民营企业应在什么情况下引进职业经理人.doc
老板如何选聘职业经理人
老板如何选聘职业经理人老板如何选聘职业经理人企业发展到青春期,围绕引进职业经理人会上演一幕幕悲剧甚至闹剧，结果三方都是受害者：受伤的经理人发誓再不进青春期民企;元老们时时提醒老板，小心骗子;而老板一朝被蛇咬，十年怕井绳，“还是自己培养吧”。
很多老板搞事、搞钱都是高手，但时刻面临着搞人的困惑。
尤其企业到了青春期，对人才的渴望可谓望眼欲穿。
但众多老板在引进职业经理人时，又普遍存在以下纠结：求名、求洋、求大、求全、求美，结果看得眼花乱，不知所措。
那么如何选职业经理人呢?我给出的答案是：保底线，看主线。
可用经理人的底线这四条底线分别是:一是不与人为恶;二是不占便宜;三是不拉山头;四是不吃“窝边草”。
不与人为恶职业经理人进入后，是企业的核心骨干。
因此一定要找与人为善的人。
有些人在其人生成长道路上受环境或一些特殊事件的影响，变得凶暴残忍，正如我们常说的“这人不是善茬儿”。
这种人一旦进入企业，会搞得鸡犬不宁，破坏力非常强大。
老板千万要小心，绝对不能引进与人为恶的人。
即使招聘普通员工也要注意这一点。
不占便宜对待便宜的态度有四种人：一是不占便宜者;二是有机会就占便宜者;三是寻找机会占便宜者;四是创造机会占便宜者。
合格的职业经理人一定是第一类，因为职业经理人领导着很多员工，如果有机会就占便宜，怎能服众?合格的高层领导一定是送给便宜都不占的。
有机会就占便宜者，可做基层管理者和普通员工。
而那些寻找机会占便宜和创造机会占便宜者，原则上就不能用，他会破坏企业健康的文化氛围，带来很多麻烦。
如果一定要用，对寻找机会占便宜者，可安排在需要创新的岗位;创造机会占便宜者，可在组织变革时临时用一下，用完赶紧轰走。
不拉山头有些职场人长期养成了职业毛病，爱拉山头，到哪里把山头建在哪里，建立自己的小圈子，别人不能碰。
表现形式就是只对老板负责，且只对老板要的结果负责，其他事情老板都不能过问，各职能管理部门更不能管理自己的地盘，这就是常说的针插不进、水泼不进。
家庭企业引入职业经理人的途径
家庭企业引入职业经理人的途径作者：张丽芳来源：《现代企业》2012年第03期企业应该是企业的所有者与经营者分离，企业的所有者负责企业的投资方向和制定企业的长期发展战略，企业的管理者负责企业的实际经营和实现企业的战略目标，企业所有者对企业的管理者有监督的责任。
而在家族企业的创始人意识到聘请职业经理人已经成为企业生存发展的必须时，他们并没有意识到自己究竟需要职业经理人做什么，或者说，只是因为企业的发展遇到了瓶颈，没有上升空间，而通过各种渠道引入职业经理人。
一、家族企业引入职业经理人的障碍1.职业经理人的素质不易衡量。
职业经理人，是以经营管理企业为职业，将所经营企业的成功视为自己人生的成功，通过管理企业来实现自身价值的专职管理者。
中国没有成型的职业经理人市场，职业经理人很难在竞争中成长起来。
真正的职业经理人应该具备以下六个要件：具有良好的职业素养、是一个出色的整合家策划家、有较强的沟通技能、有很强的管理能力和团队合作精神、有奉献精神、有非凡的个人魅力和宽广的胸襟。
对于职业经理人的职业能力如何评价依然是一个急需解决的问题。
现在中介性的人力资源评估机构或者咨询机构对于职业经理人的职业能力很难做出一个客观公正的评价，家族企业在寻找选择职业经理人时，由于信息的不对称，无法全面客观的去评价职业经理人的能力和水平，不知道聘请的职业经理人能否满足企业经营管理的需要。
有一些职业经理人缺乏职业道德，使得家族企业的创始人不再相信职业经理人，使企业重回家族管理的老路。
兰州黄河集团公司就是在引入职业经理人时没有相应的制度来规范经理人的行为，在企业被职业经理人控制后，通过法律手段重新获得企业的控制权，最终走回家族管理。
黄光裕和陈晓国美争夺战中，也出现了由只拥有很小份额股权的经理阶层控制企业，陈晓事实上掌握了企业控制权的局面。
作为代理方的陈晓损害了委托方黄光裕的利益。
2.企业主对于职业经理人的不信任。
根据《职业经理人现状及发展2006年度调查报告》，职业经理人进入企业的途径主要还是亲朋介绍，而亲朋认识职业经理人的途径也是比较有限的。
企业如何聘用专业经理人
企业如何聘用专业经理人企业如何聘用专业经理人导语：经理人的职业化，必须将经理人的利益与企业的经营绩效结合起来，将他们的命运与企业的生死存亡联结起来，从而形成同舟共济、荣辱与共的关系格局。
企业经营的成功与巨大的挑战，使职业经理人成为既具有风险性，又令人非常向往的特殊职业。
中国的民营家族企业经过了十几年的发展，已进入再发展的困难期，企业的规模扩大和市场竞争的成熟度，对企业的管理的专业化，规范化，职业化都提到了新的高度，同时，经过了近二十年的市场的锤炼，中国的企业的市场化道路，也培养了一批比较成熟的专业经理人队伍，因此，民营企业引进人才就到了水到渠成的阶段.但实际上，民营家族企业引进职业经理人队伍成功概率很低，笔者在辅导很多民营企业之中都遇到了这个困难的老问题.这个老问题实际上已越来越成为中国民营企业走向更高平台的瓶颈.引进经理人的目的及准备这是个必须要思考的问题，一般来讲，民营企业的开创都是，老板自己一手打拼起来的企业,因此，这就一开始民营企业就有了相当的集权.引进经理人就会产生授权的问题.就会对公司的管理带来的冲击。
首先,引进经理人目的要明确:是为了装饰门面，还是要给企业带来变革，还是给企业某一些混乱的部分加以改善.再者,是如何衡量引进的外部经理人的工作，这是个非常重要的问题，现实的状况是:很多民营企业基础管理不够，判断的依据没有.绩效的衡量就成了感性判断或者滞后，因此，判断经理人绩效工作就造成了很大的随意性。
第三，事前沟通的程度要彻底沟通，语言的是感性和丰富的，沟通的习惯和方式，是会造成很大的差距.第四，给新引进的经理人有个适应的.时间，任何经理人的工作都需要团队的支持.经理人的工作成效是需要通过他人的工作来体现的,这就需要有个给自己和他人的一个熟悉,磨合,忍耐，包容的时间和程度.根据自己的情况选择人任何一家民营企业都会深深地铬上老板的影子及习惯，而企业的老板要选择新的经理人的加盟，是要先考虑他是否可以和你配合，及既使企业状况的需要，但与你不能配合，也归于不成功，因为在民营企业里，老板的就是企业，企业就是老板，因此，在选择引入时要考虑是要弥补自己什么缺失，并非是取代自己从而使自己能够做成大企业一般的董事长，和自己能否配合，涉及个性、习惯，工作上专业的互补性。
民营企业的发展与职业经理人的关系
三是可 以改善民营企业治理结构 ， 有助于民营企业建立现 代企业制度
发展阶段后 ，这种经 营管理模式的各种弊端逐渐显露 出来 ， 尤 其是企业经 营管理人员基本上来 自家族成员 ， 严重制 约了民营
企业快速稳定发展 。 民营企业急需从 家族外部引进专业知识 渊 博、 经营管理经验丰富的优秀企业管理人 才一
一
业主在创业 阶段 由于众多 的市场机遇 、 凭着 自己对市场敏锐的 直觉和对事业 的执著 ， 创下了庞大企业 资产并有 了一系列社会 荣誉及责任 ， 从而产生 了盲 目自信 ， 团结风范 ， 民主理想逐渐受
《 关于鼓励、支持和引导个体私 营等非公有制经济发展 的若干 意见 ＞ 的颁布和实施 ， 民营经济迎来了极好 的发展机遇 ， 民营企 业 在市场准入 、融资 等各 方面都得到 了很大 的突破 。但 加入
ＷＴ 后 ， Ｏ 不仅大量 的外 国产品与服务进入 中国市场 ， 而且众多
பைடு நூலகம்
知名的跨 国公 司来 中国投资生产经营 。这样 ， 民营企业不仅要 同 国内企业进行激烈 的竞 争 ， 要同资金实力 雄厚 、 更 技术先进 的跨国公 司进行更为激烈 的竞争 。 绝大多数 民营企业在创业阶
段， 由于中国传 统文化、 经济体制等环境制约 ， 多采用 了传统家 族制经营管 理模式 。民营企业经过艰难 的创业 ， 进入快速稳定
越发重 要。 民营企业 主及其家族成员 由于文化水平 、 但 学识 、 能
民营企业中引入职业经理人存在的问题及对策分析
民营企业中引入职业经理人存在的问题及对策分析本研究主要是基于中国文化背景之下,职业经理人在进入处于转型期间的民营企业中时,可能存在的问题以及对策的相关研究。
在中国,职业经理人是一个新兴的群体,从产生至今己接近二十年的时间,却一直处于风口浪尖之上,既有业绩辉煌享有巨大荣誉的赞扬,也不乏离经叛道遭人唾弃的批判。
尤其是2010年9月28号,轰动一时的国美“控制权”之争,职业经理人群体的发展更是为社会各界所议论。
中国改革开放三十多年,一部分民营企业在经历了市场经济的竞争后成为历史,也有一批企业经过市场经济的考验发展到今天并不断地成长发展,然而大多数的中国民营企业遵循的依旧是传统的家族式经营,企业创始人在企业中掌握大部分权力,牢牢把握着企业的所有权和经营权。
但是在市场经济高度发展的今天,面对瞬息万变的市场环境和日益复杂的企业生存环境,企业由传统的家族式经营模式向现代企业制度转变势在必行。
但是在制度改革的过程中难以避免的会出现各种的冲突和矛盾。
职业经理人作为现代企业管理制度的典型代表,从开始引入企业到现在,与企业中利益相关者的矛盾和冲突一直都存在,因此,实现职业经理人与企业更好的融合,积极地推进企业向现代企业制度转变,避免“国美之争”的再次出现,实现企业更好更快更远的发展是当务之急,这也是本文期望达到的研究目的。
随着第一批创业企业家的逐渐退出,以及现代企业管理制度对中国民营企业传统管理模式的冲击,改革与发展的强烈刺激,加速了中国职业经理人队伍的发展与成长,然而与其相关的问题也应运而生。
中国现阶段的民营企业,经营方式基本上以家族式经营为主,并且中国传统的文化——家文化,这种意识在中国民众意识中根深蒂固,企业家希望自己能够完全掌控整个企业的发展,达到对于企业的完全控制,对于任何能够影响到其对于企业控制力的内外部因素都会产生怀疑。
现代企业管理制度的建立要求将企业的所有权和控制权分离,尤其对于上市的民营企业而言,企业创始人需要将手中掌控的部分权力分权给以职业经理人为代表的管理层以建立和完善现代企业管理制度,这势必会影响企业家对于企业的掌控,因此不可避免的会出现企业家与企业管理者双方之间的矛盾与冲突。
民企如何选用职业经理人
民企如何选用职业经理人standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive民企如何选用职业经理人当前民营企业的老板，普遍有一种想把事业做大，打造着名品牌企业的野心，所以他们通过各种途径，寻找能为自己的事业带来跳跃性帮助的高级管理人才，但同时他们也存在一个迷惑：该如何选择和引进职业经理人？在对民营企业的管理咨询过程中，我发现，在任用职业经理人这个问题上存在着几大偏差，如职务位置安排不当、信任度把握不准、期望值过高等，从而导致企业没有效益、经理人没有业绩，最后大家不欢而散。
职务位置安排不当，高级人才成为庸才新疆乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。
在经营过程中，认识了时任北京某着名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。
2003年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。
张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来新疆旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大笔钱。
市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。
民营企业应在什么情况下引进职业经理人
企业经营者经常会感到力不从心，希望自己拥有三头六臂，或是找到事业伙伴共同解决与分担发展道路上的压力、任务，合力达成目标，但是寻找这样一个能配合自己的伙伴岂是容易的？他需要怎样的素质和能力？草创企业什么时候需要请CEO？对CEO应有怎样合理的目标预期？长江商学院为此邀请到经济学及人力资源学教授王一江博士与三位民营企业经营者一起论道。
圆桌主持人：谭端孙红宝闫婷参与者：王一江长江商学院经济学及人力资源学教授薛勍广东瑞图万方科技有限公司常务副总裁胡少鸿宜昌慈馨庭置业有限责任公司董事长卢飞成青岛飞洋职业技术学院董事长民营企业应该在什么样的情况下引进职业经理人？薛勍：首先应该把民营企业的发展划分成不同的阶段，比如初创期、发展期以及成熟期。
因为不同的时期的答案不完全一样。
在企业的起步阶段往往是老板起主导作用，这个阶段引进职业经理人，可能他会找不到发挥的空间。
如果企业处在发展期，这时候可能会是需要职业经理人来帮助企业建立规则的时机。
比如，我请一个职业经理人回来，希望他能把一套规范的东西带过来。
但实际情况是，很多职业经理人很擅长在一个已经定好规则的环境里去执行、发展、改进、创新，他们希望企业已经具备一套理念和机制。
如果企业并不具备这些，请职业经理人从头建立，就容易产生冲突，因为他们的专长不是建立这些东西。
但是当民营企业发展到足够成熟的时候，跟国企和跨国公司也没有太大的差别了，职业经理人的进出就是一个很必然的事了。
王一江：太小的民营企业谈不上职业经理人，企业处在发展阶段需要引进职业经理人，这是个规律。
这个阶段，企业的规模达到几百名员工，资产可能到达几个亿，这时候企业就要开始考虑引进职业经理人了。
一方面是老板忙不过来，另一方面是到了这个阶段，企业老板会感觉到建立规则的迫切性，自然而然地需求就大起来了。
胡少鸿：我自己本身是从职业经理人做起的。
1994年到1999年期间，我在北京一家医药上市公司做CEO，后来转到宜昌最大的一家房地产公司同样担任职业经理人。
我国私营企业引入职业经理人的困难及对策研究
我国私营企业引入职业经理人的困难及对策研究作者：陈清兰来源：《金融经济·学术版》2010年第03期摘要:中国自加入世贸组织后,私营企业一直面临的最大的挑战是人才的短缺,职业经理人聘用的窘迫现象也随之凸显出来。
私营企业要获得更大的发展,客观上需要建立一个规范化的职业经理人市场,但现实中真正聘用职业经理人的私营企业为数并不多。
为什么会产生这样的现状,使得研究私营企业中职业经理人面临的困境成为必需。
本文即对私营企业中的职业经理人现状及其产生的原因进行分析,并提出相应对策,希望能促进中国私营企业的职业化进程。
关键词:职业经理人;职业化进程;私营企业当今西方管理学家和未来学家认为21世纪经济竞争的焦点是一流管理人才的竞争,甚至把高新技术的开发和垄断都放到了第二位。
可以说今后在企业各生产要素中,拥有人力资本的职业经理人将是最重要的稀缺资源。
然而,我国目前职业经理人的生存状况却并不理想。
在已经聘用职业经理人的私营企业中,相当一部分私营企业的所有者认为所引进的职业经理人的作用发挥不是很理想,而职业经理人本人则认为自身的能力在私营企业得不到发挥。
一、职业经理人作用得不到发挥的主要原因(一)私营企业的家族性质过于突出我国私营企业在管理方面突出的问题便是家族式(我国私营企业中有70%的是家族式企业)管理。
据中国社会科学院1999年的抽样调查,浙江省私营企业的私人股份所占比例在90%以上,其中量大的股东所占比列高达66%以上,处于绝对控股地位;还有其它同姓兄弟也站相当比例,大约为14%。
另一项2004年由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果也显示:中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式;企业的所有权与管理权紧密结合,决策权和管理权高度集中在企业主手中;家庭成员在企业中居要位。
私营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式,在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。
《论民营企业引进职业经理及制度建立》
南京财经大学通识教育课程论文2016 ——2017 第二学期课程名称：职业经理任课教师：徐国华学生姓名：税小玮班级：金融1504学号：2120150752论文题目：《论民营企业引进职业经理及制度建立》内容摘要：本人对目前我国民营企业引进职业经理的原因及对策进行了研究。
在我国目前的经济发展形势下，民营企业的发展十分迅猛。
引进职业经理，有利于民营企业向着更合理、更科学的方向发展。
但这其中也会产生许多新问题，需要完善包括其激励机制等在内的职业经理人制度。
关键词：职业经理人制度民营企业家族企业中小企业产权结构企业文化规模效益激励机制职业道德论民营企业引进职业经理及制度建立以这学期职业经理的课上所讲到的浙江义乌小商品民营企业引进职业经理的案例为切入点，引起了我对于中国现代民营企业引进职业经理这一做法及其发展机制的思考。
经过20多年的改革和发展，民营经济克服了基础薄弱和先天不足等劣势，已成为国民经济的重要组成部分，已成为国民经济中最为活跃的经济增长点。
而引进职业经理，有利于民营企业向着更合理、更科学的方向发展。
但也需要完善包括其激励机制等在内的职业经理人制度一、我国民营企业的发展现状(一)企业形成形式及特点1.是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;2.是朋友、同事参股合资开办的合伙企业;3.是国营或集体企业通过买断转型的企业等。
其共同的特点是企业的所有权归一个或少数投资者所有，其企业股份不断分散化、社会化。
因此，民营企业从总体上看，虽然有其市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势，但中国民营企业在发展上，也不可避免地存在一些问题。
(二)民营企业发展现状解读中小企业促进社会稳定与经济发展，对经济增长的贡献越来越大1.近年来，我国中小企业快速、健康和持续发展，对经济增长的贡献越来越大。
有关资料表明，目前我国中小企业已达4200万户(包括个体工商户)，约占全国企业总数的99.8%。
关于广西民营企业引入职业经理人机制的思考讲解
第 21卷第 1期 Vo. l 21No . 1钦州师范高等专科学校学报J OURNAL O F Q I NZHOU TEAC H ER S COLLEG E2006年 2月 F eb . , 2006[收稿日期 ]2005-10-25[作者简介 ]秦娟 (1963-, 女 , 广西灵川人 , 桂林客车工业集团公司工程师。
关于广西民营企业引入职业经理人机制的思考秦娟(桂林客车工业集团公司 , 广西桂林 541004[摘要 ] 目前广西民营企业的管理中 , 优势与机遇同在 , 问题与挑战并存。
职业经理人在民营企业中具有组织领导、团结合作和示范保证的作用。
引进经理人可运用空降兵、外部引进与内部培养等方式。
引进职业经理人要符合企业发展的实际 , 要从企业发展的高度 , 聘用职业经理人 , 对职业经理人应采取人性化管理。
[关键词 ] 民营企业 ; 职业经理人 ; 机制 ; 广西[中图分类号 ]G40011[文献标识码 ]A [文章编号 ]10085629(2006 01010403笔者通过对广西几家有代表性的制造、建筑、房地产民营企业的资源、管理、业务、人员等情况深入调查 , 深感到 :这些企业在创始人的带领下 , 通过老板、员工的努力 , 在竞争如此激烈的环境中 , 取得较好的业绩已属不易 , 但随着企业的发展壮大 , 以血缘、亲缘和地缘等三缘关系为基础的民营企业 , 其创业初期的家族管理模式已不能适应发展的需要 , 这些公司都普遍地存在一个客观事实 , 即出现了天花板现象 , 到了发展的顶端。
当家族企业陈旧的管理模式开始束缚企业的前进时 , 民营企业要寻求新的突破与发展就必须建立现代企业制度 , 实现企业所有权与经营权的分离 , 而职业经理人是现代企业所有权、法人权、经营权三权分离后的必然产物。
一、广西民营企业管理现状(一优势与机遇1 广西近年来经济发展加快 , 投资量增大 , 市场资源可开拓空间广。
我国民营企业职业经理人成长的困境及其根源
我国民营企业职业经理人成长的困境及其根源（作者:___________单位: ___________邮编: ___________）[摘要] 我国的民营企业要实现跨越式发展，必须要打破家族企业的藩篱，引入职业经理人制度，建立现代企业制度。
职业经理人在我国民营企业中出现了成长性困境,这些困境有着深刻的根源。
[关键词] 民营企业职业经理困境根源一、职业经理人与现代企业治理19世纪，法国著名经济学家萨伊首次提出“职业经理人”（professional managers）概念，认为职业经理是把经济资源从生产效率低和产量较少的领域转移到生产率较高和产量较大的领域的人。
职业经理人产生的根本原因是企业在发展壮大的过程中资本占有与经营才能的不对称。
在资本家与职业经理人的利益博弈中，资本家看重的是职业经理人所拥有的专业技能，从而对专业经理人的素质提出了更高的要求。
创新精神与冒险精神是职业经理人必备的两大基本素质。
职业经理人不是天生的，而是要经过专门的系统教育，经过较长时间的训练与实践才能“锻造”而成。
随着企业的大规模合并和现代工商业的兴起，职业经理人作为一个特殊的群体走上了现代历史舞台，成为经济时代的主宰。
毫无疑问，职业经理人在建立民营企业现代管理制度中发挥着无可替代的作用。
就本质而言，职业经理人是高层次的人力资本的所有者，是利用自己的管理专长从资本的所有者手中换取了掌握和支配企业财产的权利。
我国民营企业目前最为薄弱的是缺乏一支完备的职业经理人队伍，这严重制约了我国企业的自身竞争力。
一些民营企业为加快企业发展和企业转型，努力引入与现代公司接轨的职业经理人。
但是，除极少数企业外，绝大多数民营企业管理层的职业化程度都不高，成为制约民营企业管理水平提高和建立现代企业制度的重要障碍。
二、职业经理人与民营企业的合作困境自改革开放以来，我国的民营企业经历了由少到多，从传统行业到信息、生物等高新技术领域，从零星、分散的家庭小作坊到跨行业、跨地域甚至跨国的大型企业集团的快速发展。
民营企业选用职业经理人六大法则
民营企业选用职业经理人六大法则标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]民营企业选用职业经理人的六大法则如何选择和引进职业经理人老板们在任用职业经理人上存在着几大严重的问题，如职务位置安排不当、信任度把握不准、期望值过高等，从而导致企业没有效益、经理人没有业绩，最后大家不欢而散。
真实案例一：职务位置安排不当，高级人才成为庸才新疆乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。
在经营过程中，认识了时任北京某着名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。
2003年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。
张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来新疆旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大笔钱。
市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。
张某也对王老板的器重和信任非常感激，所以充分运用自己在化妆品行业多年积累的经验以及对市场的敏感性，设计出了一整套相对完善的整合推广计划和经销商政策以及销售管理政策，然后将新招聘来的销售人员经过简单的培训后，开始推向市场。
张某非常明白，尽管自己包装了一个子虚乌有的法国老品牌概念，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，尤其是竞争激烈的化妆品市场，要想尽快进入市场，必须要要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，快速地在市场撕开一条口子，所以他们专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，然后又推出了公司和经销商都具有相对较高利润的刀背产品，但由于后续支持系统滞后、销售人员个人素质的局限以及对经销商的管理缺乏等原因，导致经销商只愿意推刀刃产品，不愿意推刀背产品，结果一年运作下来，尽管在全国市场零零散散地销售了五、六百万的产品，但公司却处于亏损状态。
论民营企业职业经理人的选与用
30经营管理现代企业教育M OD ER N EN TERPR I SE ED U C ATI O N4多媒体教学多媒体系统教学具有许多优势如多媒体形式有利于激发学生的学习兴趣发挥认知主体的主观能动性多媒体提供外部刺激的多样性有利于知识的获取与保持通过演示操作使学生易于理解和接受大大激发了学习兴趣使教学更具直观性和互动性同时大大加快了授课的速度增加了单位课时内的内容但在使用多媒体进行人力资源管理教学时要考虑如何使传授的知识结构更合理表现形式更加直观生动同时还可以尝试其它现代化教学手段5开放式教学结合学生的实习和毕业论文写作的环节加强对学生人力资源管理知识和技能的指导如对于人力资源管理有兴趣的同学应鼓励他们到企业的人力资源部门实习学校和老师也应积极地为学生联系企业进行教学实践学习对于论文选择人力资源方向的学生教师应帮助他们做好相关文献查阅和调查研究的工作把教学活动和社会实践活动有机地结合起来既锻炼学生为社会服务的能力又大大提高其学习积极性企业管理既是一门学问又是一艺术不是所有的企业主都是能够胜任的我国民营企业主的专业背景不同生成方式各异他们的创业特点也千差万别有的得益于得天独厚的条件有的是抓住了有利时机有的依靠专业特长有的则凭着超强勇气但从总体看有很多企业主并不具有企业家的素质如文化基础偏低经营观念陈旧心理素质较差专业素质很弱管理能力不强往往在企业规模较小的时候或在专业领域内表现得非常优秀而当企业发展到一定规模或业务范围超出自己熟悉的专业领域时尤其是当企业内部沟通协调成本上升运作效率下降时企业主往往力不从心只能把目光投向职业经理人员有一部分民营企业主随着企业的发展壮大能够成功地完成向管理或经营角色的转变但在企业发展到相当规模而必须依靠企业家团队来管理企业的时候也就只有从企业内部选拔或从外部招聘职业经理人员了然而选用企业高管人才并非易事倘若选人不当或用人不妥都会给企业造成不良后果如增加人事成本降低工作效率错失发展时机造成人事震荡产生文化冲突等等因此民营企业对于职业经理人不仅要选择好而且要使用好本文拟就我国民营企业如何选用好职业经理人问题作些探讨一根据企业的需要选择合适的职业经理人员杰克韦尔奇讲过一句话作为一个经营管理者没有什么事情比找到合适的人更重要的事情企业找人是很重要的如何找到适合企业发展需要的人关系着企业的后续发展和未来尤其是作为职业经理人之类的企业高管人员对企业的影响更大职业经理人的引入一般通过内部选拔和外部招聘两种方式进行内部选拔是指企业在内部通过实践考察和培养并在合适时机确定职业经理人而外部招聘则指企业从外部聘请职业经理人即空降兵来谋求实现企业的突破与发展[1]从我国民营企业的现实状况看民营企业职业经理人不管是内拔和外聘都必须把握好以下四点1目标明确明确企业的发展目标成熟的企业确定其发展战略是选择职业经理人的前提选聘职业经理人的目的就在于如期实现企业的发展目标或发展战略民营企业在初创时期发论民营企业职业经理人的选与用俞来德陈丽敏上饶师范学院政法系江西上饶334001摘要民营企业主不能随着企业的发展壮大完成向管理或经营角色的转变或者企业发展到相当规模必须依靠企业家团队来管理的时候就需要选用职业经理人员如何才能选好用好职业经理人员已成为不少民营企业一个极为重要的现实问题从我国民营企业的现实状况看民营企业选择职业经理人必须做到目标明确标准确定要求客观机制健全发挥好职业经理人员的作用需要企业尤其是企业主明确选聘目的端正用人态度摆正双方位置全心支持工作重视激励约束和加强沟通交流关键词民营企业职业经理人选择聘用展目标一般都是明确的这时企业的每一个动作每跨一步都在接近目标但当企业发展到一定阶段即初期目标实现之后有的企业主因事业的成功而飘飘然起来动辄以民营企业家自居企业定位比较盲目甚至完全脱离实际不能正确制定新的发展目标或发展战略过于乐观盲目攀比也都是容易出现的现象也有的企业主被一时的成功冲昏了头脑茫然失措不知如何给企业定位也无法确定新的发展目标或发展战略因而难以确定企业所需职业经理人的标准和要求造成选聘工作上的盲目性其结果往往是被选聘的职业经理的素质才能与企业的实际需要不匹配2标准确定企业发展目标或发展战略确定之后职业经理人的选聘标准也需要确定职业经理人的素质千差万别只有选择符合本企业选聘标准的人才是合适的才是本企业最需要的人才标准是衡量的尺度标准必须确定而确定标准的依据是企业的客观需要也就是实现企业发展目标或发展战略所需的经理人员的基本素质要求要求选聘标准确定包括两层含义一是指要有明确的选聘标准以避免选聘工作的盲目性二是指选聘标准要相对固定不能因人而异随意变更形同虚设当然标准不是绝对的在实际选聘过程中仍需灵活掌握3要求客观企业选人是选择合适的人而并不都是选择各方面都很优秀的人只要达到企业的选聘标准的人就是企业所需要的合适人才一般而言企业对职业经理人的素质要求应以客观需要为基准而并非越高越好因为高素质的人才要求的回报也高选聘要求与用人代价及风险成正相关关系因此对人才的素质要求客观恰当是企业选聘职业经理人时不可忽视的一个问题避免选聘要求过高或过低关键在于了解企业自身的发展状况和企业的正确定位从而明确企业真正需要什么样的职业经理人也才能做到人适其岗人岗相宜4机制健全寻找合适的人才不是一件简单的事情它需要企业老板具有一双慧眼但并非所有的民营企业主都具有识才的本领面对大量的人才流动和供给以及缺乏信用机制的人才环境如何有效地找到企业真正需要的职业经理人是民营企业主312006年第10期下学术理论现代企业教育M OD ER N EN TERPR I SE ED U C ATI O N 现代企业教育面对的一个难题民营企业主因个人经验的局限往往在挑选合适人才方面缺乏必要的经验和手段企业内部人力资源职能的不健全使人力资源部门无法在选人方面给予企业主必要的帮助民营企业主必须提高识别和选拔人才的能力或者借助猎头公司提高选人的成功率但最根本的是企业内部必须建立和完善人才的招聘选拔机制从制度流程上提高选聘人才的成功率和准确率同时降低和避免企业的用人风险二以正确的态度和方法发挥好职业经理人员的能力优势发挥好职业经理人员的作用需要企业尤其是企业主与职业经理人双方共同努力从聘用方讲企业主的用人态度和用人方法是关键好的用人态度与方法有助于职业经理人员树立威信组织领导形成强有力的核心团队排除各种阻力和干扰建立健康向上的企业文化相反如果企业主的用人态度和方法不正确不仅是职业经理人员的能力优势难以发挥而且会产生企业内部的混乱局面甚至造成企业的经济损失在民营企业企业主正确的用人态度和方法主要体现在以下六个方面1明确目的民营企业聘用职业经理人员的目的主要有这么几种一是创造更高的业绩保持和加快企业的高速成长二是解决现实管理问题如化解各类矛盾等三是建立优秀团队依靠优秀团队来管理和运营企业四是推进企业职业化进程以期适应竞争环境提高竞争能力目的明确了企业主就能明白与职业经理人之间不是简单的雇佣和被雇佣关系而是一种合作共赢关系并能够以企业发展进步的大局出发自觉地给予职业经理人以应有的尊重职业经理人也就能心情愉悦地放开手脚真抓实干充分展示自己的才华这样双方就能够同心协力共谋发展2端正态度端正用人态度是正确对待职业经理人的心理基础在这方面民营企业家南存辉的三个观点值得所有民营企业主学习借鉴第一是用人求专不求全金无足赤人无完人在实际工作中我们只能根据需要选择某一方面有专长的人而非完人全才第二是用人宜尊不宜怠如何用好人首先不是方法问题而是态度问题这就是对人才的充分尊重和信任职业经理人受聘于企业如果得不到应有的尊重与信任他的才干就无法充分施展第三是留人在钱更在情高薪留人本在理但给予职业经理人人格上的尊严比金钱上的满足更重要对职业经理人最有效的精神激励是自我实现和成就感因此要给他们以大显身手的舞台让他们有事业的成就感努力做到事业留人感情留人环境留人[2]3摆正位置这首先是要给职业经理人正确定位定位是授权的前提授权是否准确是否充分直接关系着职业经理人职能的发挥其次企业主也要给自己正确定位成功的企业家在企业一般只抓两件事一个定战略一个管资源这就是说作为企业老板第一要定好企业的发展战略把握好企业这艘大船的航向只要是大方向把住了即便是企业在战术上出了一些问题也无关紧要不碍大局但是企业战略一旦失败就会全盘皆输所以老板要定好战略第二要管好资源企业资源一般分为两类一类是资本资源企业家不能让职业经理人去借钱资源的问题一定是企业主去解决另一类是人力资源特别是中高级管理人才重要的技术人才企业主必须亲自过问直接抓4全心支持外聘的职业经理人员只有充分融入企业被企业的大多数人认可和接受后才能发挥作用每一个人加入企业都会在一定范围内引起震荡特别是担任高层管理的职业经理人员民营企业发展到一定阶段之后需要内拔或外聘具有专业管理知识的职业经理人来进行制度化的管理变革才能支持下一阶段的成长而一个能力强有事业心和职业理想的经理人也希望运用其专业知识实现对企业的科学管理[3]但由于文化价值观工作习惯沟通方式等方面存在着差异在管理变革中往往容易发生冲突如果处理不当就会导致沟通效率下降人心涣散甚至于更为严重的后果在这个时候企业主的支持就显得至关重要例如在蒙牛乳业集团当年仅32岁的杨文俊出任液体奶本部总经理时许多人对这个当时全国乳业最年轻的液体奶掌门人表示了忧虑认为这个年青人虽然做出了一些成绩但是还需要观察和琢磨不宜一下子承担如此重大的责任然而董事长牛根生却用一句简短的话语结束了一切争论使用就是最大的培养企业主的全心支持使杨文俊彻底放开了手脚做出了辉煌的业绩[4]全心支持还体现在充分信任和宽容谅解上当职业经理人在工作中遇到困难挫折和过失时应给予充分的理解宽容和安慰使其有机会改进工作做出成绩5激励约束一方面激励对于调动职业经理人员的积极性起着关键作用如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要职业经理人的激励因素包括物质因素和精神因素何志毅的调查结果显示职业经理人的物质需求权重为53.7%精神需求权重为45.7%说明从总体来讲职业经理人的物质需求大于精神需求物质权重和精神权重的中位数和众数都是50%又说明对很多职业经理人来讲精神激励和物质激励同样重要调查数据还表明精神需求高的经理人精神与物质需求等同的经理人和物质需求高的经理人的比例约为3:3:4而在精神需求高的人群中精神激励的重要性高达62.8[5]因此物质激励与精神激励应该并重另一方面职业经理人与企业主之间没有亲情等特殊的关系初次合作的还缺乏信任基础为了避免因授权不足使职业经理人员正常业务的开展受到限制或因授权过度导致职业经理人采取不恰当的个人行为应该建立相应的约束机制来明确双方的权力义务维护双方的利益达到既能最大限度的激励职业经理人又能有效地规避或降低企业用人风险的目的确保职业经理人与企业互利共赢共同发展使双方保持持久的合作关系6加强沟通沟通是人与人之间特有的联系方式是人与人之间关系的一种放大因而是一种重要的管理方式[6]沟通作为企业内部的一种文化已越来越被各企业所重视有的企业已把沟通提升到战略层面进行管理建立学习型的企业创造团队合作精神都离不开企业内部有效的沟通有关研究表明管理中70的错误是由不善于沟通引起的有效的沟通可以使企业上下人际关系和谐能及时发现和解决企业中存在的问题从而顺利完成企业的工作任务达到绩效目标总之有效的内部沟通是企业成功的关键企业主必须以开放的心态来做沟通构建一个开放的沟通机制必须经常与职业经理人对工作目标授权工作进度绩效和激励等问题进行沟通和交流给予职业经理人员适时的激励缩短与职业经理人员的心理距离增强企业主自身的亲和力让职业经理人员心甘情愿地为企业的发展壮大贡献智慧和力量同时对企业出现的偏差给予适时的控制和纠正及时化解矛盾解决问题参考文献[1]张玉利李华晶.企业家和职业经理人融合路径分析[J ].天津南开管理评论.2005444-49[2]南存辉.制胜之道在人才[N ].杭州浙江日报1998.1.11日理论版[3]陈灿朱仁宏.家族企业特质性与职业经理人的困境[J].杭州商业经济与管理20041140-43[4]岳富荣.使用就是最大的培养[N ].北京人民日报2005.7.6。
职业经理人——民营企业发展的最终选择
职业经理人——民营企业发展的最终选择市场全球化和竞争国际化，使企业已经认识到，需要实实在在地“以人为本”，哪个企业具备了高效，灵活的人才机制，哪个企业就会在市场竞争中立于不败之地。
提起职业经理人，普通市民可能还感觉有些陌生，但是在一些IT公司、制造业等企业里，职业经理人发挥着顶梁柱的作用。
像柳传志、张瑞敏、王石……他们都是典型的顶级职业经理人，也为人们所熟知。
据了解，目前我国职业经理人的需求量达到50万人以上，职业经理人已经成为当前社会急需的金领职业，形成了求大于供的局面。
一、职业经理人的概念界定职业经理人首先产生于西方，而现代职业经理人的兴起是公司制发展的产物。
在中国，职业经理人的产生和发展经历了一个漫长的时期。
在20世纪90年代末，随着中国经济的高速发展，首先是大量民营私有企业规模迅速壮大，包括企业所有者在内，原有企业中层管理人才严重不适应企业的发展，企业需要引进专业管理人才，高薪聘用的专业人士，形成了公开的社会阶层——职业经理人。
职业经理人以企业作为长期职业，以合同为依据，接受出资人或其授权的机构聘用，运用经营管理知识和经营管理经验，独立对一个企业、经济部门开展经营或进行管理。
二、吉林省职业经理人队伍建设存在的问题根据吉林省经委调查，目前职业经理人队伍建设有4个方面问题需要解决：1、需求与市场不对称据吉林省统计局的统计，全省现有规模以上工业企业2752户，如果按职业经理人定义来衡量，全省职业经理人仅在规模以上工业企业中需求数量就不少于万人。
吉林省经委对全省医药、汽车及汽车零部件，商业、食品、机械、房地产等9个行业的12户企业及企业中层进行了调查，结果显示：75％的被调查企业需要职业经理人。
周查人员还对长春市47户企业在主要新闻媒体上发布招聘职业经理人，这种需求迫切要求建立一个规范的职业经理人市场。
2、人才缺乏认证标准由于没有统一的标准，使企业在用人上只能以学历作为主要依据。
一部分人学历很高，但缺乏管理经验；有管理经验的人，学历不一定很高。
民营企业引入职业经理人的必要性
能力或者适合企业发展的 职业经理人人员， 也就是他们所说的外部人 员， 最终导致企业要想达到更高层次的发展会受到很大限制。
再次 ， 在民营企业发展初期， 企业创始人决策的独断性是企业成功 的重要保障， 然而， 随着企业的不断发展， 夕 部环境的变化， 企业创始人 还是在利用 自己个人经验来应对企业的各种问题， 结果发现， 之前的那 套方法不再有 效， 现在回 啪 是犯下— 个 ． ， Ｊ ｖ ｈ 的错误， 都ｆ 艮 有可能毁悼 整个企业。由此看来， 企业的决策不能再像以前那样专断， 需要向更民 主、更科学的方向发展 ， 企业创始人的知识体系和专业能力实在是不 能满足以企业发展的要求， 随着企业的发展， 职业经理 人 将是企业！ 然
一
、
民营企业与职业经理人现状
行业的发展更趋成熟 ， 进而可以为民营企业的发展输送更多更优秀的
人才 。
随着我国改革开放的逐步深 ＾及当前市场经济的蓬勃发展 ， 我国 民营经济的发展逐渐ｊ 羞＾ 、 —个崭新的阶段。在我国民营经济的发展初 期， 民营企业采用的是较为普遍的家族投资形式或者合伙投资形式进 行管理企 业。据估计， 在中国民营企业中， 约７ ０ ｏ １ ０ － ８ ０ ｏ ／ ｏ 为家族企业， 东 方式 “ 家天下”的企业治理结构在民营企业界风生水起 ， 或经久不衰 ， 或昙花一现， 引得无数企业家竞相效仿。在广东珠三角多如牛毛的民 营制造业企业中， 绝大多数都是家族企业或是一些家庭作坊式企业。 如果要与康奈的郑康秀、娃哈哈的宗庆后等真正的民营企业家相比， 般的民营企 业老板大多精于业务但资本运营能力比较差， 在他们身 上， 尤其集中体现了家族式治理馍式的缺陷： 企 为短期化、任人唯 亲 、排外倾向严重等。这就使得企业的未来紧紧地系在民营企业主 身上， 在人力资源与知识结构方面具有先天的缺陷， 使得企业规漠难以 扩张， 甚至被其竞争对手所击败 。因而， 这些民营企业普遍都是中小企 业 。这给中国民营企业提 出了一系列严肃的问题 ： 既然作为家族企业 的沃尔玛 、福特等能够长盛不衰， 为何 中国民营企业的家族式管理模 式发展参差不齐， 无法持续经营？ 由于市场环境 日益复杂， 身在其中的民营企业家越来越发现由于 知识储备的匮乏以及能力的不足使得 自己在领导企业应对各种局面 时越来越吃力。因此 ， 越来越多的民营企业家开始关注并且考虑关于 引进职业经理 ＾ 的事宜， 尽管这引进过程 中或多或少会存在一些不信 任的成分。职业经理 ＾ 这个职业， 大概是在２ Ｏ 世纪３ ０ 年代左右开始登 上了企业发展的舞台上， 并逐渐扮演者越来越重要的角色， 至今不过才 度过了六七十年的历程。 目前， 在西方的欧美大公司中， 职业经理 人 的 发展已有—套完善、健全的经理人制度相配套， 使得该行业已是—个 较为成熟的行业。而在中国， 职业经理 ＾ 这个行业 还是—个有待成长 的、处于萌芽阶段的、年轻的行业。通俗的讲 ， 职业经理 ＾ 是凭本事， 靠能力吃饭的人。换句话说， 职业经理人生存的目的就在于凭借自己 出类拔萃的能力， 帮助或代替企业家来完善企业的制度建设和管理模 式， 以实现企 业的持续经营和长久生存。
改革开放引进“职业经理人”
改革开放引进“职业经理人”作者：邹亦来源：《现代工商》2012年第04期职业经理人，顾名思义，就是在经营权和所有权分离的企业中,专门从事高层经营管理的核心领导。
职业经理人的职责定位是以良好的职业境界、道德修养、专业管理能力，合理利用资源，带领整个团队，帮助企业获取最大利润，将企业持续推向稳步发展的轨道。
职业经理人的名称，是中国经济改革开放之后从国外引进的，也是民营经济发展中颇值得研究的话题。
职业经理人的由来和发展经理、经理，就是经营与管理。
改革开放以来，一家家作坊、一家家饭店、一家家商店，像雨后春笋般出现，但是，老板和经理的概念比较模糊，有的老板喜欢被人称之谓经理，似乎经理有文化、有修养，比粗俗的老板称呼更秀气。
随着改革开放的不断深入，经理人的概念多了几分凝重。
特别是“经理人”头衔加上“职业”二字，涵义尤其不同。
职业经理人是在具有一定规模的企业中，按照一定的专业分工，专职从事经营管理的人。
他们与企业中的老板、各类专业技术人员、普通员工有明显区别。
职业经理人，是一个舶来品概念。
职业经理人在广泛意义上称之为企业家，通俗地说就是以企业经营管理为职业的社会阶层人士，运用全面的经营管理知识、丰富的管理经验，独立对一个经济组织开展经营、进行管理。
职业经理人起源于美国。
1841年，两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个职业经理人就这样诞生了。
在西方发达国家，随着资本主义社会发展，最初的农业及手工业生产，向工业化大生产转变，整个社会的分工日益专业化。
专业化反映在企业管理体制上，出现了经营权与所有权的分离，职业经理人油然产生。
确切地说，职业经理人是打工一族，打的是“白领”、“金领”工。
最高阶层为企业的总经理或总裁。
职业经理人在职业生涯中基于种种原因，有时可能会转换东家，可能会做跨领域、跨地区、跨国度的转换。
真正的职业经理人，敬业精神、职业道德、行为规范及职业操守不会改变。
职业经理人选聘方案
职业经理人选聘方案一、招聘岗位子集团（公司）总经理、副总经理。
二、招聘基本条件（一）具有良好的政治素质。
坚决执行党的路线方针政策，具有强烈的事业心和责任感，认真履行经济责任、政治和社会责任；（二）具有履行岗位职责所必须的专业知识。
熟悉现代企业管理制度，熟悉国家宏观经济政策与相关法律法规，熟悉国内外市场和相关行业情况；（三）具有良好的工作业绩。
具有较强的决策判断能力、经营管理能力、沟通协调能力、处理复杂问题和突发事件能力；具有强烈的开拓创新精神和市场竞争意识，在以往的工作中取得过优良的工作业绩；（四）具有良好的职业素养。
遵纪守法，勤勉尽责，团结合作，廉洁从业，具有扎实的工作作风和良好的职业信誉；（五）具有良好的心理素质和能够正常履行职责的身体条件。
（六）具有大专及以上学历，年龄一般不超过50周岁。
（七）特别优秀的或者工作特殊需要的，可以适当放宽条件。
三、聘任管理集团对职业经理人实行“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”。
由企业董事会与聘任人选签订劳动合同、聘任合同，按职责分工签订年度、任期经营业绩责任书。
聘任人员实行任期制，每届任期两年，连续任满两届的原则上要予以交流。
四、招聘程序按照报名、资格审查、组织测试、确定考察对象、组织考察、提出人选建议、研究决定聘用、履行聘任手续等程序。
五、报名时间、方式（一）报名时间自发布公告之日起至5月9日17:00（二）报名方式：邮件报名。
请下载《长沙交通发展集团选聘职业经理人报名登记表》，准确、完整、规范填写个人简历，连同个人身份证、学历、学位、职业资格或专业技术资格等证书的扫描件打包一并发送至指定邮箱。
邮件主题请标明：“姓名+应聘岗位”。
资格审查后，将通过短信或电话形式通知符合条件人员，不符合条件人员，不再另行通知。
六、薪酬待遇职业经理人薪酬结合人才自身和企业效益实行差异化薪酬，包括基本年薪+绩效年薪+任期激励+股权激励等，具体情况面议。
七、职业发展集团重视、鼓励、支持对职业经理人的培训和在职学习，不断提高其履行岗位职责的能力水平。
职业经理人与民营企业家的关系
职业经理人与民营企业家的关係民营企业大多只有几年到十几年的历史，主要以家族式企业、朋友或同事参股创办的企业为主，虽然有其市场化程度高、经营灵活、社会负担轻等优势，但民营企业在发展上，也不可避免地存在一些问题。
绝大多数民营企业还处在所有者和经营者二者合一的阶段。
管理不规範，没有完善的系统和规章制度，经营受所有者个人影响严重，随意性较大。
民营企业的初期成长，往往是抓住了一个市场机会，依靠一两个产品而成长起来。
随着我国加入wto，民营企业今后将不但面临本国企业的竟争，还将面临国外先进企业的竟争。
企业如何能平稳长远发展，如何能保持企业竟争优势，是摆在民营企业家面前的一大课题。
企业所有者与企业之间的关係企业所有者即创业者、老闆。
目前的许多民营企业都选择了家长式管理模式，实行集权化领导、**式决策，经营者既是资产所有者，也是资产经营者。
当企业具备一定规模，家长式管理由于决策层和执行层界限模糊，缺乏“纠偏”机制。
民营企业家的侷限性、随意性往往易导致经营决策失误。
大多数民营企业家都非常重视人力资源，但现实条件下大多数民营企业却面临着严重的人才危机和信任危机，其根本原因就在于企业家落后的”观念，认为员工和企业的关係只是劳动力的僱佣关係，很多民营企业家认为只要有高薪，市场上多的是优秀职业经理人，而没有从思想意识上真正重视过人才和他们的人格尊严。
加之民营企业任人唯亲的用人方式，使优秀的经理人难以真正融人民营企业，因此，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和归属感；而信任感和激励机制恰恰是解决外聘人才的关键之所在。
职业经理人与企业之间的关係职业经理人即被聘用管理企业的管理者。
企业所有者和职业经理关係之所以产生，是由于所有权和经营权的完全或部分分离。
民营企业初创时，随着企业的发展，而如果本身并不具备管理大型企业的能力和经验，就会引入职业经理人，这时所有权和经营权部分或全部分离，企业所有者开始与公司的日常经营没有任何关係。
企业引进高级经营管理人才条件要求和支持标准
企业引进高级经营管理人才条件要求和支持标准一、申报对象：在无锡市行政区域内依法注册登记，遵守国家法律法规，合法经营纳税、诚实守信的独立法人企业，2019年1月1日以后从无锡市外引进的具有先进经营管理理念、突出创业创新能力和成效的高级经营管理人才。
企业法人代表不参与申报遴选。
二、基本条件：企业引进的高级经营管理人才应同时具备以下条件：1、年龄一般不超过50周岁（1971年1月1日后出生），具有全日制本科及以上学历和5年以上相关企业管理工作经验。
2、具有国内外相关行业领域知名企业中层及以上管理工作经历，具备现代企业经营管理经验。
3、引进企业上一年度营业收入5000万元以上的，须担任企业技术、营销、财务、法律、投资等业务部门主要负责人及以上管理岗位；引进企业上一年度营业收入200万元至5000万元的，须担任企业副总以上高层管理岗位。
4、组织企业开展管理创新，建立现代管理体系，在发展战略、资本运作、市场开拓、科技和商业模式创新等相关方面成绩显著，对提升企业经营管理水平发挥重要作用。
5、在企业全职工作，并与企业签订不少于3年的劳动合同。
人才在申报单位年度薪酬收入（来源于申报单位的月薪、奖励性绩效以及分红等）原则上不低于30万元。
6、突出重点领域引才方向，优先支持在锡落户发展、交纳社保的人才。
三、支持政策：1、给予企业引进高级经营管理人才每月最高不超过3000元标准的薪酬补贴，在人才与企业劳动关系存续期间，分年度一次性拨付，连续补贴两年。
2、优先组织推荐参加国内外经营管理培训等。
3、根据人才分类认定享受相应工作和生活服务保障。
4、当年度每家企业最多有一名人才入选该项目。
高端会计人才条件要求和支持标准一、申报对象：我市大、中型企业担任分管财务的负责人或者财务部门负责人。
二、基本条件：高端会计人才应同时具备以下条件：1、政治素质高，道德品质优，服从大局，维护国家利益；具有开拓创新意识和较强的组织协调能力、分析研究能力。
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民营企业应在什么情况下引进职业经理人企业经营者经常会感到力不从心，希望自己拥有三头六臂，或是找到事业伙伴共同解决与分担发展道路上的压力、任务，合力达成目标，但是寻找这样一个能配合自己的伙伴岂是容易的？他需要怎样的素质和能力？草创企业什么时候需要请CEO？对CEO应有怎样合理的目标预期？长江商学院为此邀请到经济学及人力资源学教授王一江博士与三位民营企业经营者一起论道。
圆桌主持人：谭端孙红宝闫婷参与者：王一江长江商学院经济学及人力资源学教授薛勍广东瑞图万方科技有限公司常务副总裁胡少鸿宜昌慈馨庭置业有限责任公司董事长卢飞成青岛飞洋职业技术学院董事长民营企业应该在什么样的情况下引进职业经理人？薛勍：首先应该把民营企业的发展划分成不同的阶段，比如初创期、发展期以及成熟期。
因为不同的时期的答案不完全一样。
在企业的起步阶段往往是老板起主导作用，这个阶段引进职业经理人，可能他会找不到发挥的空间。
如果企业处在发展期，这时候可能会是需要职业经理人来帮助企业建立规则的时机。
比如，我请一个职业经理人回来，希望他能把一套规范的东西带过来。
但实际情况是，很多职业经理人很擅长在一个已经定好规则的环境里去执行、发展、改进、创新，他们希望企业已经具备一套理念和机制。
如果企业并不具备这些，请职业经理人从头建立，就容易产生冲突，因为他们的专长不是建立这些东西。
但是当民营企业发展到足够成熟的时候，跟国企和跨国公司也没有太大的差别了，职业经理人的进出就是一个很必然的事了。
王一江：太小的民营企业谈不上职业经理人，企业处在发展阶段需要引进职业经理人，这是个规律。
这个阶段，企业的规模达到几百名员工，资产可能到达几个亿，这时候企业就要开始考虑引进职业经理人了。
一方面是老板忙不过来，另一方面是到了这个阶段，企业老板会感觉到建立规则的迫切性，自然而然地需求就大起来了。
胡少鸿：我自己本身是从职业经理人做起的。
1994年到1999年期间，我在北京一家医药上市公司做CEO，后来转到宜昌最大的一家房地产公司同样担任职业经理人。
差不多1年以后，董事长就非常信任地把在宜昌的项目全权交给我负责了。
项目做得非常成功，效益也非常好。
但是，项目一做完，我就有了出去自己做的念头。
虽然董事长对我非常信任非常好，无可挑剔，但我当时还是觉得自己出去做更好一点。
他很坦诚地说，你做CEO确实太委屈你了，那你就出去做吧，这对公司来说是损失，但对你的前途来说是非常不错的。
2000年初，我自己独立成立了房地产公司，一直做到今天。
自己做老板之后，相比以前做职业经理人背后还有个依靠的情况，出去单干了就没有任何靠山了，这种压力反而逼迫我更有冲劲，也更有动力。
所以在很短的时间内，就超过了以前的公司。
现在自己做大了，项目每年都在运作，却感到很困惑，这可能也是我来长江读EMBA的动机。
此刻似乎遇到了发展的瓶颈，现在的业务还在不断做大，但似乎只是一种数量上的积累。
包括我个人，因为财富的追求已经不是我的主要目的了。
到底该怎样冲向更高层次？我希望各方面的视野能够更高一层。
中国的房地产是个特殊的行业，除了上市公司，大部分企业都是老总独立承担，要不就是家族企业。
我们说北有万达，南有万科，但他们好像不能够代表我们这些中国房地产行业的多数企业，无法代表像我们这个规模性质的，这就是房地产行业目前的状态。
所以，我总的感觉是很困惑。
薛勍：少鸿追求的是马斯洛需求层面上最高的那部分需求。
卢飞成：其实少鸿有的困惑，我们也有。
因为我们的成功其实都是时代赋予的一种爆发式的增长，经过了这段增长，自身如果跟不上，很自然地就会产生困惑。
我们1999年办学，原来计划用10年的时间将学校发展到2000人的规模。
结果，只用了5年的时间就实现了学生万人、职工千人、专业几十个规模的大学。
这是万万没有想到的。
这个时候，困惑就产生了。
怎么把团队带好，怎么让学生毕业后具备较强的竞争力等。
所以我从2005年开始就到各大学校读EMBA课程。
读书之后才知道，每个企业发展有它不同的时期，每个时期还有不同的要素，有资本的不同要素，有人力的不同要素，然后各个要素达到一定程度你才能解决企业的问题。
读这些课程之前，学校的事基本上就是我自己做主。
有些事情现在想想当时挺可笑的，但是中国的许多事情就是这样的，很多创业时期的事业没法用标准化来要求，更谈不到与职业经理人合作。
说白了，草创的企业就只有老板文化。
但是如果创业期要不是靠老板文化，任何企业都做不起来的。
王一江：你们讲的都很客观，也非常符合规律。
企业在草创初期，就是靠着这个创始人的干劲和灵感做起来的，不可能做到组织严密，计划完美，而是碰到什么算什么。
企业最大的生产要素之一就是老板的奉献精神和灵活反映，需要干的时候你拿命去干也可以，创业之初都要付出很多艰辛的血汗，很多很多的血泪。
在引进职业经理人的过程中会遇到哪些方面的挑战和问题？薛勍：我觉得最关键的问题是，你必须知道，你是让职业经理人来做经营的还是让他做管理的。
做管理可能更讲一些技术性的东西，做经营更要讲一些宏观的认识。
而我们所碰到的职业经理人通常是管理能力较强，经营能力不够。
在民营企业，老板通常有一定的随意性，但是老板也有一个非常明确的目标，就是要能挣钱，但是职业经理人往往在这方面处理得不是特别好。
大企业培养出来的专家型管理人才会多一些，但是那种统帅性的经营人才就会少一些。
但是我们去请职业经理人的时候，其实心里想的是找一个帮老板做经营的人，这样的情况下，不合理的目标就会出现意想不到的问题。
胡少鸿：我的困惑是，职业经理人应该超越我，还是我超越他？我期望我的CEO能超越我，至少和我配合得很好，如果他的执行力能超越我的话，那非常好。
但如果经营思路方面我一直还得去引导他，那我有我的限制，公司也就有了限制。
我希望我的职业经理人能在某些方面去启发我，或者在引导我，引导这个公司，能够引导董事会走上正确的方向，一起开拓更大的局面。
其实我现在挺想去一家大的跨国公司做CEO.首先到大的跨国公司，在视野方面会有所拓展。
在地方，我就算是龙头，毕竟它是一个很单独的行业，有种井底之蛙的感觉。
但出去做CEO，肯定也是为了下一步更大的发展，将来可能还是会去创办自己的企业。
那么在民营企业引进职业经理的过程中，如何建立合理的授权机制？民营企业应在什么情况下引进职业经理人的老板是，他在某个领域越做越大，也越来越强，然后他需要一个助手，这时候就雇用一个职业经理人。
中国目前的情况以后者居多，但是如果你还是定位自己为老板，你还像以前那么去做事情，CEO会不知道怎么配合你。
所以，老板通常会越位。
王一江：你刚才讲的这个问题其实企业家唐骏自己也谈过一次体会。
他曾讲过，“我在盛大的时候，陈天桥是自己干起来的，他对这个行业本身已经很专业了，那么我起的作用是什么？其实很被动。
他要我做什么我就做什么。
在新华都情况有所不同，老板交给我一些任务，这是老板自己不擅长的，自己做不了的，我就要主动地、充分地去发挥自己的作用。
”怎么样做好一个职业经理人，了解这个是关键。
职业经理人要明白老板的需要是什么，老板本身也会从风格和感情上影响企业的发展。
俗话说，千军易买，一将难求。
各位在挑选CEO的时候，最看重他的是什么？胡少鸿：我看重忠诚。
作为董事长，我招个职业经理人，我一定要能掌握他的方向，否则的话董事长跟职业经理人的位置就乱了，就不好办了。
但我说的掌握不是说事无巨细地控制，而是说通俗点，是在他上还是在他下，就这个意思。
卢飞成：当然我的第一选择肯定还是要强调对公司的忠诚度，责任感和品德要放在第一环节。
因为一个人的价值观、社会责任感和道德是永恒的，能力却是可以提升的。
但是不能理解成离开公司就不忠诚了，只要是以正常程序离职的，不影响公司的正常发展就可以。
薛勍：我的看法不同。
我觉得在企业选职业经理人时，提“忠诚”这个词是不对的。
如果我们定义只要跳过槽的人就是不忠诚的，比如原来选择一个企业后来不做了，那就是不忠诚的，那天底下几乎没有忠诚的职业经理人。
我觉得企业要更强调一些其他的基本素质，包括个人的品德。
我会跳槽，但是我不会去做对这个企业有害的事情，这是一个基本的职业素养。
我们并不把一个企业的未来建立在某一个人身上，但是如果有人才离开我们也会想办法挽留他，也不是说对谁都不负责任。
从我的角度来说，企业一定要明白你要选什么样的职业经理人。
大家都在想，最好我也找个唐骏，找个李开复。
作为一个高层的职业经理人，第一，他肯定都要有相当的经历，而且这个经历跟老板的想法要接近；第二，最好具备一定的专业性，或者至少要了解这个行业的文化；第三，我最希望看见他是从底层一直干起来的，如果在这个过程中还有过事业起伏，那是最好的。
我希望他会有一定的经历和挫折，能够跟老板进行无缝的沟通。
王一江：我觉得第一步是你要明确你要什么样的职业经理人，对他的期望和要求要明确。
第二步你要明确，要为他创造什么条件他才能做成你想让他做的事情，也不是简单地把职业经理人引入企业就完事了。
他怎么样来融入企业，像卢总讲的给他考验和锻炼，像胡总讲的要有一个熟悉进入状态的过程，这些都是企业聘请职业经理人时要考虑的。
人员招聘里有个规律是，如果三个月内新人融入不进企业，以后也会很难，职业经理人的情形也是一样的。
再能干的人，如果没有一个适当进入状态的过程，也不会有效。
像华为这么大的公司，任正非下了很大的决心，按照IBM的管理模式来改造华为，专门把IBM的一个副总裁请过来，结果这个空降兵迟迟进入不了状态，一年后还是又走掉了。
如王教授所说，经过三个月的关键磨合期，发现这个职业经理人并不适合企业。
你们会怎么处理？卢飞成：只要在选人的时候，把握住职业经理人追求的目标跟企业的目标是不是一致，基本上就问题不大。
如果遇到三个月也进不了状态的经理人，我肯定会快刀斩乱麻。
或者看企业有没有其他适合他做的事情，我把他安排到更合适的位置。
薛勍：处理肯定是果断的，但也会有处理的技巧。
比如说我帮你介绍一个层级相当的职位，让你不那么丢面子，或者说介绍到另外一个公司可能更合适你。
胡少鸿：要降低用人风险，对职业经理人的事前考察、调查，包括他的业绩证明，这些更为重要。
王一江：这就叫风险防范，唐骏也是名声在那里，别人才会找他。
胡少鸿当CEO的时候，此前的董事长慕名而来也是因为她在北京的业绩好。
企业用人都是要考察的，但即使这样，还是有很多效果不好的。
薛勍：我觉得目前寻找高层管理者效果不好的居多，问题应该属于双方而不是单方。
对自己的需求不明确，对职业经理人的期望过高，希望他们过来之后能产生立竿见影的效果，在其他条件没有成熟之前，这简直是不可能的。
那各位都会通过怎样的方式或渠道寻找合适的经理人？薛勍：读长江商学院（大家笑）。
EMBA是一个非常好的渠道，大家在一起读两年书，同学之间有感情，彼此了解，比较信任，能够介绍合适的人。