浅谈电力企业如何开展同业对标管理

浅谈电力企业如何开展同业对标管理

摘要：加强电力企业的同业对标管理活动，对实现其良好实践具有重要意义，因此，在今后管理活动的过程中，应充分了解关键环节的重要性，加强对关键要素大控制，并注重科学的实施措施和方法。

关键词：电力企业；同业对标管理；措施

前言

作为一项实际要求较高的实践性工作，电力企业同业对标管理活动的特殊性不言而喻。该项课题的研究，将会更好地提升对同业对标管理活动问题的分析与掌控力度，从而通过合理化的措施与途径，进一步优化电力企业工作开展的最终整体效果。

1概述

随着我国电力事业的不断发展，不断增大的电力需求，电力企业的管理模式创新与管理水平提升的必要性更显突出，而同业对标管理对电力企业的长期发展有着重要意义。同业对标是现代企业管理的重要手段，同业对标是用指标评价企业、用业绩考核企业，主要从实际产生的各类评价指标不断与先进指标对照，努力在管理上实现新的突破，在指标上达到新的水平，在发展上取得新的业绩。为了推动电力企业长远发展，在同业对标的实践应用中，工作人员必须不断探索和创新管理思路，运用现代科技手段，不断改进工作方式，使同业对标工作机制更加完善，从而整体提升电力企业综合管理水平。同业对标工作涉及到公司全范围精细化管理，应提升参与感与责任感，创新管理模式，确保同业对标各项指标数据及时、真实。改变以往同业对标只是相关部门的事的错误认识，通过对构成每项同业对标指标的详细值进行深度分析挖掘，将构成指标的各个“细胞”融入到每个责任人的工作中，让每一个人都成为公司业务发展的推动者。做到同业对标各项指标准确把控，全面提升公司同业对标整体水平。

2电力企业同业对标管理存在的问题

2.1基础管理问题

电力企业的稳定发展与基础管理有着密不可分的关系，它决定了整个电力企业能否正常运行。就目前来说，我国电力企业在管理以及企业正常运行中，没有健全的管理机制、管理制度不够完善、工作人员的考核力度不够、没有系统的工作规范以及工作人员的调动太过频繁等问题都为其带来了严重的影响。因此，专业人才的缺失、工作人员实践经验不足等问题都会影响同业对标在电力企业管理过程中的有效性，从而影响企业管理水平的提升。

2.2信息及交流问题

在电力企业管理中，实施同业对标的目的，是为了能通过各电力企业间的交流与沟通，总结对方的管理经验，结合自身实际改善管理机制，以此来使管理质量得到提升，促进企业的稳定发展。但我国电力企业管理中，在进行同业对标工作时，对电力企业间的互动过于重视，从而忽略了其他行业的管理发展，导致同业对标的实施效果远远不及预期所想。与此同时，各电力企业间不能有效共享信息，这种情况阻碍了电力企业管理有效吸收可行性经验，以致于影响了电力企业的长期发展。

2.3日常应用问题

企业在日常管理中没有重视同业对标的工作，没有意识到同业对标对电力企

业的稳定发展有着重要意义，以致于同业对标的真正效应受到影响。工作人员在

实际的同业对标工作中，只是将其作为指定任务来完成，导致同业对标工作没有

与电力企业的日常工作联系在一起，同业对标的功能不能得到有效发挥。在具体

实施过程中，电力企业施工工作与同业对标工作没有结合在一起，企业的日常工

作就不能有效进行，最终导致电力企业的管理水平受到影响。

3如何有效开展同业对标管理

3.1严密预控，清晰把握指标脉络

3.1.1明晰指标控制逻辑关系梳理，每项指标涉及的工作流程与分项指标，

分项指标如包含内容较多，则继续对其进行分解，直至最后一级指标展示出较明

确的工作内容；理清与其他关联指标的关系，着重理清所分析指标的前端指标

（即直接影响该项指标水平的流程链前端指标）、后端指标（即直接受该项指标

水平影响的流程链后端指标）以及矛盾指标（即在公司现有主客观条件下难以两

者兼顾的指标）。

3.1.2打破条块分割，优化专业协同将“五位一体”的管理理念融入对标管理，各专业首先是准确掌握每项指标的定义和对应的管理流程，明确责任，认清谁主抓、谁协同，理清管理流程对应的岗位职责、制度、标准、风险点，并制定相应

考核条款。再以此为基础成立跨部门、跨层级的专业组和指标组，专业工作组和

指标工作组成员配置均以指标流程为主要依据，淡化其所属部门，指标组长负责

召集小组成员开展指标提升工作，负责提出指标实施方案、分析报告、提升措施等。

3.1.3关键节点精益控制重点关注《“五位一体”流程控制图》中其中涉及部门、人员较多的流程，根据协调难度逐步上升牵头管理人员的层级，从专职、部门负

责人、分管领导、最终到主要领导。在《指标结构关系图》中标注的“取值时间”前，严格按照《“五位一体”流程控制图》中的“制度”和“标准”做好控制措施。

3.1.4有针对性地进行分类管控，针对不同类别的指标采用不同的管控方法。对业绩指标，按稳健原则在客观分析现状的基础上向目标位努力提升；对管理指标，除个别结构性指标外均以最高标准督促提升；短期内可提升的弱势指标要及

时理清思路方法，抓好提升；跨部门、跨专业且长期难以提升的指标列入公司管

理提升课题，成立课题组研究突破；涉及面广、协同力不足的指标由公司领导牵

头主抓加以提升。

3.2滚动预测，实时感知对标趋势

3.2.1当月完成情况预测。每月25日组织各专业基于本月工作现状对当月完

成情况作出预测，利用预测过程查漏补缺、确保当月指标工作不遗不漏；对标办

汇总各专业预测结果作出公司整体完成情况预测，并将公司整体和各专业预测结

果向公司领导汇报。对于预测排位较落后的指标，对标办及时组织专业组长或指

标组组长进行面谈，深入了解本月预测排位不佳的原因和已经出现的问题，如有

必要进一步向公司领导进行汇报，在指标发布前采取有效补救措施。

3.2.2累计完成情况分析由对标办牵头，会同各专业部门做好1月至指标发

布当月的累计完成情况测算，测算方法是以各项指标的取值方式和发布周期为依据，对已发布的各期完成值进行加权平均。利用测算结果可以较准确地把握全部

时间进度内的工作累计完成情况。进一步绘制指标历月排位趋势图，并与去年全

年的指标排位图进行比较，对将来指标的可能走势作出分析，在风险时间节点前

做好控制措施。

3.2.3全年完成情况滚动预测在每月指标发布后，各专业结合累计完成情况