渠道管理案例分析：雅芳转型
雅芳分销渠道冲突的解决
雅芳分销渠道冲突的解决林彬华案情回顾：4月8号，当雅芳全球ceo钟彬娴宣布雅芳获得中国惟一的直销试点资格时，众多媒体把焦点聚集于“雅芳”、“直销法”等内容上，几天后雅芳内部经销商出现“逼宫”事件，几十名雅芳内部经销商聚集于广州天河时代广场的雅芳总部。
他们认为公司开展直销损害到专卖店销售利益，从而要向雅芳高层为直销“开闸”后专卖店的生存讨个“说法”。
毫无疑问地把雅芳推到了舆论的风口浪尖上。
渠道冲突是相互依赖的一个渠道成员察觉到另一渠道成员正在阻止或妨碍其完成目标，从而引起压力和矛盾的过程。
渠道冲突的真正原因是“价值链”出了问题。
所有渠道冲突都是由“价值”引起的；因为，营销的基本问题就是“价值交换”；渠道成员之间的关系说到底是“价值交换关系”，“渠道”说到底就是渠道成员们为了降低交易成本而以契约形式明确各方责权利从而形成的价值链。
所以，一切渠道冲突必然是因价值链上的渠道成员之间的价值交换的障碍而起渠道冲突，对于现在的雅芳来说也就是供应商—经销商之间的渠道冲突！对于如何达到渠道的整体目标，他们却都会有各自的主张和要求。
作为中国市场中唯一一家取得直销试点“牌照”的企业，雅芳当然希望通过直销试点来对扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势从而提高竞争力、实现其长期发展战略；然而，经销商们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，因为直销试点不但降低了他们的销售预期，而且还使相当数量的存货成为沉重负担，以及前期价值不菲的固定投资付之东流……为了“浴后重生”，即使强大如雅芳的直销企业也不得不直面经营模式转变所带来的渠道冲突“阵痛”！雅芳必须找个方法去适应新的直销游戏规则。
雅芳高层清楚开展直销试点业务对经销商店铺所带来的巨大冲击，并且在不同场合也表达了雅芳肯定不会让专卖店的利益受损失的决心，比如，雅芳全球ceo钟彬娴在北京宣布获得直销试点“牌照”时，就承诺会保障专卖店经销商和销售人员的利益；然而，雅芳所不愿看到的经销商逼宫一幕还是上演了。
雅芳深度沟通营销案例分析
雅芳深度沟通营销案例分析雅芳已发展成为全美500家最有实力的企业之一，也是世界上最大的美容化妆品公司之一，在53个国家和地区进行直接投资，拥有43000名员工，通过440余万名营业代表向145个国家和地区的女性提供两万多种产品，产品队列包括著名的雅芳色彩系列、雅芳新活系列、雅芳柔肤系列、雅芳肌肤管理系列、维亮专业美发系列、雅芳草本家族系列、雅芳健康产品和全新品牌Mark系列，以及种类繁多的流行珠宝饰品。
雅芳拥有2万余种产品，品牌虽多，却非常有序，即针对不同的细分市场合理地安排品牌层次。
产品既有高价位，又有低价位，这些不同档次的化妆品，极大的满足了消费群体的多样化。
自 2004年我国对进口化妆品关税下调后，越来越多的欧美品牌迅速进入中国市场，化妆品行业的竞争越来越激烈，这对雅芳的发展有一定的威胁。
不过化妆品市场已经基本饱和，主要生产厂家在市场中相对稳定，产品竞争已经是以品牌的竞争为主，产品的分类更加细化，产品已经处在成长期的后期，部分产品已经进入了成熟期。
美宝莲、欧莱雅、雅芳占据前三名，欧莱雅、宝洁、资生堂、雅芳等几家国际巨头形成了寡头竞争之势。
中国业务及分销体系1990年，雅芳开始进军中国市场，它是第一家把直销模式引进中国的外资企业。
在中国，雅芳通过招募数量众多的“雅芳小姐”开展业务，从1990年广州陵园西第一家分公司开始，至1997年在全国有了91家分公司，南至广东，北至新疆，“雅芳小姐”的队伍浩浩荡荡有十几万名之多。
而推销产品的过程，就是对顾客的一次次美容化妆知识的普及教育过程。
所以有人说，雅芳为中国带来是色彩，是雅芳教会了中国女性如何扮美。
通过本地化生产降低成本，和构筑金字塔型的分销结构，扩大产品的接触面。
进入中国15年来，雅芳以稳健的姿态不断做大营销底盘，拥有近8000个销售及服务网点的庞大中国网络已经覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市。
将旗下零售店铺打造成具有自身盈利和提供支持的互动式双效系统，是雅芳在中国直销市场作出的最大创新。
透视雅芳中国直销模式
透视雅芳中国直销模式摘要：中国首张直销牌照落户雅芳，雅芳人为之振奋，并在全国范围内推广直销试点的经验，全面开展直销业务，成功创立了中国直销“雅芳模式”。
本文就以雅芳公司为背景，对雅芳中国直销新模式进行阐述并在此基础上分析“雅芳模式”的优点与困惑。
关键词：雅芳直销中国直销模式一、雅芳的单层次直销模式概述所谓直销，就是指直销企业招募直销员，由直销员在固定营业场所之外直接向最终消费者推销产品的经销方式。
目前中国的直销模式大致分为雅芳的“单层”模式和安利的“多层”模式。
从模式本身看，安利更趋近于真正意义上的直销，雅芳则是一定程度的直销；但从政府监督管理的角度看，雅芳的单层次直销模式则更符合我国政府的立法趋势，是遵守政府指令并结合市场运作的成功典范。
自从2006年3月拿到中国第一张直销经营许可证，雅芳就开始着手改变其在中国的经营模式，力求严格遵守国家相应的直销法规。
雅芳在全国范围内全面推介“公司＋店铺＋直销员”的单层次直销模式，拉开了中国直销产业复合化的序幕。
雅芳在保持店铺销售的同时，大量招募雅芳直销员，在其店铺之外把在中国境内自产产品直接销售给最终消费者。
同时，雅芳还将直接负责对直销员进行培训，由雅芳发放直销员证书并向商务部和国家工商总局备案，每次培训参与人数超过100人时会主动向当地公安、工商部门申请，得到批准后再执行，不举办超过500人以上的大型活动。
雅芳杜绝团队计酬，只有在直销员将雅芳自产产品销售给消费者时才计算并支付该直销员的报酬，直销员的报酬总额不超过该直销员将自产产品直接销售给最终消费者所得销售收入总额的25％。
此外，为了适应新形势下的市场需求，雅芳还改造了自己的营销网络，设立了全国最多、覆盖面最广的服务网点，为全中国人民和全中国的雅芳直销员提供了最好的、最体贴的服务，比如，针对直销员的订货问题，雅芳提供了四种方式：互联网、短信、电话和传真订货，雅芳的每个服务网点都可以提供上述四种服务；针对订货付款问题，雅芳为直销员提供网上支付、自动扣款、刷卡支付、联名信用卡等多种付款方式，服务网点可以向总公司提供直销员的具体交款信息；雅芳还特别建立了直达配送系统，利用12个客服中心，可以第一时间把货物送到服务网点和客户家里，盘活了整个商业链等等。
物流概论-案例分析
那么如何来提高经销商的忠诚度？ 那么如何来提高经销商的忠诚度？雅芳现有经 营模式的主要问题在哪里？ 营模式的主要问题在哪里？
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雅芳的物流系统重构
原有物流系统运营模式的问题 问题1 问题1——顾客服务的满意度低 顾客服务的满意度低 经销商要做雅芳的经营，存在着很多的不方便。 经销商要做雅芳的经营，存在着很多的不方便。如雅芳 在喀什开了一个专卖店， 在喀什开了一个专卖店，经销商要到乌鲁木齐去提货的话 他要坐两天两夜的火车，在一天里面交了钱提了货， ，他要坐两天两夜的火车，在一天里面交了钱提了货，可 能还要坐两天两夜的火车赶回去。如果他的销售额， 能还要坐两天两夜的火车赶回去。如果他的销售额，需要 他一个月提四次货，这个店老板可能就要雇人来卖货了。 他一个月提四次货，这个店老板可能就要雇人来卖货了。 因为他自己就是专门从事对他来说的进货的物流准备工作 这就可能要占据他90%以上的时间， 90%以上的时间 ，这就可能要占据他90%以上的时间，所以经销商非常的不 方便。 方便。 由于库存很分散在全国有70多个点， 由于库存很分散在全国有70多个点，顾客订单满足率非 70多个点 常低。因为当同样的库存满足同样的市场需求的时候， 常低。因为当同样的库存满足同样的市场需求的时候，库 存越集中你的满足度就越高。 存越集中你的满足度就越高。
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雅芳的物流系统重构
企业问题诊断结论 如果这些问题不克服， 如果这些问题不克服，公司就难 以发展下去了。 以发展下去了。
如何解决？
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雅芳的物流系统重构
解决方案——物流系统重构，建立直达配送体系 物流系统重构， 解决方案 物流系统重构 –实行商物分离，分公司只负 实行商物分离， 实行商物分离 责市场推广。 责市场推广。 –全国设八个区域配送中心。 全国设八个区域配送中心。 全国设八个区域配送中心 –产品从广州工厂经干线运输 产品从广州工厂经干线运输 直接运至8 直接运至8个配送中心 –各配送中心负责所辖区域内 各配送中心负责所辖区域内 经销商及专柜等的上门配送。 经销商及专柜等的上门配送。 –与大通、中国邮政等结成战 与大通、 与大通 略伙伴关系， 略伙伴关系，由他们负责对我 们的产品实现门对门的送货到 送货到铺。 店、送货到铺。
如何看待雅芳转型全直销
比如， 特许经营和直销它们可以优势互补， 但店铺经营和直销在 营销理论上是截然不同的， 如果说店铺经营是 “ 坐销” 讲究的是形象 ， 吸引顾客， 那么， 直销是 “ 行销” 讲究是口 ， 碑引导顾客。“ 与 “ 坐” 行” 的矛盾， 集中反映在渠道的各异， 而雅芳没￣＇ 好 “ 中求 “ 的 ｉ ｔ ｔ 异” 同”
变雅 芳在中国大 陆的整个直销格局 ， 雅芳的再度崛起 无疑具有 重大的 战略意 义。 对
渠道混舌｛ Ｌ绷 旨
ｌ Ｊ 的真正原因
营模型相对接的办法。 而雅芳摒弃国际直销的先进性元素， 与企业原有的国际直销的 成功运营模 式划清界线 ， 执行完全 的 “ 特许经营” 模式。在雅 芳看
来 ， 中 国开 展 直 销 业务 ， 该 把 大 量 财 力、 力和 精 力 放在 店铺 在 应 物
门” 事件 的影 响 ， 塑 “ 孩 子 ” 象 外 ， 必须 回归真 正 的直销 轨 重 好 形 还 道上来。 而真 正 的 直销 轨道 绝 对 不 是 “ ＋ 销 员” 式 ， 店铺 直 模 而是 人 员直销 模Hale Waihona Puke 。 转型全直销是正确选择
雅芳 在 中国 大 陆直销市 场 的表 现 ， ２ ０ 年 获 得直销 牌照 后基 从 ０６
市 场准备工作 ， 以， 所 两种 不同渠道 的 “ 打架 ” 也就在 所难 免。
义上的直销， 也就是面对面、 一对一的直销， 这就是国际上通行的直
销 。 果专 卖 店 不是 服 务 网点 ， 如 那这个 专 卖店 就 可能 成 为直 销 的沉
重包袱 ， 严重影响狭义直销的健康发展。 现在， 雅芳已看到了这一问
销 人 员、 芳与直销 人 员这 三对 矛盾越 来 越激 烈 。因此 ， 芳在 中国 雅 雅
雅芳案例分析
心 来沟通买卖双方的信息。传统中间商由于融合了 互联网技 术,大大提高了交易效率、专业化程度和规 模经济,从而比网络直销更有效率。 3.双渠道。所谓双渠道,是指企业同时使用网络直接 销售 渠道和网络间接销售渠道,以达到销售量最大的 目的。在买方市场下,通过两条渠道销售产品比通过
雅芳于1990年进入中国。雅芳（中国）有限公司现有74家 分公司，覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市，拥有雇员 约2000人。位于广州的雅芳生产基地，累计投资超过6000多 万美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中国）有限公司为中 国女性提供数百种各类产品，包括护肤品、彩妆品、个人护理 品、香品、流行饰品、时尚内衣和健康食品等。
解决专卖店面临几大挑战：
一是雅芳品牌的影响力在中国市场 处于下滑状态， 它已经沦为二三线品 牌，所以需要提升品牌形象、 品牌力 将影响到雅芳市场的恢复与重建。 二是解决雅芳产品线布局不足。 三是之前雅芳中国经营模式的多次 变革以及市场的 衰退，导致一些经销 商退出，而现有经销商对雅芳 也有些 信心不足，所以雅芳需要重塑经销商 对雅芳 的信任体系。
1998年转型后，中国雅芳严格遵从政府要求，通过专卖店 与专柜等零售渠道进行产品销售，转型成为零售业的经营模式。
PART 2
雅芳0+1的分销渠道 有什么样的问题
所谓雅芳“0”的分销渠道就是直销。
PART 3
雅芳“1”的分销渠道就是零售
PART 4
0+1的市场矛盾
专卖店与直销渠道的冲突： 这种冲突体现在： 一是对终端顾客资源的争夺，即专卖店与直销员争夺 在一定区域市场内有限的终端顾客资源。 二是由于开专卖店有地域限制，实际上是对顾客圈 的限制，而直销员是流动的，因此很容易出现蹿货、 市场价格混乱等问题。
雅芳分销渠道
雅芳分销渠道销售渠道管理课程大作业雅芳的分销渠道浅析一、雅芳公司1886年创立于美国纽约，已经拥有117年的历史。
雅芳作为颇受女性喜爱的国际化妆品品牌，目前在45个国家和地区有直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。
现有产品2万余种，博及护肤品、化妆品、个人护理品、香水、流行首饰、女性内衣、时装、健康食品等。
是美国500家大型企业之一。
其“一切为了女性”的鲜明的企业宗旨更加独具魅力。
二、雅芳的分销革新之路1990年，雅芳进入中国，成立了雅芳中国有限公司。
当时，凭着独特的营销模式和经营理念，在中国各城市建立了75个销售分公司，并聘用了近两万名雅芳销售小姐进行门到门的直销服务。
然而进入上个世纪90年代以来，由于电子商务的兴起和新兴公司的猛烈攻势，雅芳成功运营几十年的单层次直销模式逐渐没落，加之1998年我国政府大力打击“非法传销”，雅芳不得不寻找一条适合中国国情的本土化销售道路。
“品牌的竞争，很大程度上已经是销售渠道的竞争！”雅芳中国区顾客服务部高级总监张恒法如此看待销售渠道的作用，他亲身参与并策划了雅芳的渠道变革之路。
公司于1998年打破直销的旧模式，获国家对外贸易经济合作部的批准，采用店铺销售并雇佣推销员的体制销售产品。
作为“单层次，扁平化”直销的惟一代表，雅芳的中国之路注定是另类的。
在人们尚对2005年雅芳获得试点后遭遇“逼宫”风波记忆犹新时，2006年2月22日，雅芳如愿获得中国的第一张直销牌照，获准在全国范围内推广其在北京、天津和广东试点后的“专卖店+直销员”的直销模式。
至今，雅芳(中国)在全国范围内已拥有6000家雅芳产品授权专卖店，近1500个雅芳专柜，300多个仓储式的雅芳专柜，同时已开通网上购物服务，分公司遍布全国74个大中城市。
开始了以零售批发的形式销售产品，开辟了美容专柜、专卖店、零售店和推销员四渠道同时启动的多元化零售渠道。
但是公司转型后取得不错的成绩的同时.，新的模式动作下也出现许多值得思考的新问题.暴露了雅芳在经营管理上的隐忧.三、雅芳的分销渠道1.雅芳分销渠道的策略肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：分销渠道是指"当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径。
公共关系案例：雅芳VS安利
雅芳VS安利雅芳与安利不同的结果2005年4月8日晚，对于雅芳而言是一个不寻常的日子。
雅芳全球董事会主席兼首席行政长官钟彬娴和中国员工一样在忙碌准备着临时新闻发布会。
发布会现场，钟彬娴亲手展示国家商务部和国家工商总局联合下发的文件，其目的只有一个，就是高调告诉媒体和公众：“雅芳拿到直销试点牌照”。
这一标志性事件意味着雅芳的游戏规则被中国政府认可，“雅芳终于熬到头了”。
此时，另一直销巨头安利正品尝着孤独的夜晚。
团队计酬的争议和敏感，一直困扰着安利能否顺利过关。
而2005年9月1日，《禁止传销条例》与《直销管理条例》出台实施，其核心条款更是“禁止团队计酬。
”人们普遍认为拿牌非安利莫属，结果第一张试点牌照不是安利，自然给公司带来很大挑战。
对此，安利有关人士表示，并不清楚没有拿到牌照的具体原因，但公司表示有信心在年底即国家宽限的过渡期结束之前拿到牌照。
业内人士分析认为，安利没有拿到牌照的原因在于其经过多年运作而形成的非常成熟的既有模式。
安利转型以适应相关法令的要求，应该需要更长的时间。
据了解，直销模式最早由雅芳于1990年引入中国，随后安利、玫琳凯等一批海外直销公司陆续进入。
但上世纪90年代中后期，由于直销被扭曲为“金字塔”和“老鼠会”的传销模式，1998年4月国家全面叫停传销业之后，直销也陷于停顿。
1998年6月，有关部门下发了《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》批准雅芳、安利、玫琳凯等10家外资直销公司转型运营。
这些转型企业必须在2006年12月1日之前拿到直销牌照。
要拿到牌照，必须经过商务部等部门的严格考核，并需要具备以下条件：连续五年没有重大违纪经营行为，注册资金在８000万元以上，建立了完善的信息报备披露系统，还要交纳２000万元保证金。
同时，直销牌照也不是终生的。
直销企业将受到工商总局和公安部的直接监管，企业发生违规经营行为将受到罚款直至吊销直销牌照的处罚。
为什么作为两大直销巨头之一，安利不是第一个获得牌照呢？这自然取决于两者不同的营销策略和公关策略。
雅芳的渠道模式
雅芳的渠道模式独特的销售模式是企业竞争的优势所在，对于化妆品行业来说尤其如此。
由于化妆品企业主要的消费人群是女性，女性爱美的心理给化妆品行业带来了丰厚的利润，同时其多样化的需求使企业产品更强调个性化和针对化，雅芳正是针对其特性创造了别样的销售模式。
一.单层直销与多层直销所谓直销，是指在固定零售店铺以外的地方如个人住所，工作地点及其他场所独立的营销人员以面对面的方式，通过讲解和示范的方式将产品和服务直接介绍给顾客，进行消费品的行销。
由于美容产品的个性化和多样化，美容产品的销售和推广比其他产品更加注重销售人员的作用，更强调销售人员和顾客面对面的沟通交流，这就要求销售渠道与顾客之间的距离要尽可能的短。
因此，许多经营美容化妆品的公司都采用直销的方式来销售自己的产品，如安利，玫凯琳等公司。
雅芳公司也不例外，它在公司的创办之初就采用了直销的方式，被尊为直销业的鼻祖。
雅芳公司的直销人员可以直接向顾客宣传、展示化妆品，并根据顾客的特性提供个性化的产品。
一般来说，直销模式分为两种，一种是单层直销，还有一种是多层直销。
单层直销是指由销售员直接从厂家进货，然后卖给消费者从中获取提成，雅芳是这种模式的典型代表。
雅芳是一个专门为女人的美丽而存在的公司，他们也秉持着“我们比女人更了解女人”这一理念。
所以刚起步时就以女性直销人员为主，大家都亲切的叫她们为“雅芳小姐”。
在雅芳的一百多年历史中，雅芳始终依靠“雅芳小姐”上门推销的方式来销售产品，向顾客介绍产品和开展美容知识讲座来促成购买，然后再在销售收入中提取佣金，雅芳的单层直销模式成为了全球直销模式的典范。
但是进入了20世纪90年代，雅芳却面临严峻的生存挑战，1999年钟彬娴被任命为雅芳的首席执行官，她打破了这种旧模式，开始在公司中实施多层直销模式，既雅芳的销售代表可以找下家，雇佣新的销售代表，并可以得到下家销售收入的部分，这种措施大大激励了现有的雅芳销售人员代表四处寻找新的销售代表。
案例4：雅芳集团的供应链物流管理的突破
（2）问题与思考
①你如何看待国内打击非法传销后，雅芳 改变销售模式的做法？你了解安利吗？能否 对比雅芳与安为单位，选择第一个案例，选择第 二个案例搜集资料，准备好PPT于课上进行 案例讲解，请各组长负责。
注意：讲解时间不超过10分钟。
②雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的 下降，你认为在化妆品行业中还有哪些降低 成本的渠道？是否比雅芳的做法更好？
③为什么化妆品行业是竞争最激烈的行业之 一，你认为原因何在？是高利、是市场空间 大、是消费趋势、还是进入门槛低。
要求
搜集资料，准备好15页左右的PPT于课上 进行案例讲解，请各班长负责。
在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定 了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、 信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。
• 2000年10月，雅芳开始构筑基于因特网的DRM 系统，实现企业组织与庞大业务体系的在线管理。
• 为配合DRM系统的推广，雅芳取消了原来各分公 司75个大大小小的仓库，改在北京、上海、广州、 重庆、沈阳、郑州、西安和武汉八个城市设立八 个区域服务中心，每个区域服务中心覆盖相邻省 市的产品配送。雅芳生产线上的货物直接从广州 运输并存放到八个区域服务中心，各地经销商通 过DRM系统直接向雅芳总部订货，然后由总部将 订货信息传道区域物流中心，各中心根据经销商 所订货物，进行包装、分拣验货等，由第三方物 流公司在规定的时间内送到经销商手中。
• 此时，雅芳的供应链体系已经转变为“工厂生产 －区域服务中心－送达经销商”模式。
雅芳困局：成也复合渠道败也复合渠道
显 下 降 。而 在 ２ ０ 年 排 出 ０９
的 业 界 十 强 中 ，安 利 突 破 ２ ０＂ 完 美 ７ 亿 坐 上二 把 ０ ｆ Ｚ， ５
２ ０ 年 销售额 只有 区区２ 亿人 民币， ０９ ５ 今年 第一季度 亏损额
达 ￣ ｌｏ 万美 元。 ２ ０ 年传 出 “ ，ｏ ｏ Ｊ 从 ０８ 贿赂 门”的消息 ， ０ ９ ￣２ ０ 年的 “ 退货 门”， 全球直销老 大雅芳在 中国市 场屡遭 不顺 。
而近 日又传出 “ 包括原 中国区总经理 高寿康在 内的４ 位高层 被 行政停职 ” 新任 中国区总经理空降上任” 、“ 等消息． 业 内无不发 问： 雅芳 高层变 动及 中国战 略调整 的深层 次原 因是什么？ 雅芳的直销之路将何去 何从？
“ 贿赂 门”而被 行 政 停 职 的消 息传 出 后 ， 直 销 问 题 研 究 专 家 胡 远 江 就 表 示 ， 芳 对人 雅 事 的 调 整 或 是 其 在 中国 战 略 调 整 的 开 始 。
略 ； 三 是 简 化 并 进 一 步 调 整 销 售 激 励 政
策 ， 均 衡 优 化 直 销 、 零 售 方 面 的 折 扣 比 例 ； 四 是 大 力 拓 宽 现 行 的 服 务 网 点 网 络 ； 五 是 该 计 划 将 于 今 夏 开 始 分 阶 段 推 行 并 在 ２ １ 年 上 半 年 完 成 。 按 业 界 的 理 ０１ 解 ， 雅 芳 中 国 现 有 直 销 渠 道 与 传 统 零 售 渠 道 并 存 的 复 合 模 式 将 逐 步 转 向 全 直 销
盛 世 传 美 首 席 营 销 顾 问吴 志
刚认 为 ，“ 种 转 变意 味 着 雅 芳 中 这
主 要 是 直 销 渠 道 和 化 妆 品
雅芳VS安利的渠道分析对比课件
对未来渠道发展趋势的预测和展望
线上线下融合成为主流
未来，线上线下融合将成为销售渠道的主流趋势，品牌需要同时 注重线上线下的销售和服务。
数字化转型加速
随着技术的发展，数字化转型将成为企业发展的重要趋势，品牌需 要加大对数字化转型的投入。
个性化服务需求增加
随着消费者需求的多样化，个性化服务的需求将不断增加，品牌需 要提供更加个性化的产品和服务。
专柜
直销代表
雅芳拥有一支庞大的直销代表队伍， 他们通过个人推销和组织销售活动， 将产品直接销售给消费者。
雅芳在一些大型商场和超市设立专柜 ，通过与零售商的合作，将产品展示 在显眼的位置，吸引顾客的注意力。
安利实体渠道分析
专卖店
安利在多个国家和地区开设了专 卖店，这些店铺通常提供产品展 示、咨询和销售服务，是安利产
03
数字渠道对比
雅芳数字渠道分析
官方网站
雅芳拥有一个功能齐全、 设计精美的官方网站，提 供产品信息、在线购物、 会员注册等服务。
社交媒体平台
雅芳在社交媒体平台上积 极开展营销活动，与消费 者互动，分享美容资讯和 产品信息。
移动应用程序
雅芳推出了一款移动应用 程序，用户可在线购物、 查询订单状态、获取产品 信息等。
安利数字渠道分析
官方网站
安利官方网站提供全面的产品展示、在线购物、 客户服务等功能，界面简洁明了。
社交媒体平台
安利在社交媒体平台上也有一定程度的参与，发 布产品信息和营销活动，但相对较少。
移动应用程序
安利推出了一款移动应用程序，用户可在线购物 、查询订单状态等，但功能相对简单。
数字渠道的优劣势比较
雅芳vs安利的渠道分析对比课件
目 录
案例研究战略转型助力雅芳中国突破发展危机
全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直 销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得
政府颁发的直销牌照，而如今昔日的国际化妆品直销巨 头在中国市场却风光不再。 1990年1月23日，
雅芳投资2795万美元，与广州化妆品厂合资成立"中美合 资·广州雅芳有限公司"。同年，雅芳在中国正
，放松了对直销的管制。作为全球直销老大的雅芳在中 国市场重拾直的老本行，由专卖店营销模式向"专卖店
+直销"的混合营销模式转型。据公开资料显示，2008年 雅芳发展的直销员人数已经达到60万人，直销
人员的不断壮大加剧了专卖店和直销员在同一区域对终 端客户资源的争夺，专卖店营业成绩迅速下降，专卖店
队伍，支撑零售业务有效开展。最后，重塑商誉。雅芳 品牌的影响力在中国市场长期处于下滑状态，它已经沦
为二三线品牌，所以如何提升品牌形象将影响到雅芳市 场的恢复与重建。首先通过经销商角色在定位和直销员
转型妥善安置经销商和直销员，挽回经销商和直销员信 心。其次，进行品牌运作和公共关系管理，挽救企业外
导读：雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品 为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人
护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在 全球开创了单层次直销模式，最早在中国注册的外资直
销公司，第一个把直销模式引入中国，并且第一个获得 政府颁雅芳是全球最大的直销公司，以生产美容护肤品
Hale Waihona Puke 为主，产品多达两万余种，包括护肤品、化妆品、个人 护理品、香品、流行饰品、内衣、健康食品等。雅芳在
和直销员之间的矛盾日益激化。2010年4月，为了扭转销 售成绩的急剧下滑，甩掉专卖店大包袱，雅芳将
雅芳VS安利的渠道分析对比
概念店
模范店
样板店，雅芳形象，公司直营
雅芳 专卖店
旗舰店
雅芳公司与加盟商投资合作，示范教育
加盟专卖店
根据公司要求开设专卖店，经销商投资
专卖店的优势
以有限的资金和人力投入，迅速扩大 业务领域，提高知名度 有经销商共同分担商业风险，降低经 营风险 设立稳定的商品流通渠道，掌握销售 网络，排除了假货、窜货等难题 规范一致的专卖店店面形象，建立专 业美容公司形象
Company
LOGO
销售方式
雅芳VS安利
人员直销
单层直销模式
指销售人员从厂家直接 进货，然后直接卖给消 费者。 典型代表：雅芳AVON
多层直销模式
指通过人际关系链来进 行直接销售，是一种联 系紧密的网络群体。 典型代表：安利 Amway
直销 VS 非法传销
直销：指在固定零售店铺以外的地方 （如个人住所、工作地点及其他场所）， 独立的营销人员以面对面的方式，通过 讲解和示范方式将产品和服务直接介绍 给顾客，进行消费品的行销。 非法传销：是一种商业诈欺行为，并不 看重产品的销售多少，只致力于网络的 扩张。
再次转型原因分析
• 从选址角度来看，因为雅芳的知名度高， 很多店主对于地址的选择并没有严格的设 定在繁华的商业区，反而店铺遍布在各个 角落。但在一定程度上也消弭了雅芳作为 国际品牌的神秘性。 • 由于店铺的盈利性需要，再加上雅芳的渠 道价格的混乱，雅芳的产品价格一度显得 十分糟糕。不同的店铺价格不同，并没有 形成专卖店的统一性，这让消费者对雅芳 产品的信任度大大降低。 • 专卖店的产品与专柜产品并没有合理区分， 这对专柜的打击很大，再加上专卖店的价 格远低于专柜，使得专柜形同虚设。
雅芳渠道管理
雅芳案例
如果你面对一个巨大的增长机遇，但却由于供应链受到阻碍而无法从中获益，你会怎么做？雅芳（Avon）面对这种烦恼的时候，著手进行了根本性的改革，这是一次风险很高的尝试，不能确保有收益。
雅芳是世界上领先的美容产品直销商，年营业额为 68 亿美元。
除了化妆品、护肤品、香水和人身护理用品，雅芳还生产范围广泛的礼品项目，包括珠宝、女式内衣和时尚饰品。
它通过 390 万独立的销售代表向 145 个国家的消费者销售。
雅芳每年有 12 亿美元以上的销售额来自它的欧洲区，该区域包括欧洲、中东和非洲的 32 个国家，有 100 多万名销售代表。
但是，在 20 世纪 90 年代，这个区域强大的增长趋势却几乎使它的供应链组织面临崩溃。
雅芳最初的重点是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理。
回顾 20 世纪 80 年代，在欧洲，雅芳仅仅在 6 个国家设立了分支机构，每一个分支机构都有独自的工厂和仓库来供应当地的市场。
这些分支机构都是独立运作的，有独立的信息系统，没有整体的计划，也没有共同的生产、营销和分销体系。
这种经营方式在小范围内运行得很好。
每个机构都对本地的需求承担绝对的责任。
但是，到了 20 世纪 90 年代初期，雅芳就开始把它的关键品牌进行全球化，并且通过推出新产品、新包装和广告活动来改变自己的形象，旨在争取更年轻的消费者。
雅芳计划把欧洲区的营业收入翻一番，从 1996 年的 5 亿美元增长到 2001 年的 10 亿美元。
雅芳意识到，把现在以国家为基础的供应链模式复制到每个新市场成本很高，并且很难操作。
行政副总裁鲍勃•托特（Bob Toth）解释说：“10 年前我们一个国家一个国家地经营，采用了一种权力非常分散的管理模式。
但是，现在我们不能这样参与竞争了。
”首要的问题是公司的销售周期与供应链根本不匹配。
在大部分欧洲市场，雅芳每三个星期就会开展一轮新的销售活动─推出新的宣传材料、新的赠品和促销活动。
这种短销售周期是雅芳直销模式的基石。
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销售，雅芳已经成功转型成为一家不需要依赖直销模式就 可以生存的企业。雅芳已经“咬着牙”承担了自1998年转
型以来的巨大代价，但是当期待已久的“直销”许可到来， 却意味着新的转型压力。
原有模式做最小幅度的变动，而且模式设置的目的主要是 应对法律对30%的提成比例的限制。在直销立法以前，通过 发展下线等方式，直销人员中级别比较高者的总提成比例 往往超过30%，而这也正是直销业的最大利益诱惑所在。在 立法完成以后，对于超法定上限的提成比例部分，安利的
做法是，将其作为经销商承担培训拓展市场的劳务报酬进 行支付；如新的做法是将提成变成员工的底薪和其他福利。
• 2、雅芳在国内是单层次模式经营，而单层次直销主要的收益是靠直接销售获取 零售利润，但在中国的销售过程中，经销商很难真正能够获得零售利润，都直 接让利给顾客了；而安利是以多层次直销为主，经销商在安利最主要的收入是 领导奖金和团队里的培训收入，真正做到高级别的领导人能够靠这两块获得满 意的高收入，也愿意留在安利。 3、在“一刀切”的时候，安利留住了原始的网络结构，保护了领导人的利益， 而雅芳进行了彻底地洗盘，优秀的领导人流失，网络失去了连贯性，文化也未 得到传承。 4、雅芳是上市公司，安利是私营企业，企业性质不同，也就带动了利益取向、 经营思路等的不同。
案例分析
雅芳渠道转型之痛
• 2006年2月22日，雅芳（中国）有限公司成为第一家由 中国国家商务部批准的直销企业，被允许在中国市场 上采用直销的方式销售产品。10天后，雅芳确认已经 获得直销经营许可证，并宣布在全国范围内开展直销 业务。
• 第一张直销牌照对于雅芳的意义在于，可以利用这短 暂的先机抢先布局率先进行直销。而没有拿到牌照的 企业，根据规定，从2005年12月1日直销立法实施开始， 都不能在中国市场进行直销活动，包括在这之前被允 许的店铺+销售员模式。为了尽快获得牌照，除了雅芳 之外其他所有的直销企业必须开始一项非常繁琐的工 程——逐县进行网点申请以及逐省进行分支机构申请 并接受审查，直至拿到直销牌照为止。
• 1、1998 年国家的“一刀切”政策。雅芳是“乖宝宝”，严谨执行国家规定，在 1998 年转店铺经营的时候损失巨大，完全关闭了当时在全国的76 家专卖店，进 行调整；而在2000年第二次开店的时候，采用了加盟连锁的方式，同样损失了 大量经销商和忠诚顾客群。 而在安利方面，它并没有因为国家的政策而去做实质性的改变和转型，只是 运用巧妙的方式，加大了政府公关力度。
• 目前最主要的有“安利模式”和“如新模式”，安利模式 又被称作经销商模式，就是将其最核心的直销人员转变成
经销商，这些经销商除了可以销售产品获得佣金外，还需
要承担服务顾客、帮助公司拓展市场等工作；如新模式是 将核心的销售人员变身成为签订劳动合同的正式员工。
这两种模式的设置，都是希望在法律允许的范围内，对其
原因之一： 1998年6月，我国出台了《关于外商投资传销企业转变 销售方式有关问题的通知》，规定“外商投资传销企 业必须转为店铺经营”，只有10家企业被允许转型。 摆在企业面前的是两条出路：一是以店铺为主，但可 雇佣店外推销员；二是以店铺为主，无店外推销员。
大多数企业选择了“店铺+推销员”的形式，所建 店铺更多发挥的是展示和销售人员取货的服务网点作 用，销售则主要依靠推销员来完成。
• 这个时候因为1-7这些人是通过你认识安利的，也是通过你的经验和介 绍了解到经营安利的方法的，那么安利公司就会把你的市场汇总计算， 这个时候就是：） 2000元×7个合作者+2000元自己的市场=16000元 16000元（对应的比例是）×15%=2400元（市场总奖金） （2400元给你一个人好不好？如果给你一个人就不公平了，做多少拿 多少是最公平的！） 2400元（总奖金）-2000×9%×7=1140元（建立人才奖金） （这个时候你这个月的收入就是：）1500+1140=2640元 （如果对于一个上班族来讲一个月增加2640元的收入容不容易？我们 只是利用业余的时间，增加了一个收入管道）
雅芳选择了后者，成为唯一一家完全转向店铺销 售、没有销售员的企业。因为雅芳大中华区总裁高寿 康相信，直接进入零售批发的渠道，可以使中国雅芳 尽快重新销售，尽快在中国市场上获得收益。
原因之二：
2004年，加入WTO后的中国承诺加速直销立法，这一 次，雅芳再次显示出了其特别的判断力，在众多外资 企业争相为直销“团队计酬”的多层直销模式进行游 说的时候，唯有雅芳提出了以“扁平化、非团队计酬 方式”为特色的单层模式。这种单层直销模式的提出， 也最终使国家在直销立法中禁止“团队计酬”成为可 能，因为立法者据此确信，既然有一个直销企业可以 抛弃团队计酬，那么其他企业也可以做到。雅芳此举 至今依然被同行所诟病，他们认为雅芳破坏了目前世
安利公司全国统一的收入分配表格，作为奖金发放标准： 收入分配表 净营业额 资金比例
1600 9% 4800 12% 9600 15% 19200 18% 36000 21% 52000 24% 80000 27%
• 1）市场开拓经费 A、第一步：建立自己（自用+22种产品工具）（学习—先把自己 变成内行） 2000元×9%=180元 B、第二步：建立市场 通过20*20法则（分享—通过自用产品和示 范产品的真诚感受分享给身边20个家庭，推广而不是推销产品， 开拓消费市场）。 20个家庭×500元=10000元×15%=1500元奖金（建立顾客奖金） （在分享产品的20个顾客中找到7个有梦想/想用3个步骤和增加年 收入10万的合作伙伴） A 2000元 （每一个朋友都从第一步骤对立自己开始）‘ B 2000元 （自用产品+22种产品示范工具） C 2000元 你 D 2000元 (2000)E 2000元 F 2000元 G 2000元
• 5、两家企业在经营的产品上也有差异，雅芳的主打产品是美容化妆品，安利的 主打产品是健康营养品，这就导致了两家企业的经营思维的不同。
• 6、雅芳选择了营销人员开店的方法，而安利选择了公司开店，由于开店主体的 不同，决定了二者在经营上的一系列变化。雅芳的店，以个体开，个人的经济 实力参差不齐，开店的规格式样五花八门。而安利公司开的店，对普通社会顾 客的销售很少，主要是为经销商办理加入、提货和培训沟通服务，成了营销人 员的“活动中心”，对事业又是一个新的促动。