人力资源管理实战篇

专业经验
1、在公司从事营销/研发/用服工作1年以上
技术人员资格等级标准模版
要素
评价
资格等级
一级工程师 二级工程师
知识
软件编制规范； 产品数据管理； 技术文档管理；
三级工程师
经验
专业技 能
绩效结果
从事相关行业研发 工作1年
详见后 面技术 人员专 业技能 标准模 版
绩效结果半年内到 少有一个优秀
行为标准: 是完成某一业务范 围工作活动的成功行为的总和 。它强调的是任职者做了什么, 怎么做的,是任职者职业化水平 的标尺。
资格标准结构
资格标准
专业知识 专业技能 专业经验与成果
技能要素1 技能要素2
……
技能标准 技能标准 技能标准
资格标准示例：销售类2级专业知识要求
级别
二级 销售工
程师
必备知识
3、成功的经验被隐藏起来，而没有成为公司的财富。
职业行为管理的意义之一
开展职业行为管理,促进员工业务行为的规范化和标准化，提高 员工工作职业化水平。
职业行为管理的意义之二
开放多种职业通道建立职业发展通道,强化员工激励,留住人才并充 分挖掘员工潜力，合理配置人力资源。
管理类
领导者
专业/技术类
资深专家
回款 能力 有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广，
资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）
技能要素
市场规划 能力
技能标准
•客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点 •市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际市 场运作有指导意义
技术交流 能力
• 能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为 习惯；
资格标准示例：销售类2级专业知识要求（续）
级别
必备知识
二级
销售工 程师
4、核心产品知识：
了解通信网原理/熟悉电信网的结构 、特点、（电话网、数据网和支撑网）和 发展趋势（初步）/了解产品的发展趋势/ 了解产品技术原理/了解产品基本结构/熟 悉产品重要接口和协议/理解产品技术特 点、业务提供能力/理解产品组网基本原 理/理解典型解决方案的思路/熟悉典型应 用和样板点/熟悉竞争对手产品特点
资格标准示例：销售类2级专业技能要求
技能要素
技能标准
•能够成功地组织公司考察、技术交
客户关 流会等活动,有效地推动所负责区域 客 系 公司品牌的提升。
户 关 系
培育能 •对于负责的客户群领域，建立了良 力 好、均衡、稳固的市场关系平台；
管
•公关策划报告对客户的现状反馈准
理 公关能 确，能够提出有效地提升客户关系
人力资源管理实战篇
2020/4/15
目录
一．企业发展战略与人力资源管理 二、职业化队伍建设 三、绩效管理
组织发展的阶段与关键矛盾
大公司危机
决策危机
产业决策
组织创新
（组织再造阶段 ）
领导危机
集分权危机
职能化
功能分层
（组织扩张阶段 ）
（组织规范阶段）
个人化
（组织形成阶段 ）
（组织创始阶段 ）
组织变革的系统Hale Waihona Puke Baidu考
1、订单流程管理业务知识
了解流程、合同评审流程/了解合同 签定工作的操作过程/清晰合同项目的各 接口关系和各任务的责任主体/了解工程 指导书/掌握合同的商务计算/了解销合同 指导书/了解供货期评审标准/了解工程服 务评审标准
2、货款回收与融资业务知识
了解回款业务相关的概念；/了解公 司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣 讲/了解货款回收业务的政策、制度及流
力 的措施，实施后效果明显。
•具有较好的公关技巧。
信息收 •具有强烈的信息收集意识，在所负
资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）
技能要素
技能标准
策划 •能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化 能力 •项目策划思路清晰，逻辑性强； 策略实用，计划可操作。
• 能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。
组织变革
人力资源规划
招聘
信息管理系统
人力资源开发与管理体系的 关键环节
(以企业文化为基础)
培训 薪酬福利
员工关系
业绩管理与职业发展
一．企业发展战略与人力资源管理 二、职业化队伍建设 三、绩效管理
问题的提出
1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确， 难以创造高绩效。
2、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯 了无数次。
管理者
高级专家
监督者
有经验者
专家
初做者
职业行为管理的意义之三
明确业务工作对员工行为的职业化要求,加强员工自我提高，提 高员工公司培训的针对性和有效性。
职业行为管理的意义之四
运用职业行为评价结果,为员工晋升与薪酬调整提供决策依据.
职业行为管理的意义之五
通过职业行为管理系统提升员工职业化水平,达到持续有效地 提升企业人均效益的目的.
• 定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送项目组
项 执行 所有成员及项目监控人。
目 运
能力
• 能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报 求助。
作
• 能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作
。
谈判 •独立主持一般项目的谈判。 能力 •能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。
职业化标准开发步骤
技能要项
专业成果
职业化标准
业务分析
技能等级区分
标杆人物 总体分析
标杆人物 详细分析
职业化 标准定稿
标准分类
标准分级
行为标准项
技能标准项 知识经验要求
职业化标准建立的原则
从职位胜任的角度出发,以结果为导向.
❖源于工作的原则; ❖牵引性的原则; ❖可区分的原则; ❖不断改进的原则;
标准分层分类
1、管理类：三、四、五级 2、营销类：客户、产品 3、开发类：软件、硬件、测试 4、工程类：安装、支持 5、生产类：工艺、品质
职业化标准
资格标准
资格标准: 是任职资格不同能 力级别表现出来的特征总和。 它强调的是任职者在专业领域 中处在什么样的位置上,是任职 者技能水平的标尺。
行为标准
• 回答问题内容正确、数字准确；
• 能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和 技术策略
资格标准示例：销售类2级专业成果与经验的要求
专业成果
1、以项目组长的身份成功运作过5以上的一般项目；或以核心成员的身份运作 2个成功的重大项目；
2、完全胜任地区级客户的公关工作； 3、回款目标完成率达80%以上； 4、客户严重投诉不超过2次； 5、主讲一般性的技术交流10以上；