如何成为高效人力资源管理者培训讲义

调查注意要点
• ①在进行比照数据的收集时，如何定义和收集每个数据指 标都应有专业的指导；
• ②在进行外部比照时，不但应严格统一各企业的操作标准， 更涉及到信息分享的敏感与否和企业的诚信度问题，这种 情况下最好聘请专业咨询服务公司来进行操作；
• ③虽然不少跨国企业已经有了行业内或跨行业的定期调研， 但就采取员工调查而言，因为反馈的是完全软性的数据， 还需要结合其它数据加以分析；
程序分析
• 指对人力资源部门员工个体的工作活动的有效性的分析 • 人力资源部门承担着多种职能，如培训、制定薪酬福利和
行政管理等。这些工作所占用的时间分布情况 • 明确是否所有的职能都应由人力资源部门承担或应进行适
当的外放或外包是企业可以研究的内容。一项企业内部的 客户调查显示相当比例的直线经理希望承担招聘的大部分 职能，对培训和发展的参与度要求也很高。 • 有的企业随着人力资源职能部门的日趋成熟，希望发挥更 加重要的规划和发展职能，而将一些基本的操作职能外包 给人力资源服务供应商。这就需要在完成对人力资源部门 工作程序和时间系统分析的基础上进行合理调整，提高人 力资源部门的生产率和产出价值。
• 硬性数据收集分析 • 指包括成本、组织架构或人
力资源产出如员工流动率等 的事实及相关数据。 • 有效的信息系统和合理的评 估指标、参数的设定十分有 助于硬性数据的收集 • 通常可采用的标准包括外部 比照基准、内部比照基准和 业务目标基准。
• 程序分析
• 内部客户意见采集
硬性数据收集分析
• 外部比照基准 横向比照：或是在行业内、地区内进行调查；或是在小范围内与相关 企业进行细致的调研。典型的衡量标准包括：
方案
加强对现任管理干部的高级管理培训；
选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；
在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；
对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部
分年龄50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行） 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加培训的干部的平均年龄？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部退出了原任岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
培训模式
确定培训需求
跟踪 计算可衡量的结果
Identify Map Produce Apply Calculate Track
未来/策略性
战略伙伴
流
程 专业的基础管理
变革先锋
人
员工的主心骨 员
日常事务/作业性
— ，1997
• 人力资源管理顾问
• 商学院教授
• 为财富前200强中的半数做过咨询
• 出版书籍：
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专业的 日常管理
战略伙伴
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内部客户意见采集
• 属于软性数据的收集，如对人力资源部门的服务质量调查 和员工看法调查。
• 人力资源部门作为支持性部门，树立客户中心的观念是十 分重要的。以往一直存在人力资源部门的管理地位凌驾于 公司员工之上的观念，如今，人力资源部门的支持、服务 功能得到了越来越多的共识。因此，服务的质量也必然需 要从客户那边取得相应的反馈。
现理有想的的职职能能
30
40
员工的主心骨
变革 先锋
的分类
• 通才 • 副总 • 总监 • 经理 • 助理 • 秘书 • 专才 • 招聘专员 • 培训专员 • 薪酬专员 • 考核专员 • 信息系统管理人员
•
50年代初 由哈佛教授麦克里兰 () 博 士在美国国务院尝试应用,对外交官 人选进行有效的识别和挑选，因为 传统的智商检验无法预测个人在某 个工作岗位是否能有出色工作业绩
开展正规的技 能培训；
有正规程序处 理劳动关系和 问题
重视战略事业 单位组织文化
转型式战略
企业组织结构进行 重大变革，职务进 行全面调整；
以裁员调整员工队 伍结构，缩减开支
从外部招聘骨干人 员；
对管理人员进行团 队训练，建立新的 “理念”和“文化 ”；
打破传统习惯，摒 弃旧的组织文化；
相互间为单纯利益交 换关系
投资战略
通过聘用数量较多 的员工形成备用人 才库，储备多种专 业技能人才
注重员工开发与培 训，注意培育良好 的劳动关系
管理人员要确保员 工得到所需的资源 、培训和支持，担 负了较重的责任
企业对员工是种投 资
参与(培养)战略
员工有较大的决策 参与机会和权力， 管理人员更像教练 ，为员工提供必要 的咨询与帮助
• 采集的方法：进行员工意向调查。 由于员工意向调查是一项非常专业的调查，越来越多
的企业开始通过专业咨询机构的协助来进行这项内部信息 的调研。员工意向调查可以涉及组织体系、内部沟通(机 制) 、管理效力、公平机制、激励和工作满意度等。通过 专业的问题设计和量化的分析以后，可以对企业内部人力 资源职能涉及的大部分领域进行现状和潜力的分析，分析 结果对于定位在组织规划和发展的人力资源职能是非常有 用的指标。
变化开始
士气，生产力 现状
与承诺
时间
管理好的变化 不管理的变化
战略可因企业变革的程度不同而采取4种战略： 集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略
集权式战略 集中控制人事
的管理；
强调秩序和一 致性；
硬性的内部任 免制度；
重视操作与监 督；
人力资源管理 的基础是奖惩 与协议；
重视规范的组 织结构与方法
部门经理与人力资源部门的角色分工
部门经理与人力资源部门的角色分工
共 赢
第二部分 的角色及解决方案
★战略伙伴( ) ★变革的先锋 ( ) ★专业的基础管理 ( ) ★员工的主心骨 ( )
• 四种角色分别需要的 胜任素质
• 测测看：您在哪些方 面需要进一步的提升
• 获得所需胜任素质的 解决方案
的4个角色
的战略目标— 通过人帮助公司实现战略目标!
盖洛普公司“S”路径
真正利润 的增加 持续成长
忠诚的客户
市值的增加
员工的投入和敬业
人才管理
高效的管理者
员工进入 评估能力素质
放到合 适的位置
人力资源角色定位:构建伙伴关系
人力资源
共享业务结果 和管理员工
的职责 业务管理
经理指南
预防性管理
部门经理与人力资源部门的角色分工
人力资源部门人数占全体员工的比例 人力资源职能的成本
人力资源部门的年工作量
人力成本指标如工资成本、员工流动率、因病流失工作日等 采用如9002进行企业横向比照；
• 内部比照基准 大型跨国企业的不同子公司和大型企业的不同地区办事处之间，
可以采用相关数据比照。
•
另一种形式是比照同一企业不同年度内的相关数据，这
与共舞-打造内部顾问
课程内容
模块一 职责分清，以达共赢 —人力资源定位
模块二 的角色 及解决方 案
ห้องสมุดไป่ตู้
模块三 四种角色 在企业中的 操作实务
模块四 如何评估 的业绩
讨论及行动计划
第一部分 定位
• 人力资源部原来叫什么？ • 人事部倒过来念什么？ • 谁改成 的？ • 是什么的缩写？ • 还是什么的缩写？
态度 性格
工作/职位 的要求
知识
成功的需要的关键素质
了解公司业务 （12%）
管理变革的 个人可信度（29%）实务操作能力
能力（24%）
（16%）
管理组织文化的能力 （19%）
让我们分享 培训解决方案
• 如何成为战略伙伴 • 可以参加的培训？ • 可以看的书？ • 可以了解的公司业务？
如何成为变革先锋 可以参加的培训？ 可以看的书？ 还可以怎么做
战略平衡
资源的合 理配置
人力资源 规划
战略实施
人力资源 开发与管 理
企业、个 人利益协 调
企业内资 源与技术 的利用
战略评估 战略与现
实差异
战略的调 整
战略的经 济效益
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内
政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层
培训管理
培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项 重要性的程度, 1代表最重要,9代表最不重要)
培训学员 培训讲师 部门主管 培训前 培训中 培训后
# 哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论
一个中心
一个中心
培训对谁好处最大？ 两个基本点
第一个基本点： 培训需求分析
第二个基本点： 培训效果的追踪
麦克里兰博士在1973年发表的一篇文 章“ ”，标志着胜任素质运动 的开端
胜任素质的概念在企业界得到广泛的 应用
胜任素质
技能 知识
价值观 自我定位
需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
行 为 很重要，所以做
是我该做的 我要做
生来就是做这种事
当人自身的素质和其工作/职位的要求产生很 大重叠时，人们就容易成功。
注重团队建设、自 我管理和授权管理
注重培养员工的沟 通技巧、解决问题 的方法、团队工作 等
如日本企业的小组
人力资源战略制定的程序
内外部环境 分析
外部环境
劳动力市场
社会文化、 法规
分析
企业内部资 源
企业战略与 企业文化
员工期望
战略制定 确定战略
与目标
战略的实 施计划
实施保障 计划
• 如何做到专业的日常管理 • 可以参加的培训？ • 可以看的书？ • 还可以怎么做？
• 如何成为员工主心骨 • 可以参加的培训？ • 可以看的书 • 还可以怎么做
• 硬性指 标评估 操作方 法
• 程序分 析操作 方法
如何评估的业绩
• 内部满意 度采集的 要点和注 意事项
• 评估模板
人力资源职能评估的途径
变革的先锋 ( )
–企业的要重组？合 并？收购？
–企业要裁员？优化 员工？
–企业遇到危机？
–员工职责发生突变？
• 管理变化时运用最佳管 理模式
• 互享责任和透明度 • 参与性的管理 • 设定竞争性的基准和持
续完善
• 在行进中不断学习和完 善
• 辅导和发展其他同事
变革起初，公司会出现士气和生产力下降； 但管理好的变化，就能很快恢复
发展式战略 注重发展个人
与团队；
尽量从内部招 募；
大规模的发展 和培训计划；
运用“内在激 励”多于“外 在激励”；
优先考虑企业 的总体发展；
强调企业的整 体文化；
重视绩效管理
任务式战略
非常注重绩效 管理；
强调人力资源 规划，工作再 设计和工作常 规检查
注重物质奖励
同时进行企业 内外部的招聘
种形式在绝大多数的企业内都可以有效地操作，但是要求企业有长期
积累的相关数据为基础。
• 业务目标基准 进行年度的回顾以确保这些政策都能作用于引导所追求的员工行
为。例如，薪酬策略是否合理有效，既能鼓励个人的卓越表现，又能 保证团队的充分合作？可以通过考评人力资源的投入和产出的方式来
确认人力资源的哪个职能对公司提供了最大的附加值、最有效地支持 了组织绩效和最大地降低了成本。
建立适应经营环境 的新的人力资源系 统和机制
专业的基础管理 ()
–招聘管理 –培训管理 –薪酬管理 –绩效管理 –?
招聘管理
步骤 1：识别工作空缺
不新雇人
加班 工作重新设计 防止跳槽
步骤 2：确定如何弥补空缺 应急
招聘 核心
临时/租用/承包
步骤 3：辨认目标整体
内部外部
步骤 4：通知目标整体
步骤 5：会见候选人
战略伙伴( )
茫盲忙
人力资源战略的形式主要可分为三种： 吸引战略、投资战略和参与战略
人力资源战略
吸引战略
以丰厚薪酬吸引人才 ，形成稳定的高素质 团队
常用薪酬制度包括： 利润分享计划、奖励 政策、绩效奖励、附 加福利等
严格控制员工数量， 多吸引技能高度专业 化、招聘和培训的费 用相对较低的员工， 以控制人工成本
• ④企业内部透明的文化氛围很重要，否则很难确认员工调 查结果的真实性；
• ⑤中国员工的性格特征在进行员工调查时需要重视，如何 同时保证员工的畅所欲言和信息的真实有效是一项很需要 技巧的工作
第三部分 四种角色 在企业中的操作实务
• 战略伙伴 • 招聘对于战略的影响 • 培训战略的制定 • 薪酬战略影响公司的成败 • 最需要战略的绩效管理
• 变革先锋 • 企业重组？合并？收购？ • 企业要裁员？优化员工？ • 企业遇到危机？ • 员工职责发生突变？
• 专业的基础管理 • 招聘管理 • 培训管理 • 薪酬管理 • 绩效管理 • 还有什么需要管理？
• 员工的主心骨 • 员工参与式管理 • 员工心理管理 • 核心员工管理 • “问题”员工管理 • 员工的职业生涯管理