需明确阐述团队目标，以达成一致见解。
4. 能力培养：鼓励成员加强自身能力和技能的学习。
七、管理的决策1. 策略决策：对机构整体做出决策。
2. 战术决策：对部门、单位和个别成员做出决策。
3. 运作决策：对具体运作细节做出决策。
八、管理的评价与改进1. 绩效评价：评估员工表现和组织目标的实现程度。
2. 反馈机制：建立有效的反馈机制，及时调整改进。
3. 持续改进：管理者要不断反思和调整，以适应外部环境变化。
管理基础知识
管理基础知识1. 管理概述管理是指通过合理地组织、协调和指导他人来达到既定目标的活动。
管理是一门综合性学科，涉及到组织、计划、决策、领导、控制等方面的内容。
在组织中，管理起着重要的作用，它可以提高工作效率、协调内外关系、优化资源配置等。
管理的本质是通过管理者对组织进行有效地控制来实现组织目标的过程。
管理者应具备一定的管理知识、技能和经验，能够处理复杂的组织问题，并能够有效地激发员工的积极性和创造力。
2. 管理的层级管理通常可以分为三个层级：高层管理、中层管理和基层管理。
2.1 高层管理高层管理是指对整个组织进行宏观的管理和决策，包括制定组织的战略目标、规划发展方向、决策重大事务等。
高层管理者通常是公司的高级领导，他们需要具备全局思维、决策能力和领导才能。
2.2 中层管理中层管理是指对具体的部门或团队进行管理，负责组织实施高层管理者制定的决策、协调各部门之间的关系、解决日常管理问题等。
中层管理者通常是公司的中级领导，他们需要具备良好的人际关系、沟通能力和问题解决能力。
2.3 基层管理基层管理是指对具体的工作岗位或员工进行管理，负责组织实施中层管理者制定的决策、指导员工的工作、解决操作问题等。
基层管理者通常是公司的一线员工或初级领导，他们需要具备扎实的业务知识、团队管理能力和执行力。
3. 管理的职能管理的职能是指管理者在组织中所起的不同角色和作用，涉及到计划、组织、领导和控制等方面。
3.1 计划计划是指在确定组织目标的基础上，制定实现这些目标的具体措施和步骤。
计划可以分为长期计划、中期计划和短期计划，管理者需要根据实际情况制定不同的计划，并确保计划的执行。
3.2 组织组织是指根据计划确定组织的结构和人员配置，确保组织的正常运转。
组织包括组织结构设计、人员招聘、分工协作等，管理者需要根据组织的需要进行适当的组织调整。
3.3 领导领导是指通过影响和激励他人，使他们为实现组织目标而努力。
管理者需要具备良好的领导能力，能够发挥带领团队、激励员工的作用，并对员工进行适当的指导和辅导。
管理学基础知识
第一章管理概述第一节管理的概念和特点一、管理概念：管理就是管理这在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导、控制等社会活动。
管理六点基本含义：1.管理是以管理者为主体进行的活动；2.在一定的环境下进行的；3.为了实现特定的目标；4.需要动员和配置有效资源；5.具有基本职能；6.是一种社会实践活动。
二、管理的特点（一）管理具有两重性1.管理的生产力属性和生产关系属性。
2.管理的科学性和艺术性。
（艺术性即实践性，管理活动对于“度”的把握）（二）目标性1.组织的共同目标；2.目标具有大小层次性；3.具有时间跨度；4.多元价值性（盈利、地位等）（三）组织性（四）创新性第二节管理职能与类型一、管理职能（最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利.法约尔。
）（一）计划（做什么）活动条件研究；制定业务决策；编制行动计划。
（二）组织（怎么做）设计组织；人员配备；组织变革。
（三）领导（靠什么做）（四）控制（如何做得更好及做得如何）二、管理职能发展：20世纪下半叶开始，决策、创新、协调职能受重视。
三、管理类型：按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和企业管理。
（一）公共管理是以公共组织为依托，运用公共权力为实现公共利益而进行的管理活动。
特点：1.以公共利益为实现目标；2.以公共组织为依托；3.公共管理是公共权力运用过程；4.独占性（一种公共服务、产品由一个部门承担）；5.接受公众监督。
在中国，把非政府组织分为事业单位和公共服务性中介组织。
（二）企业管理：企业是以盈利为目的而进行生产、服务的组织，以企业法人身份活动注重个体利益。
特点：1.目标单一即盈利；2.企业管理具有竞争性；3.典型的经济理性；4.权力来源于生产资料所有权及委托经营权。
第三节管理者职责与技能一、角色类型：人际关系、信息传递、决策制定三方面角色。
层次：高层、中层、低层管理者。
领域分类：综合管理人员、专业管理人员（如人事、销售）二、具备技能（一）技术职能。
管理基础知识(重点版)
第一章管理概述一、管理的概念管理：是管理者在一定的环境下，为了实现特定组织的目标，动员和运用资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。
1、管理是以管理者为主体进行的活动管理者是在管理中指挥和领导他人活动的人（管理主体）。
管理主体呈多样性：包括国家的统治者、政府的领导者、生产资料的所有者以及他们以各种形式委托的代理人、各种非政府公共组织的领导者。
管理主体包括个人形式和集体形式。
2、管理是在一定的环境下进行的管理外部环境：①自然环境：生产力水平、自然资源状况；②社会环境：社会文化、制度、法律和政策等；管理内部环境：组织性质、人员状况。
管理环境包括动态和稳态3、管理是为了实现特定的目标管理的目标是管理的出发点和归宿，本质上就是为了有效实现管理目标的活动。
4、管理需要动员和配置有效资源——必要环节有效资源包括人力、物力、财力等；机会、时间、信息等。
5、管理具有基本的职能：包括计划、组织、领导和控制。
6、管理是一种社会实践活动——具有典型社会性管理是人有目的、有意识的活动，是人的主观作用于客观的活动。
二、管理的特性1、管理具有两重性（两个方面）①一般性和特殊性②科学性：按照客观规律、规范要求、运用科学方法来进行艺术性：实践性（对“度”的把握，一切从实际出发）、创造性2、管理具有目标性（重要依据）管理目标是特定组织和群体成员的共同部分，不是个人的；管理目标具有层次结构性；管理目标具有时间跨度的区别；管理目标具有多元价值性；具有先进性和现实可能性；又需一定的弹性。
管理的目标性使得管理具有明确的活动和资源配置方向；具有激励被管理者积极性，增强其责任感的功能；具有创造和谐管理环境的作用。
3、管理具有组织性（核心要素）组织是管理的基础、管理是组织的机能；体现：管理的目标与组织目标具有同一性；管理必须以组织作为其行使和实施的载体和依托；管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能；管理活动受组织规则和规范的制约。
管理基本常识
管理基本常识
在现代社会，管理已成为企业和组织中不可或缺的重要一环。
以下是
一些基本的管理常识。
首先，管理者需要具备领导才能。
领导才能涵盖了多方面的能力，如
规划、监督、协调、激励等，这些能力有助于管理者更好地实现组织
的目标和愿景。
其次，管理者需要具备良好的沟通技巧，以便与员工、客户、投资人
等进行有效的交流。
沟通技巧包括说话的技巧、倾听的技巧、语言表
达的技巧等，这些技巧在管理中必不可少。
第三，管理者需要具备良好的组织能力。
这包括时间管理、资源管理、任务分配等。
一个好的领导者需要知道如何合理地分配时间和资源，
以便实现更好的管理目标。
第四，管理者需要具备问题解决和决策能力。
在管理过程中，难免会
遇到各种问题和难题，管理者需要能够迅速分析、评估和解决这些问题。
决策能力同样重要，其关键在于分辨哪些决策需要及时做出，哪
些需要反复衡量。
第五，管理者需要具备团队建设和激励员工的能力。
一个好的管理者需要知道如何建立一个强大的团队，如何赋予员工合适的工作职责和任务。
同时，管理者还需要知道如何激励员工，在每一个工作中激发他们的潜力，以及如何实现员工的自我提高。
任何一位管理者都需要具备这些基本管理常识。
这些技能和能力可以帮助管理者更好地领导和管理组织，实现最佳的业绩和成就。
在全球化的市场竞争中，具有这些核心管理技能的管理者将更有竞争力和优势。
管理常识
管理常识1. 管理的对象为人员、资金和物资。
2. 管理具有计划、组织、领导与控制四大职能。
3. 管理的原理主要有系统原理、整分合原理、弹性原理、反馈原理、能级原理和动力原理。
4. 古典管理学说的两大流派：美国的泰罗的“科学管理”和法国的法约尔的组织理论。
5. 行为管理学说是继古典管理学说之后发展起来的，大体可分为二个时期：前期的人际关系学说和后期的行为科学。
6. 管理科学学说兴起于行为科学方兴未艾的时期，其基本特征是：以系统的观点，运用数学、统计学的方法和计算机技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制，以解决各项生产、经营问题。
7. 组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。
它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。
8. 目标管理方法的特点：(1)以目标为中心；(2)重视“自我管理”和“自我控制”；(3)强调整体性、协调性管理。
9. 激励理论分为三类：(1)需要型激励理论；(2)过程型激励理论；(3)状态型激励理论。
需要型激励理论是从动机——行为过程或激励过程的起点，即人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标这类问题。
该理论包括马斯洛的需要层次、论奥德弗的ERG理论、赫兹伯格的“双因素”理论和麦克利兰的成就需要理论。
过程型激励理论是从激励的起点——未满足的需要到需要的满足这样的过程来探讨、分析人的行为是如何产生、导向一定目标和维持下去或最后终止等问题。
属于该激励理论的主要有弗鲁姆的期望理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论。
状态型激励理论是从激励的终点——需要的满足与否或状态来探讨激励问题的。
它包括公平理论和挫折理论。
10. 组织文化是指一个组织在长期发展过程中，把组织内全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。
管理的常识
管理常识：实现组织目标的14个关键步骤管理的常识管理是指在特定环境下，通过对组织内的人、财、物、信息等资源的协调和整合，实现组织目标的过程。
以下是管理的主要方面和常识的详细描述：1.目标和规划目标和规划是管理的基础。
组织需要明确自己的使命、愿景和价值观，并以此为指导制定长期和短期目标。
然后，根据目标制定详细的计划，包括关键绩效指标（KPIs）和时间表。
目标和规划为组织提供了明确的前进方向和行动路线。
2.团队和沟通团队是实现组织目标的基本单位。
有效的团队需要具备多样性、开放性、自我管理、灵活性和创造性。
沟通是实现团队协作的关键，包括上行沟通、下行沟通和平行沟通。
良好的沟通技巧可以帮助团队成员更好地了解彼此的想法和需求，提高工作效率和团队凝聚力。
3.领导力与激励领导力是指影响和引导他人实现组织目标的能力。
优秀的领导者具备战略眼光、信任和尊重他人、善于沟通和协调、能够为团队提供支持和指导。
激励是激发员工积极性和创造性的重要手段。
领导者需要了解员工的需求和动机，并采取相应的激励措施，如奖励、晋升机制、培训等，以激发员工的积极性和工作热情。
4.决策与问题解决决策是管理过程中重要的一环。
决策需要基于事实、数据和经验进行，同时需要考虑可能的风险和后果。
问题解决是指针对组织面临的问题或挑战，采取有效的措施进行解决或改善。
问题解决需要清晰的界定问题、收集信息、制定解决方案、评估结果和实施改进措施。
5.风险管理风险管理是指在组织运营过程中，通过预测、评估和控制潜在的风险，降低风险对组织目标的影响。
风险管理需要建立完善的风险管理制度和流程，包括风险识别、评估、监控和应对措施。
同时，组织需要定期对风险管理效果进行评估和改进，以应对不断变化的风险环境。
6.流程与标准化流程是组织运营的基础，包括一系列连贯的步骤和环节。
通过流程化，组织可以明确工作流程、提高效率和质量。
标准化则是实现流程化管理的关键，通过制定统一的标准和规范，确保流程的稳定性、可重复性和可靠性。
管理的常识
管理的常识
管理是关注成长、改变和发展的过程，是一种能力和技能，也是企业的基础，是发展的核心和驱动力。
管理者在进行工作中必须理解和掌握管理的常识，以便更好地实现工作目标及收获期望成果。
首先，管理者要制定明确的工作目标，设定期望的完成绩，同时明确工作的职责和责任，以确保工作成果的质量和效率。
其次，管理者应重视人才的培养，为员工提供良好的工作环境，采取表彰奖励措施，以建立一个充满活力的团队。
此外，管理者还要建立有效的沟通机制，为决策中提供有效的建议，并定期管理和评估工作执行状况，以保证质量和效率。
另外，管理者要掌握风险管理，针对不同的风险状况，制定有效的策略和方案，以确保工作的顺利完成，并针对各种问题采取有效的措施，最大限度地降低不良影响。
最后，管理者要熟悉了解市场环境，尤其是下游市场的发展，做好调整调整策略，以适应市场的变化，有效提升企业竞争力。
以上就是管理的常识，它是企业发展的基石，也是管理者的重要能力。
管理者应根据实际情况，结合企业需求，灵活运用管理的常识，制定出有效的企业管理策略，为企业的发展提供有效的支撑。
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《管理的常识》
《管理的常识》读后感一、管理就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。
管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。
在猪场中发现疫情，最重要的是不是去喂猪，一定要让下属明白，此时最要紧的是紧急采取生物安全措施，禁止人员和猪群的流动，隔离发病猪群，进行全场消毒以及紧急免疫，防止疫病的进一步扩散。
要让员工靠指令做事，工作才会有效率，才能把事情做好。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而我们的思维习惯是喜欢评判对错。
作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。
猪场发生了疫情，不是去评判谁对谁错，而是立即做出决定，马上去执行。
如果耽误的时间长了，那一切都晚了，会带来更多的经济损失。
三、管理是管事而不是管人管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。
管理不是管人，如果一个人不懂得理解人和尊重人，那么他一定不懂得管理。
每个人的文化背景不同兴趣爱好也不同，不能让他们凭着兴趣、情绪或感情做事，要让他们明白必须要做什么事，以及做事的标准。
如果管理者只关心员工的态度和表现，并没有清晰的指引应该做什么事情，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。
界定应该做的事情，就是管理。
四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一管理没有对错，但有好坏。
好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。
中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平不够。
企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。
五、管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每一个人。
管理的常识
管理的常识管理技能可被视为关键技术之一，它可以确保组织能有效地实现其目标，并且能够在变化的环境中得到改善。
管理技能主要包括目标设定、计划制定、组织活动安排、协调活动、沟通、绩效评估等技能。
此外，还有解决问题和解决矛盾、促进团队精神、建立工作关系、改善组织效率等。
管理者作为团队中的领导者，应有一系列的基本技能，以便更好地完成工作任务。
首先，要培养良好的目标设定能力，从而明确团队的指导方向，并将各种资源有效利用起来。
同时，应该具备一定的计划制定能力，把计划联系起来，实现实现目标的有效性。
此外，还要有组织活动安排的能力，能够有效地调度资源，确保计划的有效性。
另外，管理者还应具备协调技能，以便更好地实现协同目标。
协调技能不仅要求管理者能够管理团队的信息，也要求他们具备高度的沟通技能，使团队成员可以更好地发挥每个成员的潜能，共同实现目标。
此外，还要具备绩效评估能力，以便及时了解和分析工作状况，并可以根据不同情况更改对策，以满足变化的条件。
此外，管理者还需要具备一定的解决问题能力，可以独立思考或与团队成员共同分析问题，从而找到解决问题的最佳方案。
当组织中出现矛盾时，还需要应用解决矛盾的技能，确保协调冲突，并营造友好的工作气氛，促进团队的发展。
此外，还需具备建立工作关系的才能，在做出决策时，不仅要注重受众的利益，也要注重个人的利益，增进团队的凝聚力。
同时，还要注意改善组织效率，以节约时间，提高组织能力和效率，降低管理成本。
管理是一门讲求技术的学科，管理者除了要懂得管理的常识，还要开拓视野、加强研究，以便不断提高管理技能。
例如，要深入研究新的管理理论，做好全面的把握，以获得管理的更有效实施，并有利于组织的发展。
此外，要定期参与培训活动，学习新的经验和知识，以便更好地掌握管理技能，提高自身素养，更有效地完成工作任务。
总之，管理技能是管理工作中不可或缺的，是要求管理者具备的一系列能力。
管理者不仅要具有良好的技术能力，还要不断加强研究，以便更好地发挥管理技能的作用，实现组织的目标。
管理的常识1009
没有不好的士兵只有不好的将军 （赫塞－布兰查德 理论）
高 风格三：参与 式 工作：低 员工：高 风格二：推销式 工作：高 员工：高
员 工 导 向
风格四：授权 式 工作：低 员工：低 低
风格一：吩咐式 工作：高 员工：低 高
Chen Chun Hua 2010
找到途径满足需求目标就会达成 （豪斯的途径－目标理论 ）
Chen Chun Hua 2010
组织结构的功效
• 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ；
– 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和 组织结构的纵向设计是界定权力指令的， 权限； 权限； – 组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资 组织结构的横向设计是界定了如何沟通， 源。
设计工程
制造
财务管理
行政管理
项目1 项目2
设计组 设计组 设计组
制造组 制造组 制造组
财务组 财务组 财务组
行政组 行政组 行政组
Chen Chun Hua 2010
项目3
网络结构 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行 制造、分销、营销或其他关键业务的结构。优点是：使管理 当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争，能具 有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺 乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品 的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。
管理的基本知识
管理的基本知识一、管理的定义1、管理是什么？管理就是有效运用人力、物力、财力、情报等资源，以达到工作单位的目标。
2、您管理的对象？您管理的对象主要有六项资源：人力、物力、财力、情报、时间、客户。
A、人力：部下的能力、态度、情绪、士气、部下间的冲突、部下的绩效评价、勤奋……等，您要提升每个人的附加价值。
B、物力：生产设备、原材料、仪器工具、电脑、办公用品……等，让这些物力能提升您的品质与服务。
C、财力：预算、成本、毛利、投资报酬率……等。
D、情报（信息）：市场情报、竞争状况、经营报表、管理报表……等，您要防止信息被扭曲。
E、时间：各种进度时间表……等，要在时间目标内完成工作。
如工厂要确保交货期。
F、客户：客户关系建立及维持、客户满意度、客户投诉心理、客户意见……等，您要让每位客户都受到全心全意的关心。
3、您使用的方法？方法包括：各项规章、规定、办法、流程、标准化、质管、品检、作业手册、QC七大工具、管理图表、质管圈、PDCA管理循环……等。
4、管理的目标？目标包括：销售金额、销售量、市场占有率、客户数目、生产力、应收帐款回收天数、呆帐率、生产量、库存量、库存周转率、离职率、股利、投入部下培育的时间及金钱、拜访可户的次数、各项品质目标……等。
5、有效的含意：有效指运用最妥当的方法，充分发挥人力、物力、财力、情报等资源以达到目标。
因此，管理者必须要懂得设计选择正确的方法，活用各项资源以达到目标。
您选择方法，活用各项资源的进行过程是您如何更有效率地把事情做对（do thing right），但在您把事情做对之前，更重要的是您要确定您做的是对的事情（do right thing），也就是您要有能力设定正确目标。
什么是正确的目标呢？如何知道这些目标是正确的呢？彼得德鲁克曾说：“企业存在的目的不在于企业本身，而在企业外部—也就是创造和满足社会大众的顾客。
”他这句话清楚地指出企业能存在的立足点是能比竞争者更能满足客户。
管理的常识
有一个问题我们应该认真考虑，个人目标和组织 目标如何合二为一 创业初期所有人都会全力以赴把事情做好，但是 到了企业能够存活并有一定成绩的时候，企业开 始留不住人，甚至到竞争对手的公司工作，尤其 是核心成员，即使用尽办法也无济于事，因为我 们不知道如何去管理这些员工，更加不知道需要 不断地关注他们的个人目标的变化，再让组织目 标得到实现的同时，让个人目标同时也能够不断 的实现并能够得到提升
3、工作当中、现场出现问题管理者应该做 什么？ 分析问题 确定责任人 解决问题 面对现实解决问题就是管理需要不断的面 对新问题，从一开始就要训练解决问题， 而不是查找责任和原因，那么，大家不管 遇到什么问题都知道要马上去解决，这才 是真正管理的思维方式
管理是管事而不是管人
1、卫生、考勤、统计、安全、质量、流程、制度、会议、 目标、计划、现场、企业文化等等这些工作（基础管理） 你是否明白，who？、what?、where?、when？、why？， how much？ How？ 海尔星级服务就是从管理的角度，设定了所要做的几件事 情，“三个一”（一双拖鞋、一块抹布、一张毛毯）和一 个服务效果追踪电话 2、事实上，人是无法管理的，从人性上来讲，每一个人 都希望得到尊重而不是管理，每一个人都本能的认为自己 有自我约束的能力，尤其是具有自我实现能力的人，更加 觉得提供平台给他发挥比任何事情都重要。这样，如果我 们不理解管理应该是面对事情而是管人的话，一定是得不 到效果的
要让每一个人知道干好了有什
么好处！ 更要人每一个人知道干不好有 什么坏处！
管理就是让一线员工得到并可以使 用资源
1、这句话对于管理的理解是最重要的。除 了授权还要将管理的资源，尤其是人力资 源和财力资源（一般是没有给） 2、管理的关键是要让一线员工得到资源并 有权运用这些资源。离客户远的处于上层 管理者有资源的分配权，而离客户最近， 无缝接触的一线员工却没有资源以及资源 利用的权力
《管理的常识》摘录
《管理的常识》摘录【前言】管理不谈对错，只是面对事实，解决问题。
遇到管理不畅、员工能力弱的情况，首先需要检讨的是管理者自身，管理的认知和行为是否正确。
管理就是把理论变为常识的过程。
【管理的理解】管理就是每一层管理者确定下一层级管理者所要明确做的事情。
解决问题，不是寻找原因和责任，要马上去解决，这就是管理的思维方式。
管理是“管事”而不是“管人”。
清晰地界定必须要做的事情，以及做事的标准。
忠诚的衡量应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。
管理的关键是要让一线员工得到资源并有权力运用这些资源。
【对绩效负责的管理观】采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，是有效的管理行为和管理形式。
态度必须转化为能力才会产生绩效。
人都会犯错误，管理所要做的就是让人没有机会犯错。
管理必须有权力、责任和利益等分，成为一个靠边三角形。
在界定责任的同时，配备合适的资源，分享到管理所获得的结果。
经营是第一位的，管理是第二位，管理始终为经营服务。
管理必须由经营来决定，管理水平不能够超越经营水平。
【管理解决的三个效率】管理就是为了提高效率。
管理的本质问题：管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。
权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
发挥团队的作用，让个人的权力不再是组织的核心要素，使每一个职位的分工与协作成为组织的核心要素。
专业化水平与等级制度的结合正是组织效率最大化的来源。
激励以团队精神为导向。
能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。
【如何能管理有效】管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起工作，共同实现组织目标。
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。
管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用到他们的短处。
【企业组织的管理内容】企业的管理内容包括计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理，这五项内容是一个递增的关系。
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Chen Chun Hua 2010
组织结构设计原则
• 指挥统一（一个人只能够有一个直接上司） ；
• 控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限 ） ；
• 分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、 节约成本基础） ； • 部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里）
Chen Chun Hua 2010
管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管 理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千 万不能够让管理水平超过经营水平。
Chen Chun Hua 2010
管理解决的三个效率：
1）劳动生产效率；
使劳动生产效率最大化的手段－分工
2）组织效率；
使组织效率最大化的手段－专业化水平和等级制度的结合。
3）人的效率 ；
•领导者 •定立方向 •推动团队 •促进改革 •管理者 •保持稳定 •解决问题 •按章行事
Chen Chun Hua 2010
领导的技能
管理人员的层次
必备的技巧
高层
概念性技能
中层
人际技能
基层
技术性技能
Chen Chun Hua 2010
应该适应领导者的风格而非改变他 （费德勒 理论）
1、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境
Chen Chun Hua 2010
最低层次需求的影响 （马斯洛需求理论）
•五需要：生理
安全 尊重
交往 自我实现
•低层次的需要（得到最低程度的满足后）
（激发）
高层级的需要
•最低层级的尚未满足的需要=最有影响力 •已经满足的需要：不在有激励的效应
Chen Chun Hua 2010
人不流动也许是因为安于现状不求发展 （奥得佛理论） 三种需求：
事业部制 创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织， 优点是：强调结果，是总部人员能专心致志于长远的战略 规划，是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和 资源出现重复配置。
总经理
事业部1
事业部2
事业部3
事业部4
事业部5
事业部5
Chen Chun Hua 2010
扁平化结构
低复杂型，低正规和职权集中在一个人手中，是一种‚扁 平‛式组织。优点是：反应快、灵活、运营成本低，责任 明确。缺点是：只适宜小型组织，所有事情取决于老板， 风险极大。
2、员工中心式：适用于中等有利的情境 3、两种领导方式都可能有效，全看‘情境的有利程度’ 4、下列因素决定‘情境的有利程度’
1）领导与下级之间的关系（最重要）
2）任务的具体化
3）职权
5、要改变领导者的风格远比改变情境因素为难
Chen Chun Hua 2010
没有不好的士兵只有不好的将军 （赫塞－布兰查德 理论）
领导
领导是指影响别人，以 达到群体目标的过程。
Chen Chun Hua 2010
什么是激励？
Chen Chun Hua 2010
人为什么要工作？
赚钱 消耗能量 社会交往 成就
社会地位
Chen Chun Hua 2010
涨工资并不会带来满足感 （赫茨伯格双因素理论）
理论：
激励因素 工作满足感 保健因素 对工作不满 两个截然不同的层面 激励因素 缺乏 存在 低 高 满足感 保健因素 缺乏 存在 高 低 不满 但是：保健因素不等于满足感 满足感 绩效
使人的效率最大化的手段－组织环境、满足需求、挖掘潜力。
Chen Chun Hua 2010
如何让管理有效
传统管理者
时间属于别人 身在组织中 没有接班人
有效的管理者
时间管理 系统思考 培养接班人
Chen Chun Hua 2010
企业组织的管理内容：
5） 文化管理：解决企业持续经营的问题。 4）战略管理：解决企业核心能力的问题. 3）组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题. 2) 流程管理：解决人与事是否匹配的问题. 1）计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题 .
设计工程
制造
财务管理
行政管理
项目1 项目2
设计组
制造组 制造组 制造组
财务组
行政组
设计组
设计组
财务组
财务组
行政组
行政组
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项目3
网络结构
一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行 制造、分销、营销或其他关键业务的结构。优点是：使管理 当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争，能具 有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺 乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品 的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。
权变因素： 任务特征—结构化 简单或复杂 例常或特殊
Chen Chun Hua 2010
职业经理人的管理方式 （交易型领导理论）
两个关键的方面：
物质报酬 —根据协议提供报酬 —认识到他们的需要 —根据努力／绩效提供报酬 —满足他们最切身的利益
例外管理 如常工作
没有干扰
达到绩效目标
Chen Chun Hua 2010
独立的 研发组织
广告代理 经理小组
咨询公司
销售代理
东南亚工厂
Chen Chun Hua 2010
组织结构的局限性：
第一，稳定的组织结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。 第二，稳定的组织结构形成“路径依赖”现象。 第三，一个稳定的组织结构常常产生稳定的利益集团。 第四，一个稳定的结构是产生官僚的温床。
成长(自尊和自我实现) 联系(社会) 生存(生理和安全)
第一，多种需求能够同时作用 第二，挫折———倒退 第三，发展的水平 各种需求的力量 在团体中的经验
Chen Chun Hua 2010
不要满足需求而是引导需求 （麦克利兰理论） 三种需求：成就、权力、亲和
三种皆存在，只是程度不同 可经由培训而增强
Chen Chun Hua 2010
组织内的关系是奉献关系 工作评价来源于工作的相关者
“决不让雷锋吃亏”
激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
Chen Chun Hua 2010
组织处在不确定的商业世界中
现实的特征 组织不再是一个“封 闭的系统” 组织的经营环境已经 不再是稳定的状态 组织中不再存在明确 的杠杆 解决方案 管理者需要学会混沌的 思维方式 组织需要构建自己的弹
Chen Chun Hua 2010
组织结构
组织结构就是让权力和责任 的关系匹配。
Chen Chun Hua 2010
什么是领导？
Chen Chun Hua 2010
领导的理解
权力 法定权 专家权 奖赏权 惩罚权 统治权 外貌
魅力
类似性
好感回报 知识 能力
Chen Chun Hua 2010
领导者与管理者
核心人才的管理方式 （塑造型领导理论）
三个关键的方面：
具有领袖的气质 —能够灌价自豪感，信心和尊重 —注意到什么是真正重要的 —激起使命感
个人的关心 —把每一个下属看作是独立的个人 —通过授权、培训和指导提供学习经验 心智的激励 —鼓励下属创意地思考 --着重于解决问题和行动前的推理
Chen Chun Hua 2010
性能力
在组织内部打破均衡状 态
实现组织学习
Chen Chun Hua 2010
组织
组织是为目标存在的。 在组织里人与人是不平等 。
Chen Chun Hua 2010
什么是组织结构？
Chen Chun Hua 2010
组织内的关系是奉献关系 工作评价来源于工作的相关者
“决不让雷锋吃亏”
激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功
Chen Chun Hua 2010
组织结构的功效
• 组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题 ；
– 组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和 权限； – 组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资
源。
• 组织结构更要依据责任而不是权力来设定 ； • 组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约 。
Chen Chun Hua 2010
我提倡的管理观：
1）用绩效说话；
管理观之一 ：管理只对绩效负责。实际运作中就是要 功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关 注态度；要关注才干，把品德作为基本 的条件。
2）等边分配法则；
管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成 等边三角形。
3）经营大于管理 ；
Chen Chun Hua 2010
管理
管理没有对错，只有 面对事实解决问题。
Chen Chun Hua 2010
什么是组织？
Chen Chun Hua 2010
正确理解组织：
组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率
1）管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而 非情感、爱好和兴趣－－公司不是一个家； 2）组织里的人是公平而不是平等； 3）分工是组织管理的根本方法 ； 4）组织因目标而存在。
老板
小张
小王
小李
小许
小程
小赵
Chen Chun Hua 2010
矩阵结构
使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置 一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的 管理人员。优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调， 同时保留将职能专家组合在一起的所具有的经济性。缺点是： 造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
专业人士引进
发展阶段
事业部制
职业经理人、所有权经营权分离
持续发展阶段
董事会制
非一人领导，部分所有权经营权结 合