7-Eleven在中国市场的持续竞争优势分析

7-Eleven在中国市场的持续竞争优势分析

【摘要】7-Eleven便利店诞生于美国，前身是成立于1927年的“南大陆制冰公司”。最初店铺被称为“图腾店”，放在店铺旁边的图腾柱成为便利店的标志。由于店铺的营业时间是从早上7点开始到晚上11点结束，1946年南大陆公司正式将图腾店改名为7-Eleven，从而真正的揭开了便利店时代的序幕。目前，

7-Eleven店铺遍及全世界18个国家和地区。

本文旨在通过对7-Eleven在中国市场采取的营销战略以及面临的困境进行分析，提出了零售企业，尤其是便利店行业应当如何在保持其固有的竞争力的基础上适应新市场环境的对策。

【关键词】7-Eleven 零售企业便利店持续竞争力

一、7-Eleven公司简介

7-Eleven便利店，其品牌原属美国南方公司，2005年成为日本公司。7-Eleven的名称源于1946年，藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时，后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本，从1975年开始变更为24小时全天候营业。发展至今，店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家和地区。

作为世界便利店中当之无愧的大王，7-Eleven一向以其便捷、优质、高效的服务著称。7-Eleven于1992年开始进入中国大陆市场，但因当时政策对外资以特许经营方式从事商业零售的限制，在广东一直得不到快速的发展。这种情况一直持续到2000年后才有所缓解。历经近20年的发展，目前7-Eleven已经在广州、上海、北京、成都开设了上千家门店。同所有的外来者一样，7-Eleven 在本土化的过程中同样经历了诸多变革的阵痛。尤其是在如何保持其固有的竞争力的基础上适应中国的市场环境方面，7-Eleven更是一度陷入困境。

二、7-Eleven在中国市场面临的经营困境

目前7-Eleven在中国所面临的困境，究其原因皆是由于两点原因造成的，其一，7-Eleven在进入中国市场伊始就面临着如何让顾客满意，进而获取顾客忠诚度的问题。其二，作为一个外来者，7-Eleven还必须解决如何让才能找到其固有的运营模式与中国的市场环境之间的平衡点的问题。具体表现为：（一）购物理念水土不服。7-Eleven宣扬在“7-Eleven”的平均购物时间为1分55秒，目的是在最大限度上给予消费者便利。然而在进入北京市场之初，这种在日本、美国市场大获成功的理念却遭到了中国消费者的冷遇。事实上，大多数的中国消费者把“逛超市”当作快节奏的都市生活的一种消遣。大型超市的普及极大程度上满足了消费者的这一诉求，7-Eleven的出现并没有起到刺激消费者购买需求的作用。

（二）本土零售企业对市场的垄断。7-Eleven在上海市场便遭遇了这一困境。虽然其在华东市场迟迟没有发力的原因十分复杂，但是最直接的原因便是来自本土企业的压力。典型的是联华快客，这家本土零售企业不仅具有同“7-11”

酷似的门店装潢形象，而且其门店几乎覆盖了整个上海市场，再加上其他本土竞争者围堵，7-Eleven几乎难以为继。

（三）固有的经营模式受到挑战。7-Eleven推崇“外托”，本质上是一种共赢的模式。事实上，7-Eleven没有自己的厂家，没有自己的送货车，甚至一度连公司的计算机都不是企业自有的资产。这种共生的模式对7-Eleven的发展起到了极为重要的作用，同时也向自身提出了挑战。尤其是同供货商的关系处理问题，对于不熟悉中国市场运作模式的7-Eleven而言确实并非易事。

（四）营销策略导致严重亏损。介于7-Eleven尚处于“介绍期”，它所采取的营销战略为：缓慢撇脂(高价格低促销)。这一战略与其定位于都市白领为主的高端消费人群的目标客户群相契合，同时也明显的区别与中国传统物美价廉的消费观念。令人不解的是，7-Eleven在贯彻其一贯的高质量高价格营销模式的情况下，仍然在短时间内选择了迅速扩大规模的战略。事实上，截止09年底，7-Eleven连锁便利店唯有在广州发展势头迅猛，店面数量也相对较多。而在北京，7-Eleven连锁便利店虽然已经开出36家店铺，但经营情况却一直难如人意，也许这同北京的整个便利店的业态环境有关，毕竟北京市场的整个便利店几乎全部亏损。

（五）分区管理无法协调。7—Eleven在中国的业务分属于多家资本，这在企业早期的融资过程是极为有利的，但随着7—Eleven在中国业务的展开，地区间货运物流，营销战略的差异造成的沟通不畅便逐渐显露出来。

三、7—Eleven的持续竞争优势分析及其在中国所面临的挑战

所谓零售企业的持续竞争优势，就是指使零售商具备持续竞争力的途径。在分析如何衡量企业的持续竞争力时，无论是产品或者服务都指向了同一指标，即顾客忠诚度。顾客忠诚度的建立在本质上是指顾客满意度的不断正强化，进而产生对同一产品的重复购买行为。它不仅来自于产品及服务始终保持同一水平，而且受到了企业固有形象及产品自身定位的影响。

在这一点上，7- Eleven 经营成功的重要经验是, 在以效率为中心向顾客提供服务的同时, 充分发挥差异化服务的广角作用, 把个性营销带到零售业中。7-Eleven 尽心尽力追逐“差异化服务”, 以求把每一家7- Eleven 便利店完全

融入顾客的“生活情景”中, 让货柜上的商品“自然地”向顾客招手。在这一过程中7-Eleven采取了一系列措施，构成了其保持竞争力的秘诀。

（一）开发自有产品。如沃尔玛拥有自身的服装品牌，独特的商品能够拓展品牌内涵，同时帮助零售商塑造稳定的独一无二的企业形象，与零售门店形成呼应。事实上，作为便利店业行业领导者的7—Eleven早已建立了国际制贩同盟，它基于7-Eleven分布于各国的展店，通过国际共同采购或相互介绍厂商的方式，降低商品采购成本，并创造有特色的商品，例如：台湾的统一超商通过菲律宾7-Eleven的介绍引进菲律宾生产的芒果干，香港也相继引进，7-Eleven店内提供的购物袋也通过这样的方式，由许多国家共同采购降低成本。

然而，在中国国内高昂的物流成本的巨大压力下，7—Eleven这一竞争优势很难发挥出来。特色产品的缺失造成7—Eleven品牌形象的定位不足。难以对消费者形成持续的刺激。

（二）精确的选址。门店的选址过程本质上是对各种与成本收益相关的因素的利弊权衡。精确的含义并不是指尽善尽美，而是在所有已经具备的条件中进行取舍，得出能够尽量满足企业发展需要的结果。在店址的选择上，7-Eleven考虑的一个基本出发点是便捷，从大的方面来讲，就是要在消费者日常生活的行动范围内开设店铺，诸如距离居民生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场附近、办公室或学校附近等等。

但是在中国，地价成本却常常成为7—Eleven考虑的首要因素。与日俱增的高房价在极大程度的稀释便利店行业现有的利润的同时，也更加突出大型卖场的价格优势。

（三）供应链管理。供应价格与售价的差额是零售商的主要利润来源，供应链管理的目的就是尽可能建立稳定、高效、充裕的值得信赖的供应关系。而合格的供应商应当是具备一定的管理水平，能够保证其产品的质量。在能够匹配零售商现有规模的前提下，具备价格和采购成本的优势。

7- Eleven 建立了敏捷的供应链系统。首先, 7- Eleven 创建了覆盖面广、信息量大、反应迅捷的信息系统, 可使公司及时全面地获得市场需求的反馈, 并与供应商及物流服务商建立强大的合作网络。这套信息系统使7- Eleven 的物流变得极为灵活, 可一日三次向各店输送鲜活、易坏产品。其次, 7- Eleven还