如何成为高效人力资源管理者培训讲义
如何成为高效人力资源管理者培训
力资源产出如员工流动率等 的事实及相关数据。 • 有效的信息系统和合理的评 估指标、参数的设定十分有 助于硬性数据的收集 • 通常可采用的标准包括外部 比照基准、内部比照基准和 业务目标基准。
未来/策略性
战略伙伴
流
程 专业的基础管理
变革先锋
人
员工的主心骨 员
日常事务/作业性
— ，1997
• 人力资源管理顾问
• 商学院教授
• 为财富前200强中的半数做过咨询
• 出版书籍：
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专业的 日常管理
战略伙伴
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职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
工作 分析
人力资 源计划
对所讨论的工作的职责范围作出说 明，为工作分析人员提供帮助
协助工作分析调查
了解企业整体战略和计划并在此基础 上提出本部门的人力资源计划
工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作
说明
汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业的人力资源总体计划
部门经理与人力资源部门的角色分工
职能
部门经理的工作
人力资源部门的工作
培训 与
发展
薪酬 管理
根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训
为新的业务的开展评估、推荐管理 人员
进行领导和授权，建立高效的工作 团队
对下属的进步给予评价并就其职业 发展提出建议
如何成为高效人力资源管理者学习资料
★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.明确人力资源部门应当担任的四个关键角色2.掌握每个角色的胜任素质和培训方法3.掌握如何考评人力资源部门的业绩4.了解人力资源四个角色的操作实务★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲人力资源在各类型企业中的定位（上）1. 前言2. 人力资源管理的战略目标3.人力资源部门在企业中的定位第二讲人力资源在各类型企业中的定位（下）1. 如何有效地降低内耗2.人力资源的四个角色第三讲四种角色的胜任素质和解决方案1. 麦克里兰理论和冰山理论2.成功人力资源的关键素质和解决方案第四讲四种角色的考核方法1. 如何评估人力资源部门的业绩2.人力资源职能评估的途径第五讲战略伙伴的操作实务（上）1. 招聘对于战略的影响2. 培训战略的制定3. 绩效战略的制定第六讲战略伙伴的操作实务（下）1. 薪酬与福利的战略2. 企业文化管理第七讲变革先锋的操作实务1. 引言2. 人力资源如何领导变革3. 国外的管理变革的举措模式第八讲变革先锋与专业基础管理的操作实务1. “土”的变革管理模式2. 招聘管理第九讲专业基础管理操作实务（上）1. 培训管理操作中常见错误2. 培训管理的“一个中心两个基本点”第十讲专业基础管理操作实务（下）1. 平衡记分卡的由来2. 绩效考核流程3. 绩效考核的四要素第十一讲员工主心骨的操作实务（上）1. 员工参与式管理2. 员工心理管理3. 核心员工管理第十二讲员工主心骨的操作实务（下）1. “问题”员工管理2. 员工的职业生涯管理★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆在英文里，人力资源缩写为HR（Human Resources），消防栓也是缩写为HR （Hose Reel）。
人力资源管理者们往往忙于招聘、培训、考核、保险等等，像不像是在救火？有没有忙于救火，而忘了看看真正的火源在哪儿？我们到底怎样做，才可以做到以下几个角色：企业的战略伙伴；变革的先锋；专业的基础管理人员；员工的主心骨。
人力资源管理培训课件(超级完整)ppt
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
如何成为高效人力资源管理者
如何成为高效人力资源管理者随着人力资源管理变得越来越重要，成为高效人力资源管理者成为许多人的梦想。
想要成为高效的人力资源管理者需要具备一系列的技能和能力，这些技能和能力可以帮助你成功地管理公司的人力资源，实现组织的目标。
本文将探讨如何成为高效人力资源管理者。
一、与员工建立良好的沟通关系沟通是高效人力资源管理者成功的关键。
他们需要与员工建立良好的沟通关系，倾听他们的需求和担忧，并尽可能地解决疑问和问题。
高效人力资源管理者需要能够与员工建立信任和合作的关系，这样才能帮助员工更好地实现组织目标。
二、了解公司的战略目标作为高效的人力资源管理者，你需要理解公司的战略目标，同时也要深入了解公司的文化和价值观。
这样才能制定出适合公司的人力资源计划和政策，同时确保这些计划和政策与公司的战略目标相一致。
三、拥有出色的人际交往能力高效人力资源管理者需要拥有出色的人际交往能力，这样才能与员工、管理层和公司同行建立良好的合作关系。
他们需要能够处理复杂的沟通问题，并且在处理事务时要非常清晰和有效。
四、具备管理和组织才能成为高效人力资源管理者需要具备出色的管理和组织才能。
他们需要能够有效地规划和管理人员、资产和资源，为公司创造最大的价值。
他们需要能够制定相关的政策和流程，并且确保这些政策和流程能够被员工和管理层有效地执行。
五、自我推动和职业发展最后，成为高效人力资源管理者需要整体思考，并且持续自我推动和职业发展。
他们需要积极寻求自我改进的机会，并与同行和领导进行深度交流，并获得反馈和建议。
总之，成为高效人力资源管理者需要展现出一系列的技能和能力。
这些技能和能力来自知识和经验，也来自于与人交往和管理的实践。
好的人力资源管理者需要时刻谦虚、适应变化和保持开放的心态，并为公司、员工和自己的职业发展做出最佳的努力。
如何成为高效人力资源管理者
创新能力：能够不断探索新 的管理理念和方法，提高人
力资源管理水平。
决策能力
定义：决策能力是指管理者在面对复杂多变的局面时，能够迅速分析问题、权衡利弊，并做出 明智选择的能力。
重要性：对于人力资源管理者来说，决策能力是实现高效管理的基础，能够提高组织的竞争力 和适应市场变化的能力。
提升方法：通过不断学习和实践，提高自己的分析判断能力、逻辑思维能力和创新思维能力， 同时要注重信息的收集和整理。
参加培训和交流活动
参加专业培训课程，提升人力资源管理的理论知识和实践技能。 参加行业交流活动，了解行业动态和最佳实践，拓展人脉资源。 参与线上或线下论坛，分享经验和学习心得，促进个人成长。 持续关注人力资源管理领域的最新发展，学习新知识，更新观念。
积累实践经验，不断反思和总结
不断学习和提升 自我：通过阅读、 培训等方式获取 新知识，提高自 己的专业素养和 技能水平。
PART 2
掌握人力资源管理的基本技能
沟通能力
有效沟通：能够清晰、准确地传达信息，理解并回应他人的需求和问题。 倾听能力：积极倾听他人的意见和建议，理解其背后的含义和需求。 谈判技巧：能够与各方进行有效的谈判，达成共识和协议。 表达能力：能够用简洁明了的语言表达复杂的概念和想法，使他人易于理解。
了解其他部门的需求和目 标
建立有效的沟通渠道
共同制定合作计划和目标
及时解决合作中的问题和 冲突
积极参与行业交流和活动，拓展人脉资源
参加行业会议、研讨会和展览，了解行业最新动态和趋势 主动与同行、业界专家建立联系，交流经验和见解 加入专业协会、组织或俱乐部，拓展人脉资源 利用社交媒体平台，建立个人品牌和扩大影响力
略
持续学习：不 断提升自身素 质，掌握最新 的人力资源管 理理念和技术
人力资源培训经典讲义
人力资源培训经典讲义引言人力资源培训是现代企业管理的重要组成部分，旨在提高员工的专业技能、工作绩效和整体素质，从而推动企业持续发展。
本讲义围绕人力资源培训的核心要素，从培训需求分析、培训计划制定、培训方法选择、培训效果评估等方面进行详细阐述，以期为企业和个人提供实用的培训指导。
一、培训需求分析培训需求分析是人力资源培训的基础，主要包括组织分析、任务分析和人员分析三个层面。
组织分析旨在了解企业战略目标、组织结构、文化氛围等，为培训提供方向；任务分析关注岗位技能要求，明确培训内容；人员分析则是对员工现有能力、潜力、培训意愿等进行评估，确定培训对象。
二、培训计划制定培训计划制定包括确定培训目标、设计培训课程、选择培训师、安排培训时间和地点等。
培训目标应具体、明确，与企业发展需求和员工个人成长相结合。
培训课程内容应丰富、实用，涵盖理论知识、技能操作、案例分析等方面。
培训师应具备相关专业背景和丰富的实践经验。
培训时间和地点应充分考虑员工工作和生活安排，确保培训效果。
三、培训方法选择培训方法的选择应根据培训内容、培训对象和培训目标等因素综合考虑。
常见的培训方法有讲授法、案例分析法、角色扮演法、工作坊法、实操演练法等。
讲授法适用于传授理论知识；案例分析法则通过分析实际案例，提高员工解决问题的能力；角色扮演法和工作坊法注重互动交流，激发员工思考和创造力；实操演练法则通过实际操作，提升员工技能水平。
四、培训效果评估培训效果评估是对培训活动的全面检查，以确定培训目标是否实现。
评估内容包括培训过程、培训成果和培训效益三个方面。
培训过程评估关注培训活动的组织、实施和管理，确保培训质量；培训成果评估则对员工知识、技能和态度等方面的提升进行评价；培训效益评估则关注培训对企业发展的贡献，如提高生产效率、降低成本、提升客户满意度等。
五、持续改进与发展人力资源培训是一个持续改进与发展的过程。
企业应建立完善的培训体系，定期对培训需求、培训计划、培训方法等进行调整和优化。
如何成为高效人力资源管理者
如何成为罗毅管理研究成就他人梦想，实现自身价值/luo1整理编辑(内部传阅，仅供参考) 高效人力资源管理者前言人力资源在企业中经常遭遇滑铁卢。
做好了是应该的，做不好就是挨骂的重点。
忙于救火，而忘记了火源在哪里。
课程板块第一课人力资源定位—职责分清以达共赢第二课人力资源四种角色的胜任素质，解决方案和评估方法第三课人力资源如何成为公司真正的战略伙伴第四课人力资源如何成为公司变革的先锋第五课人力资源的专业基础管理第六课人力资源如何做员工的主心骨第一课人力资源定位—职责分清以达共赢“人事部”反过来叫就是“不是人”，也就经常被骂“人事部不干人事”，为此，彼德.德鲁克在1954年时写了一本书叫《管理的实践》中首次提出“人力资源管理”—Humanresources和“目标管理(MBO)”—Manage by objective.HR还是消防栓的缩写。
Fire hose reel或House reel。
难怪人力资源像消除栓一样，哪里有问题就往哪里去。
我们如何将自己从救火中抽出来—解析茫、盲、忙。
如果我们茫然不知目标，就会盲目地做事，最后瞎忙，解决方法就是先解决茫然的问题。
在一个企业中，如果想让其他部门能顺利跟着老板或领导的目标前进，人力资源的角色与定位相当重要，需要一边带着大家前进，一边佐正方向和目标，调整内部方队。
如果像下左图一样，一人一把号，各吹各的调，那就会导致人才的内耗中。
这就是企业最大的弊病。
人力资源到底是做什么的呢？不仅仅是选用育留，还更重要的还有企业文化建设，团队建设等方面。
一个企业要想不茫然，就要先定人力资源部最先的战略。
人力资源部的战略是：通过人帮公司实现战略目标。
先做好人力资源部的战略，才能去掉我们头上的茫然的“茫”字。
第一节人力资源部在企业中的定位。
人力资源部在企业中是花钱的部门。
为什么制造型企业中的绩效考核得分在上升，而业绩却在下降？来自中文的英文“太极”taiji，“关系”guanxi。
67页人力管理如何成为卓越HR管理者培训课件
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1
HR
第三章
正文
中国人力资源管理的四个阶段
1993
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2
第三章
正文
中国人力资源管理的四个阶段
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3
2000 HRM HR
HRM—— HRM HRM
HRM
第三章
正文
中国人力资源管理的四个阶段
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TRANSITION 过渡页
PAGE
第四章
正文
人力资源从业概述 4.1 HR职业发展前景
做标准， 严考核
做培训、 做监督
做战略、 做梯队
一段 二段 三段 四段 五段 六段 七段 八段 九段 ＨＲ ＨＲ ＨＲ ＨＲ ＨＲ ＨＲ ＨＲ ＨＲ ＨＲ
发信息， 等消息
凭经验， 做判断
做交底、 给推荐
做文化、 做推动
做流程、 做传承
第四章
正文
人力资源从业概述 4.2 如何成为顶尖HR高手？
其二
其三
如果你不是高帅富，也不是白富美，那你更应该成为高手了。到什么年龄做什么事情，如 果你年纪一大把，还不能炼成职场高手，还在劳心费神地操持许多琐碎杂务，那你如何跟 粉嫩卖萌的学弟学妹们竞争？也就是说，如果你不能成为高手，就有可能随时被淘汰。
第四章
正文
人力资源从业概述 4.2 如何成为顶尖HR高手？
2011
HR
2
3
7
第四章
正文
人力资源从业概述 4.1 HR职业发展前景
2
第四章
正文
人力资源从业概述 4.1 HR职业发展前景
3000
3
第四章
正文
人力资源从业概述 4.1 HR职业发展前景
如何成为高效人力资源管理者
第一讲人力资源在各类型企业中的定位（上）一、人力资源在企业中的工作和定位（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者1．的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。
最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个及人事部有关系的词，一个词是（目标管理），第二个词就是。
2的苦恼但是，不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。
难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。
当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。
哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。
图1-1 人力资源管理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源管理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。
它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。
其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。
在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。
但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。
对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。
图1-2 战略性人力资源的作用那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。
1．制定人力资源部的战略，去掉第一个“茫”制定人力资源部战略的目的是通过人来帮助公司实现战略目标，从而把“一人一把号，各吹各的调”转到协调一致的局面上来，这也是人力资源的最高战略。
(人力资源管理)2020年D如何成为高效人力资源管理者
课程目标通过学习本课程，您将能够：◆明确人力资源部门应当担任的四个关键角色◆掌握每个角色的胜任素质和培训方法◆掌握如何考评人力资源部门的业绩◆了解人力资源四个角色的操作实务课前总自检请您回答下面的几个问题，如果能够回答或者能够给出判断，请在“是”选项上划上如果你选择“是”的数目>11个，则说明你清楚地界定了人力资源管理者在企业管理中的角色；如果你选择“是”的数目为8～11个，则说明你虽然对人力资源管理者在企业管理中的角色有基本的理解，但是仍然有一些问题需要进一步的解决；如果你选择“是”的数目<8,你需要赶快学习本讲的内容；但是无论你的得分多少，都要恭喜你选择本书，它将带你系统地学习如何扮演好人力资源管理者在企业管理中的角色，做到与CEO共舞。
第一讲人力资源的实际工作和应有的定位一、人力资源在企业中的工作和定位（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者1．HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。
最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。
2.HR的苦恼但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。
难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。
当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。
哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。
图1-1 人力资源管理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源管理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。
如何成为高效人力资源管理者(讲义)
第一讲人力资源在各类型企业中的定位（上）一、人力资源在企业中的工作和定位（一）实际中，忙于救火的人力资源管理者1．HR的来历人力资源部原来叫人事部，倒过来念就成了“不是人”，有时候更开玩笑地说，人事部“不干人事”。
最先把人事部改成人力资源部的是彼得·德鲁克，他在1954年写的名为《管理的实践》一书中，提出了两个与人事部有关系的词，一个词是MBO（目标管理），第二个词就是HR。
2.HR的苦恼但是，HR不仅是人力资源的缩写，还是另外一个词的缩写——消防栓（英文）。
难怪人力资源部跟消防栓似的，总是在救火，却不关心火源在哪里。
当人力资源部发现招聘人手不够时，就冲向劳动力市场去招聘；后来，发现员工技能不行了，又赶紧去做培训；接着制定薪酬，做激励，管理问题员工，然后再对他们进行绩效考核。
哪里着火，就去哪里救火，却不管火源在哪里，被别人牵着鼻子走。
很多人力资源管理者的工作可以用三个字概括：“茫、盲、忙”，也就是“茫然”、“盲目”、“忙碌”，再忙一点就会变成“瞎忙”。
图1-1 人力资源管理者的实际状态（二）理性中，战略性的人力资源管理一个运营中的公司，也正如同一条长着百条腿的正在行走的蜈蚣。
它百足一步往前走的先决条件是：蜈蚣的脑袋先定方向，往哪儿走，这一百条腿才知道往哪走，否则就是这个往那边，那个往这边。
其次，还要频率一样，也就是有人“喊口令”。
在企业也是同样的道理，在公司里，大脑袋是最高的管理者，在前面“定方向”，带着大家往前走，后面这些蜈蚣腿，也就是小部门要在事先“定好的战略”之下行动。
但是现实中，却往往出现相反的情况，如左边箭头所示：招来的特别优秀的员工，本来有着很高的执行能力，却“一人一把号，各吹各的调”。
对公司的发展没有相应的贡献；而右边箭头标明努力的方向一致，是一个公司努力达到的状况。
图1-2 战略性人力资源的作用那么，如何才能把人力资源部从“救火的状态”解放出来呢？这就需要多关注一些战略方面的问题。
怎样成为优秀的HR管理者课件
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培训管理
培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项 重要性的程度, 1代表最重要,9代表最不重要)
培训学员 培训讲师 部门主管 培训前 培训中 培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
一个中心
一个中心
培训对谁好处最大？ 两个基本点
第一个基本点： 培训需求分析
第二个基本点： 培训效果的追踪
• 硬性数据收集分析 • 指包括成本、组织架构或人
力资源产出如员工流动率等 的事实及相关数据。 • 有效的信息系统和合理的评 估指标、参数的设定十分有 助于硬性数据的收集 • 通常可采用的标准包括外部 比照基准、内部比照基准和 业务目标基准。
• 程序分析
• 内部客户意见采集
硬性数据收集分析
• 外部比照基准 横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关 企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：
战略伙伴( )
茫盲忙
人力资源战略的形式主要可分为三种： 吸引战略、投资战略和参与战略
人力资源战略
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才 ，形成稳定的高素质 团队
常用薪酬制度包括： 利润分享计划、奖励 政策、绩效奖励、附 加福利等
严格控制员工数量， 多吸引技能高度专业 化、招聘和培训的费 用相对较低的员工， 以控制人工成本
态度 性格
工作/职位 的要求
知识
成功的需要的关键素质
了解公司业务 （12%）
管理变革的 个人可信度（29%）实务操作能力
能力（24%）
（16%）
管理组织文化的能力 （19%）
让我们分享 培训解决方案
• 如何成为战略伙伴 • 可以参加的培训？ • 可以看的书？ • 可以了解的公司业务？
如何成为变革先锋 可以参加的培训？ 可以看的书？ 还可以怎么做
战略平衡
资源的合 理配置
人力资源 规划
战略实施
人力资源 开发与管 理
企业、个 人利益协 调
企业内资 源与技术 的利用
战略评估 战略与现
实差异
战略的调 整
战略的经 济效益
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内
政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层
发展式战略 注重发展个人
与团队；
尽量从内部招 募；
大规模的发展 和培训计划；
运用“内在激 励”多于“外 在激励”；
优先考虑企业 的总体发展；
强调企业的整 体文化；
重视绩效管理
任务式战略
非常注重绩效 管理；
强调人力资源 规划，工作再 设计和工作常 规检查
注重物质奖励
同时进行企业 内外部的招聘
方案
加强对现任管理干部的高级管理培训；
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；
在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；
对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部
分年龄50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加培训的干部的平均年龄？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部退出了原任岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
的战略目标— 通过人帮助公司实现战略目标!
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
人才管理
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
人力资源角色定位:构建伙伴关系
人力资源
共享业务结果 和管理员工
的职责 业务管理
经理指南
预防性管理
部门经理与人力资源部门的角色分工
• 如何做到专业的日常管理 • 可以参加的培训？ • 可以看的书？ • 还可以怎么做？
• 如何成为员工主心骨 • 可以参加的培训？ • 可以看的书 • 还可以怎么做
• 硬性指 标评估 操作方 法
• 程序分 析操作 方法
如何评估的业绩
• 内部满意 度采集的 要点和注 意事项
• 评估模板
人力资源职能评估的途径
建立适应经营环境 的新的人力资源系 统和机制
专业的基础管理 ()
–招聘管理 –培训管理 –薪酬管理 –绩效管理 –?
招聘管理
步骤 1：识别工作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
招聘 核心
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 4：通知目标整体
步骤 5：会见候选人
麦克里兰博士在1973年发表的一篇文 章“ ”，标志着胜任素质运动 的开端
胜任素质的概念在企业界得到广泛的 应用
胜任素质
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
行 为 很重要，所以做
是我该做的 我要做
生来就是做这种事
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
• 变革先锋 • 企业重组？合并？收购？ • 企业要裁员？优化员工？ • 企业遇到危机？ • 员工职责发生突变？
• 专业的基础管理 • 招聘管理 • 培训管理 • 薪酬管理 • 绩效管理 • 还有什么需要管理？
• 员工的主心骨 • 员工参与式管理 • 员工心理管理 • 核心员工管理 • “问题”员工管理 • 员工的职业生涯管理
变革的先锋 ( )
–企业的要重组？合 并？收购？
–企业要裁员？优化 员工？
–企业遇到危机？
–员工职责发生突变？
• 管理变化时运用最佳管 理模式
• 互享责任和透明度 • 参与性的管理 • 设定竞争性的基准和持
续完善
• 在行进中不断学习和完 善
• 辅导和发展其他同事
变革起初，公司会出现士气和生产力下降； 但管理好的变化，就能很快恢复
部门经理与人力资源部门的角色分工
部门经理与人力资源部门的角色分工
共 赢
第二部分 的角色及解决方案
★战略伙伴( ) ★变革的先锋 ( ) ★专业的基础管理 ( ) ★员工的主心骨 ( )
• 四种角色分别需要的 胜任素质
• 测测看：您在哪些方 面需要进一步的提升
• 获得所需胜任素质的 解决方案
的4个角色
程序分析
• 指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析 • 人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和
行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况 • 明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适
当的外放或外包是企业可以研究的内容。一项企业内部的 客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的大部分 职能，对培训和发展的参与度要求也很高。 • 有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更 加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包 给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门 工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人 力资源部门的生产率和产出价值。
变化开始
士气，生产力 现状
与承诺
时间
管理好的变化 不管理的变化
战略可因企业变革的程度不同而采取4种战略： 集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略
集权式战略 集中控制人事
的管理；
强调秩序和一 致性；
硬性的内部任 免制度；
重视操作与监 督；
人力资源管理 的基础是奖惩 与协议；
重视规范的组 织结构与方法
注重团队建设、自 我管理和授权管理
注重培养员工的沟 通技巧、解决问题 的方法、团队工作 等
如日本企业的小组
人力资源战略制定的程序
内外部环境 分析
外部环境
劳动力市场
社会文化、 法规
分析
企业内部资 源
企业战略与 企业文化
员工期望
战略制定 确定战略
与目标
战略的实 施计划
实施保障 计划
未来/策略性
战略伙伴
流
程 专业的基础管理
变革先锋
人
员工的主心骨 员
日常事务/作业性
— ，1997
• 人力资源管理顾问
ห้องสมุดไป่ตู้
• 商学院教授
• 为财富前200强中的半数做过咨询
• 出版书籍：
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专业的 日常管理
战略伙伴
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开展正规的技 能培训；
有正规程序处 理劳动关系和 问题
重视战略事业 单位组织文化
转型式战略
企业组织结构进行 重大变革，职务进 行全面调整；
以裁员调整员工队 伍结构，缩减开支
从外部招聘骨干人 员；
对管理人员进行团 队训练，建立新的 “理念”和“文化 ”；
打破传统习惯，摒 弃旧的组织文化；
与共舞-打造内部顾问
课程内容
模块一 职责分清，以达共赢 —人力资源定位
模块二 的角色 及解决方 案
模块三 四种角色 在企业中的 操作实务
模块四 如何评估 的业绩
讨论及行动计划
第一部分 定位
• 人力资源部原来叫什么？ • 人事部倒过来念什么？ • 谁改成 的？ • 是什么的缩写？ • 还是什么的缩写？
调查注意要点
• ①在进行比照数据的收集时，如何定义和收集每个数据指 标都应有专业的指导；