卓越的战略规划制定、分解、实施与评价

战略管理概论
• • • • 企业面临的挑战和竞争环境 制订企业战略的重要意义 战略规划的基本内容和流程 战略管理的分析工具和流程
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
成功企业的生命周期分析
20% 成功 瓶 颈 期 10年成熟期 10年发展期 10年基础期 80%
发 展 趋 势
短期目标和长期战略
• 流血奔跑
——在未到达终点和目标时， 已经轰然倒下了！ ——公司的前台资源被运作 的非常好，但后台资源（支 持系统）战略目标配合和衔 接不够，后果将是如何？？？
没有规范的战略管理，片面的谋求快速发展——豆腐渣工程
疗伤—保养—突破
战略规划==战术实施?
• 快速成长和短期消亡
• 为什么有的企业发展的非 常快，但经过短短的3—5 年，就销声匿迹了？
为什么？？？
• 过度的虚假繁荣后面，究 竟蕴藏着什么原因呢？
Do the right thing ==right to do thing==right to do right thing
战略规划的四种方法
从上至下法
从下至上法
+
混合决策法 群组规划法
典型的规划活动流程图
步 骤
1 月 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月
战略规划 传送规划的指南 准备各种计划 规划委员会重审 全体职员的评估 各计划的重审 对经过修改计划的重审 完成最终计划 准备好预算和战术计划 同意预算 重审预算 履行各计划
高层管 理部门
公司规 划部
部门的总 管理层
部门的职 能群体
中间的规 划群体
备 注
执行 批准 检查、评价
战略管理过程的阶段
企业经营宗旨
外部环境分析
内部条件分析
战略分析
识别战略方案
反 馈
战略选择
战略方案的评价和选择
资源分配
选择组织架构
发挥领导作用
战略实施
战略控制
战略控制
战略管理概论
• • • • 企业面临的挑战和竞争环境 制订企业战略的重要意义 战略规划的基本内容和流程 战略管理的分析工具和流程
工业时代的生态环境
过去的商业环境就如同 大海上航行的轮船
信息时代的生态环境
目前的商业环境则好比在 激流中拼搏的橡皮筏。
适者生存
3C
变化、竞争、顾客
灵活的公司将脱颖而出。
生存和竞争—3C
3C—严峻的现实
发达国家
工业革命 信息化革命
市场经济
经济全球化
企业现状
竞争（Competition） 顾客（Customer） 变化（Change）
出现阶段 扩张阶段 成熟阶段 防护阶段 复杂阶段
战略管理概论
• • • • 企业面临的挑战和竞争环境 制订企业战略的重要意义 战略规划的基本内容和流程 战略管理的分析工具和流程
A、战略和其他管理要素之间的关系
B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
内外部16个战略分析
• 企业诊断和分析的标准要素 （内外部16个战略） A、内部8战略： 1、企业文化 3、人力资源 5、技术能力 7、流程制度 2、决策系统 4、产品能力 6、组织机能 8、硬件资源
B、外部8战略：
1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源 2、营销系统 4、客户满意 6、战略同盟 8、国际能力
他们照搬了能够理解的一切 但他们不可能抄袭我的思想
他们在流着汗水剽窃
我一年半前的思维
——《玛丽-格罗斯特》
战略规划手册的内容表
首席执行官介绍性的阐述战略规划的重要性 现阶段的主要目的 背景信息 公司关于战略规划的宗旨 公司战略规划的历史 公司规划部门的职责和作用 规划过程的简明图表 对各部门战略规划的指导 整个计划的概要 从去年开始的变化 当前的战略地位 规划的假设 优势和劣势 主要的目标 叙述性描述的结构 对各种战略的描述 战略规划的环境 财务计划表 战略规划的假设 高层管理部门实施计 术语表 划所需的主要决策 书目提要
R&D
销售
采购 人力资源 制造
分销管理
战略管理概论
• • • • 企业面临的挑战和竞争环境 制订企业战略的重要意义 战略规划的基本内容和流程 战略管理的分析工具和流程
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
外部环境
文化环境 教育水平、生活方式、 社会价值观、工作习惯 社会习俗。。
技术环境 技术总体水平、技术突破 产品寿命周期、技术变化 速度。。
对企业战略有影响的政治和法律因素
• • • • • • • • • • • 税法的变革 企业和政府间的关系 环境保护法 政府法规 外交状况 产业政策 政治联盟 专利法 政府财政支出 政府换届 政府预算规模 • • • • • • • • • • • • • • • 政府的管制和管制解除 政府采购规模和政策 特种关税 专利数量 中美关系 财政和货币政策的变化 特殊的地方及行业规定 世界原油、货币及劳动力市场 税法的改变 专利法的修改 劳动保护法 公司法和合同法的修改 进出口限制 他国的政治条件 政府的预算规模
工业革命 信息化革命 经济全球化
半封建半殖 民经济
计划经济
市场经济
急起直追
竞争要素分析—危机源
五力分析模型
加入竞争的
新对手
供应商 的 讨价还价资格
现有的直接 竞争对手
用户 的 讨价还价资格
替代品 的 威胁
战略管理概论
• • • • 企业面临的挑战和竞争环境 制订企业战略的重要意义 战略规划的基本内容和流程 战略管理的分析工具和流程
信息技术支持
客 户
部门
职员
需求
战略管理概论
• • • • 企业面临的挑战和竞争环境 制订企业战略的重要意义 战略规划的基本内容和流程 战略管理的分析工具和流程
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
制订战略的思路 • • • • 我是谁？ 我在哪里？ 我将到哪里去？ 我如何成功的到达？
未来商业走向坐标
商品 购买者
价值网络 专业供应商 价值网络 参与者 价值链 参与者 价值链 合作者 合作 生产者
产品 购买者
解决方 法购买者
解决方 解决方法 解决方法 法确定者 合作设计 合作生产
消费者
价值链 控制者
公 司 文 化 价 值 观
架构
员工表现 公司表现
价 值 链
麦肯锡7-S架构
结构
战略 共同 价值观
系统
技能
作风
硬件：战略 结构 系统 软件：作风 人员 技能 文化
人员
战略轮盘—制订战略的内部系统关键要素
客户服务 财务和 控制 产品/组合 营销企划
目标 定义该业务将如何 进行竞争 盈利性、增长、市场 份额与社会反映等方 面的目标
制订战略规划的重要性
纠错成本（¥ ） 大
纠错能力极限
失败或者倒闭
战略投入低趋势图
战略投入高趋势图
小
规划
分析
预测
实施
监控
调整
阶段
决策成本越低——纠错成本越高，甚至是以企业在竞争的失败为代价
只有快速的反应—面对客户才能在激烈的竞争中保持优势
战略目标
综合商业分析 财务 进销存 客户关系 人力资源
供应商
企业外部环境的分析
PESTEL（大环境）分析
• P（政治）： • E（经济）： • S（社会）： • T（科技）： L
P E
• E（环保）：
• L（法律）： E
某个 行业
S T
企业外部环境的分析
政治环境 政府政策、政府管制 立法、国家政局。。
经济环境 经济增长率、财政和货币 政策、利率、汇率、消费 投资、通货膨胀等。。
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
“战略+价值链+企业文化=战略屋”
பைடு நூலகம்
战略
企业层次论（企业的生命周期）
层 级 初始级 原始级
1、作坊式管理 2、没有成型的 组织 3、老板领导一 切 4、强制忠诚， 对抗性沟通
重复级 基础级
1、有基本组 织，形如虚设 2、有初步流 程，大量错误 3、有很少制 度，基本无效
定义级 规范级
1、组织架构基本完 整，职能和流程重 叠现象严重 2、管理体系业已成 型，可执行性差 3、传统职能基本具 备，缺乏创新 4、人力资源系统缺 乏规范
对企业战略有影响的经济变量因素
• • • • • • • • • • • • • • • • • 经济转型 可支配的收入水平 利率规模经济 消费模式 政府预算赤字 劳动生产率水平 股票市场趋势 进出口因素 地区间的收入和销售消费习惯差别 劳动力及资本输出 财政政策 欧共体政策 居民的消费趋向 通货膨胀率 货币市场利率 汇率 国民生产总值变化趋势
突破
建立管理系统 重点是规范， 而非精细
保养
规范管理系统 重点是流程， 而非局部
疗伤
突破
精细化管理系统， 重塑企业发展战 重点是局部KPI， 略和精细化局 而非系统 部，，重点是战 略分析和精细化 模块，而非改善
企业生命周期与管理模式重组主题
阶 段 主要问题 方向 执行力 敏感性 领导 再造 重组主题 战略 流程 品牌 创新机制 重组 运行目标 生存 投资回报 市场地位 创新 新增长点
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
企业的生命周期综合统计
• 中国企业平均寿命只有7-8岁， 民营企业是2.9岁，跨国公司的 平均寿命为11-12岁，世界500 强的平均寿命为40-42岁，世界 1000强的平均寿命是30岁
定量级 系统级
优化级 标杆式
管 理 特 征
提 升 思 路
1、有良好的管理 1、有良好的管理 系统， 模式和系统 2、有切实可行的 但执行力和沟通 不够 目标管理和KPI 2、有良好的目标 管理 3、良好的企业文 管理，但无系统 的检核和监督 化 3、企业文化成型， 但凝聚力不够
突破
建立管理系统 重点是规范， 而非精细
卓越的战略规划
战略管理概论
• • • • 企业面临的挑战和竞争环境 制订企业战略的重要意义 战略规划的基本内容和流程 战略管理的分析工具和流程
A、战略和其他管理要素之间的关系 B、战略制订和企业现状之间的关系 C、企业现状简要分析 D、PESTEL大环境分析 E、企业现状详细分析 F、标杆企业对比分析 G、SWOT和竞争时态分析 H、竞争战略分析和制定 I、战略类型选择和评价 J、战略目标的分解和实施
客户的需求是什么
我们的打击点是什么
客户最感兴趣的是什么
我们服务项目是否合理
客户需求的绩效是什么
我们服务的保障是什么 事实为基础 客户为导向
客户为什么对我们有信心
战略规划的制订理念
何为智慧之路？ 说起来再简单不过： 错 又错 还是错 但错得少了 又少了 更少了
——《智慧之路》
Piet Hein
战略规划可能被复制吗？
价值链 业主
供 应 商
业主
未来的商业形势
专业供应商
卓越和联合
逐日
购买者
晴空霹雳
供 应 商
消费者
合 作 生 产 者
商业恐龙
系列 在崛起
业主
价值创造的区域——界定战略的目标
稀缺性
可获得性
需求性
价值创造区域
自我导向
客户/市场竞争导向
假设为基础 自我为导向
我们服务的切入点是什么
客户的现状是什么
我们提供什么样的服务
战略规划中的职能责任关系
规划活动
阶段 确立公司目的和目标 确立公司的目的和目标 确立规划水平 组织和协调规划活动 作出环境假设 作出环境假设 收集信息和预测 预测销售额 评价企业的优势和劣势 评价竞争环境 确立部门的目的和目标 确立部门的目的和目标 开发各部门规划 制定备选战略 选择备选战略 对项目进行评价和选择 开发各种战术 如果目标没有达到，进行修改 整合各计划 配置资源 检查违背计划的进程 检查计划的有效性