项目进度管理知识研究
工程项目进度管理方法与应用研究共3篇
工程项目进度管理方法与应用研究共3篇工程项目进度管理方法与应用研究1在当今社会，工程项目的进度管理显得愈发重要，其成功与否往往能决定项目成功与否。
在这篇文章中，我们将探讨工程项目进度管理方法与应用研究。
工程项目的进度管理方法通常包括以下几个方面：计划编制、进度控制、资源分配和进度报告。
首先，计划编制是指在项目开始之前制定项目工作计划。
这个计划应该包括项目的范围、里程碑、时间表和每个阶段的细节。
在制定计划过程中，应该考虑到项目的可行性以及项目中可能出现的风险和问题。
第二，进度控制是指在项目进行的过程中，根据计划和项目实际情况，对项目进度进行比较和调整。
为了有效地控制项目进度，项目经理应该设置阶段性目标，并监测进度，及时调整计划。
第三，资源分配是指在项目周期内安排并管理人员、物质，以及其他可用资源的过程。
这也是工程项目的一个重要方面，管理好人员和物资可以确保项目的完整性。
最后，进度报告是指将项目进阶情况告知给各个相关方，并提出建议和意见。
这是一个成功项目的要素，及时向相关方报告项目的进展情况有助于确保项目按计划进行。
除了这些基本的工程项目进度管理方法外，还应该考虑到能够提供实时数据的技术。
如今，许多工具可以帮助项目经理实时掌握项目的进展和动态，以便在必要的时候进行调整。
其中一个特别流行的工具是项目管理软件。
这些软件可以通过简单的操作，实时监测项目的进度，以确保项目按计划进行。
综上，工程项目进度管理是一个复杂的过程，并受到许多因素的影响。
但是，通过制定好的计划，及时掌握进度、资源和报告项目进展情况，并使用技术工具，项目经理可以更好地管理工程项目。
这也是实现成功的工程项目的必要条件综上所述，工程项目进度管理是确保项目成功完成的重要手段。
通过制定好的计划、调整进度、优化资源分配和及时报告进展情况，项目经理可以有效控制项目进展，从而确保项目按计划进行。
此外，使用实时数据技术也是必不可少的，可以帮助项目经理更好地了解项目的状况并及时做出调整。
【项目管理知识】进度管理：进度控制的概念和一般原则
进度管理：进度控制的概念和一般原则1．进度控制的概念项目计划从付诸实施开始，便一直处于报考的变化调整之中，会遇到各种意外情况，使项目不能按照计划轨道进行而出现偏差。
信息工程监理的进度控制监视和测量项目实际进展，若发现实施过程偏离了计划，就要找出原因并采取行动，使项目回到计划的轨道上来。
简单地说，进度控制就是比较实际状态和计划之间的差异，并依据差异做出必要的调整以使项目向有利于目标达成的方向发展。
进度控制可包括相互影响的3个环节。
（1）进度计划是进度控制的基础：计划指出了项目组织未来努力的方向和奋斗目标，是经过仔细分析后综合形成的对未来的构思，又是当前行动的准则。
一个完善的计划可以使失败的概率降至，以限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。
（2）进度控制通过项目的报考监控实现：进度控制随着项目的进行而不断进行，是一个报考过程，也是一个循环进行的过程。
从项目开始，实际进度就进入了运行的轨迹，也就是计划进入了执行的轨迹。
（3）对比分析并采取必要的措施是进度控制的关键：当实际进度与进度计划不一致时，应分析偏差的原因，采取措施并调整计划。
从而使实际与计划在新的起点上重合，并尽量使项目按调整后的计划继续进行。
2．进度控制的基本原则项目进度控制的原则如下。
（1）报考控制原则进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；否则产生偏差。
此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。
但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续控制，进度控制就是采用这种报考循环的控制方法。
（2）系统原则为实现项目的进度控制，首先应编制项目的各种计划，包括进度和资源计划等。
计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目的计划系统。
项目涉及到各个相关主体、各类不同人员，需要建立组织体系，形成一个完整的项目实施组织系统。
为了保证项目进度，自上而下都应设有专门的职能部门或人员负责项目的检查、统计、分析及调整等工作。
当然，不同的人员负有不同的进度控制责任，分工协作，形成一个纵横相连的项目进度控制系统。
【项目管理知识】进度跟踪中发现进度偏差的根源分析
进度跟踪中发现进度偏差的根源分析项目跟踪控制的目的是保证项目目标的达成。
项目周期是重要的项目目标，因此进度控制是重要的监控内容，同时软件产品的质量，成本等也应该根据当初定义的目标进行监控。
否则到了时间点，产品完成了但质量和成本都达不到要求，仍然是失败。
有监控但项目仍然延期，或者说仍然达不到当初定义的质量和成本要求，原因何在？只跟踪不控制，只发现问题不找寻根源和解决问题，只应急处理问题而不是提前观察各种征兆是监控中常见的现象。
进度跟踪中发现进度偏差的根源分析如下：1.任务本身的估算问题任务本身的工作量估算是否合理？进度出现偏差首先要考虑的工作量的估算是否合理，是否考虑了工作中存在的技术难点，是否考虑了项目成员自身的技能，是否考虑了其它应该考虑的风险。
任务计划下达给项目成员时候应该获取承诺，但很多时候获取承诺是无用的，是否可以承诺或者是否能完成承诺跟项目成员的个人经验和技能有太大的关系。
当偏差出在估算上，而且后续项目都是采用的相同估算模式的情况，调整项目计划往往是必须的了。
对于短期型的项目，如果这个时候才发现是项目成员技能问题，而想通过培训来提高技能以取得立竿见影的效果往往已经是不现实的。
如果项目任务中存在着技术攻关或技术难点需要解决，对于这种任务往往是很难估计工作量的，而且一旦在技术问题上被卡住往往对项目进度产生致命的影响。
一的方式就是把无法预测和不透明的东西转换为透明，在项目开始之前就应该进行风险分析和应对，提前进行技术问题的预研，开发原型，积累相关的知识和经验。
估算问题的根源又出在历史项目或版本对项目历史数据的采集和分析不够，准确的估算依赖于专家的经验，但专家的经验同样是依赖于历史项目和历史数据。
估算问题的根源还在于对项目成员技能和生产率水平没有较清楚的认识，一个软件类任务的完成往往存在着巨大的个人生产率差异和进度差异。
2.任务本身的粒度问题对于大粒度的项目任务，任务内部本身也存在跟踪但一般只能有项目成员自己进行。
浅述项目施工进度管理
首先
,
由
责 任 终 身制
,
重 点抓 施工 质 量
于 建 设 工 期 的拖 长
二
,
施 工 管 理 费用 大 幅增 加
第
国家一直 都十 分重 视
并把 安全作为一个企业 生
,
延 期 投 产 带来 的利 息 损 失
。
第三
,
,
是 投 资机
,
存 的必 要 条件 有些忽视 了 地位 与作用
。
,
如 果 有 什 么 重 大 安全 事 故
、
持续 时 间
、
逻辑关系
实物工 程 量 和 工 作
,
在 采 取 了各 种 手 段 解 决进 度 滞 后
改 变某 些 工 作
,
以及 工 作 时 差 的 利 用 情 况 等
,
、
从 中 了解 到 施
。
问题 后
,
一般还 要调 整工作顺序
、
工 过 程 中 影 响 进 度 的 潜 在 问题 应 的 措 施 加 以预 防 和 防 止 偏 差
、
《程 序 文 件 》和
、
对 项 目的 交 通
供水
供 电 问题 不
。
工 《 程 成 本 控 制 手 册 》相 关 内容 进 行 修 改
补充
。
清楚
对 于 施 工 物 资 的供 应 安排 不清 楚 项 目参 加 人 员 的 工 作 失 误
。
,
各 岗的管理 工 作 职 责和 考
,
如设计人员 总包 施 工 单
,
安全
会 的损 失
原 计划投 资
,
万元
最 后 结算投 资
生产 许 可 证 就 不 予 颁 发 其实
项目进度管理的研究现状及其展望
项目进度管理的研究现状及其展望作者：刘金平来源：《城市建设理论研究》2014年第15期摘要：建筑施工项目有严格的时间期限要求,而且是硬指标,没有时间限制的无限期项目不能称之为建筑施工项目。
当前国内外项目管理理论已经比较成熟,甘特图法、关键路径法等广泛应用于制定项目进度计划。
本文对当前的项目进度管理的研究现状及信息化趋势进行分析，并对其未来研究方法进行展望。
关键词：项目；进度；现状；趋势中图分类号：TU7 文献标识码：A一、项目进度管理的现状（一）施工进度计划施工进度计划是规定主要施工准备工作和主体工程的开工、竣工和投产发挥效益等工期、施工程序和施工强度的技术性文件，是施工组织设计的中心内容，它要保证建设工程按合同规定的期限交付使用。
施工中的其他工作必须围绕着并适应施工进度计划的要求安排。
施工进度计划编制方法包括：关键日期表、甘特图、关键路线法，此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERT（Graphical;Evaluation;and;Review;Technique，图示评审技术），VERT（Venture;Evaluation;and;Review;Technique，风险评审技术）等。
很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。
关键日期表编制时间最短，费用最低。
甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。
CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。
PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。
（二）项目进度控制由于项目计划只是根据预测而对未来作出的安排,因此,在项目进行过程中,必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行;同时,必须不断掌控计划的实施状况,并将实际情况与计划进行对比分析,必要时采取有效措施,使项目按预定的进度目标进行,避免工期的拖延,这一过程称之为进度控制。
建设工程施工进度管理研究
关于建设工程施工进度管理的研究【摘要】：文章阐述了建设工程施工进度管理程序，分析了施工进度与质量、投资三者的关系，论述了影响施工进度的因素及应采取的各种措施，从而保证建设工程工期目标的实现。
【关键词】：建设工程；施工进度管理中图分类号：tu71 文献标识码：a 文章编号：引言控制建设工程进度，不仅能够确保工程建设项目按预定的时间交付使用，及时发挥投资效益，而且有益于维持国家良好的经济秩序。
因此，建设单位应采取科学的控制方法和手段来控制工程项目的建设进度。
一、建设工程施工进度管理施工进度管理是指在项目建设过程中按经审批的工程计划，根据工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，组织、指导、协调、监督，建设单位、施工单位和监理单位及相关单位，及时采取有效措施调整工程进度计划。
使工程进度在计划执行中不断如此循环往复，直至按设定的工期目标即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成，确保建设工程竣工验收交付使用。
二、施工进度与质量、投资之间的关系施工进度与质量、投资关系是相互联系的。
在项目实施中进度与投资的关系是，加快进度往往要增加投资，采取各种赶工措施使工程建设项目及早竣工，尽快发挥工程建设投资的经济效益。
而进度与质量的关系是加快进度，因人、机械超强度工作造成工人疲劳，机械维修，材料供应紧张，施工条件的改变，可能会影响到工程质量。
适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。
严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快。
反之则会因返工，造成工期延后，施工成本增加。
投资与质量的关系是质量好要增加施工成本，但严格控制质量，可以避免返工，减少建设项目的经常性维护费用，延长工程使用年限，反而降低了投资成本，提高了建设单位的投资效益。
项目管理中的时间、进度管理
项目管理中的时间、进度管理一、项目时间管理概述项目时间管理是现代项目管理知识体系的一部分，项目时间管理是为确保项目按时完成必须进行的各项过程，即项目规划、组织、实施和控制。
它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。
项目时间管理是整个项目管理中重要的组成部分，具体包括六个部分，(1)活动定义：确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动；(2)活动排序：确定各计划活动之间的依存关系，并形成件；(3)活动资源估算：估算完成各计划活动所需资源的种类与数量；(4)活动持续时间估算：估算完成各计划活动所需工时单位数；(5)制订进度表：分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，因而制订项目进度表；(6)进度控制：控制项目进度表变更。
以2010年XX电信CDMA一期工程为例，该项目的工作范围和内容是：完成五地市的C 网工程建设，共计新建190、替换基站629个，扩容基站535个。
工程于2010年4月底启动，要求在2010年12月25日完成初验。
根据本项目工程要求，初拟该项目的时间管理程序如下：l、认真了解客户的建设进度要求，分析项目目标，合理构建项目基本的WBS：2、利用项目活动网络图，通过对项目各活动依赖关系分析确定活动顺序；3、利用类比法和三点估算法对项目进行工期估算；4、绘制查勘设计项目网络图，利用网络图上的关键路线，对项目活动工期制定计划；5、做好项目进度控制(1)、建立进度基线；(2)、跟踪和记录项目实际进展；(3)、计算偏差：(4)、对进度计划进行考核，并实行奖惩；(5)、定期更新进度计划，及时调整偏差；通过进度计划滚动编制过程的远粗、近细，实现对设计进度动态控制。
为了能在工程建设中中切实实施时间管理，高质量地完成工程进度，应充分考虑在实际项目中影响项目进度的因素，分析项目时间管理与质量、成本和人力资源管理之间的关系，并提出项目时间管理的对策。
二、活动内容分解（WBS图）通过前面的分析研究，了解了工程任务中的工作主要有现场查勘收集数据资料和整理数据资料；完成工勘数据制作、提交，设备到货，以及安装、调测等环节。
关于工程项目进度控制问题分析与研究
措施 ， 调整原计划 ， 使两者产生新重合点 ， 继续按进行施工 ， 且尽量发挥组织 管理作用， 使 实际工作按计划完成。有些建筑工程施工项 目进度计划周期 较长 、 影 响进 度 问题 众 多 ， 根 据 统计 经验 分 析 出影 响 程 度 与 出 现 可 能性 ， 确 定进度 目标时 ， 进行实现 目标发现可能性分析 。在具备较多知识 的或者实 践经验 丰富 的计划编制者 ，编制施工项 目总体进度计划 时都会 留有余地 ， 使 进 度 计 划 富 有 弹 性 。 在进 行 施 工 项 目控 制 时 ， 可 利 用 其 弹性 调 整 进 度 工 作时 间， 使 之 前 拖 延工 期 的工 作 ， 通 过 缩 短 剩 余 工期 ， 使 其达 到 预 期 计 划 进
关键词： 建筑工程； 进度控制； 影响问题； 控制措施；
１ 、 前言
高素 质管 理 人员 与 良好 管理 制 度是 完 成建 筑施 工进 度 控制 前 提 条 件 ， 因 此， 建 筑 企 业不 断加 强 对 管 理 人 员 培训 ， 提 高其 综 合 素 质 ， 认 真 分 析 工 程项 目施 工特 点 ， 协调 好 项 目责 任 人 之 间相 互 关 系 ， 可 以确 保 建 筑施 工 项 目进度 有 序 实行 。建 筑施 工 进 度控 制 受 到很 多 问题 影 响 ，如 仅 凭 以 往经 验 进 行 管
必 须 调整 劳 动力 、 机 械及 各 种 材料 的使 用 、 供应 等 关 系 到 一 个 合 理 状 态 ， 确 保 各 种 供 应 及 时 合 理 。项 目部 必 须 做 好 以周 计 划 控 制 分 部 、分 项 工 程 进 度， 按计划要求每周召开平衡调度会 ， 及 时解 决 每 周 内 出现 的 问题 以及 预 计下周进度实施情况 ， 确 保 工 程 按 计 划 实 施 。根 据 施 工 进 度 需 组织生产 ， 很可能使整个项 目施工处于混乱状况 ， 甚至失去对对项 目的掌控权 ， 使管理者手忙脚乱 ， 无穷尽的琐事 ， 最终 管理 效果 有 可 能 事 与愿 违 。 因此 ， 根据 建 筑 项 目具体 情 况 ， 编 制科 学 合 理 进 度控 制方案 ， 且在项 目施工过程中进行动态跟踪与科学管理 ， 使得工程项 目管理 变得 顺 畅有 序 。
【项目管理知识】时间管理之项目进度管理
时间管理之项目进度管理在PMI的PMBOK中，没有单独的项目进度管理，主要是项目时间管理。
但项目的进度不仅是时间因素，还受到资源方面的影响，因此我们在这里使用项目进度管理的说法，主要是强调项目进度中的项目时间管理同时受到资源等方面的影响，需要从整体上关注影响项目进度的各个因素，其主要表现形式是围绕项目时间表的管理。
时间进度是所有项目都非常关注的，而且在多数情况下，是客户关心的指标，也是项目绩效的首要指标，直接关系到各项具体工作的时间安排，关系到企业中各个部门、人员的相互配合。
在PMI的PMBOK中，没有单独的项目进度管理，主要是项目时间管理。
但项目的进度不仅是时间因素，还受到资源方面的影响，考|试/大因此我们在这里使用项目进度管理的说法，主要是强调项目进度中的项目时间管理同时受到资源等方面的影响，需要从整体上关注影响项目进度的各个因素，其主要表现形式是围绕项目时间表的管理。
在制定项目进度计划时，必须以项目范围管理为基础，针对项目范围的内容要求，有针对性的安排项目活动，首先列出项目活动清单，确定项目活动之间的依赖关系，从企业资源库中选择资源分配到项目活动中，然后根据资源的配置情况估计各项目活动所需的工期，从而得到整个项目的进度时间表。
对于各项活动的时间安排，需要考虑比较多的因素，例如要考虑资源日历的限制条件，保证项目活动所需要的资源的时间与资源本身的日程安排不冲突，要根据项目活动的工作复杂度和工作量，结合资源的生产能力来估计项目活动所需的工期，要考虑某些项目活动之间所必需的间隔时间，还有一些外部所要求的强制的时间方面的限制条件，包括国家规定的法定节假日、考|试/大特别规定的特殊生产时间要求等。
因此，在项目时间表中，包括了紧密围绕项目的各项活动、活动之间的依赖关系、活动的工期和完成各项活动所需的资源。
当分配给项目活动的资源是具体人或组织（小组、部门等）时，这个时间表同时也决定了项目中各个参与方在项目中的工作时间安排。
项目进度管理学习心得体会3篇
项目进度管理学习心得体会3篇心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。
语言类读书心得同数学札记相近;体会是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。
为大家整理的相关的项目进度管理学习心得体会供大家参考选择。
项目进度管理学习心得体会篇1有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。
计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。
这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。
总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。
编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。
为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。
其次个人还应该具备良好的心理素质和抵御压力的.能力和具备良好的素养。
我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的桥梁，形成人和的氛围和环境。
为此要把握交往的技巧、艺术、原则。
能力+人脉=成功。
维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。
学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。
对这句话我不仅认同也深有体会，结合工作中遇到的各种情况，让我深刻体会到沟通在工作中及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。
然后在工作中要明确自己所负责的是什么工作，分清什么阶段该做什么，什么环节该做什么，理清了各个环节、各阶段、各条线之间的逻辑关系和相关性，我们的工作思路就更清晰了。
同时为了更清楚的了解各职能部门审批流程和审批所需的前置条件，我们编制了工程建设项目及报建流程图，有了这些流程的规范，我们就有了参考目标，很快能熟悉每一个环节，工作做起来也得心应手。
总结建筑工程施工过程中的进度管理研究
鬃塑．：釜凰，总结建筑工程施工过程中的进度管理研究刘才付(江苏新龙兴建设发展有限公司，江苏海安226600)哺要】在土建施工过程中，￡程进度管理主要是根据：施工组织设计中计划和确定的施工进度采进行全面的和综合I生的管理工作，以确保工程建设顺利进行。
每个工程建设项目的施工阶段除控制工程质量和造价以外，为了使工程按计划生产施工，早日投入使用，产生效益，还必需时施工进度进行控制。
D麓龟词]工程施工；项目进度；管理对策在所有的施工工程项目中，除了要有好的设计，施工技术，管理更是的一门重要的课题。
下文主要谈谈建设施工过程管理中的进度管理。
建筑工程项目进度管理是指对工程项目各建设阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系编制计划，将该计划付诸实施，在实施的过程中经常检查实际进度是否按计划要求进行，对出现的偏差分析原因，采取褂救措施或调整、修改原计划，直至工程竣工，交付使用。
进度控制的最终目的是确定项目进度目标的实现，建设项目进度控制的总目标是建设工期。
项目进度控制，与投资控制和质量控制一样，是项目施工的重点控制内容之一。
它是保证项目按期完成、合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。
一、目前工程进度管理中存在的问题(一)受制约因素过多，管理不到位工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。
诸如：自身的管理水平、施工现场环境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他建设相关方的影响等等。
工程承包商对这些问题并没有什么积极有效的措施，往往是—个因素影响了就会产生一种“共振效应“带动其他因素的影响。
项目成员缺乏有效的监督、激励、考核期制，目标分解不够明确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了了之，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标～直不能按期完成。
㈡没有把握好进度、成本、质量之间的关系工程进度与成本、质量之间是相互联系的。
威本与进度之间的关系是加快进度就要增加成本。
项目管理师进度管理知识点
项目进度管理过程一、规划进度管理为实施项目进度管理制定政策、程序，并形成文档化的项目管理计划的过程作用：为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向二、定义活动识别和记录为完成项目可交付成果而采取的所有活动作用：将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础三、排列活动顺序识别和记录项目活动之间的关系的过程作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率四、估算活动资源估算执行各项活动所需的材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程作用：明确完成活动所需的资源种类、数量和特性，以便做出更准确的成本和持续时间估算五、估算活动持续时间根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程作用：确定完成各个活动所需花费的时间量，为制订进度计划过程提供主要输入持续时间估算中不包括任何滞后量六、制定进度计划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程作用：把活动、持续时间、资源、资源可用性和逻辑关系代入进度规划工具，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型七、控制进度监督项目活动状态，更新项目进展，管理项目进度基准变更，以实现计划的过程作用：提供发现计划偏离的方法，从而可以及时采取纠正和预防措施，以降低风险进度管理计划在经批准后作为基准用于跟踪项目进度进度基准：经过批准的项目进度计划，只有通过正式的变更控制程序才能进行变更，用作与实际结果进行比较的依据。
工具与技术规划进度管理的工具与技术1.分析技术2.专家判断3.会议定义活动的工具与技术1.滚动式规划滚动式规划是一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作项目是渐进明细的，在定义活动和创建WBS的时候，都会用到滚动式规划，对近期要完成的工作做一个详细的规划，对远期的工作暂时站在WBS比较高的层次做粗略规划2.分解3.专家判断排列活动顺序的工具与技术1.前导图法（紧前关系绘图法）(PDM)用于编制项目进度网络图的一种方法。
【项目管理知识】进度管理：进度计划执行过程中的检查、分析与调整
进度管理：进度计划执行过程中的检查、分析与调整当借助于一定表达方式，如横道图、线型图及网络图等，一旦完成计划编制，其后的工程项目进度管理工作，是在进度计划招待过程中及时发现进度偏差、分析偏差原因、形成有针对性的纠偏措施，直至终解决进度偏差问题。
进度计划统计执行情况的检查方法进度计划执行情况检查的目的是将实际与计划进度比较，借以得出实际进度计划要求超前或滞后的结论，判定计划完成程度，并通过预测后期工程进度，对计划能否如期完成，作出事先估计。
其具体方法包括：1）横道图比较法2）S形成曲线比较法3）香蕉形曲线比较法4）前锋线比较法5）列表比较法由于各种干扰因素的作用与影响，经过检查进度计划执行情况，往往总是会发现实际进度偏差的存在，并且通常会表现为计划工作不同程度的进度拖延。
工程项目实施过程中情况实际进度拖延的原因通常可包括：1）计划本身欠周密2）管理工作发生失误解决进度拖延问题的措施则可归结为以下各种：消除导致进度偏差的原因，尽可能从源头上杜绝进度拖延现象的发生，对于某种原因而形成的进度拖延，应尽快消除因素所造成的不利影响，力争避免由其造成进一步的进度拖延。
若计划执行过种中进度拖延业已成为事实，此时可考虑在工程成本目标水平的允许范围之内通过运用增加劳动力，材料和设备投入等各种措施手段以有效加快后期工程进度。
在确保施工工艺要求及工程质量不受影响的前提下测减，合并或转移一部分计划量，通过改变计划工作之间组织关系加快后期工程进度。
借助网络计划技术时间参数计算分析的原理确估量进度拖延对后续工作如期完成是否造成影响的程度大小，优化调整后期工程进度。
进度计划执行过程中的调整方法一般，工程项目进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改与调整原定计划，从而使之与变化后的实际情况适应。
但确切来讲，是否需要采取相应措施调整计划，则应根据下述两种不同情况，进行详尽具体分析：1）当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前对被影响工作为非关键工作及关键工程两种不同前提条件，当计划执行过程中产生的进度偏差体现为工作的实际进度超前，若超前幅度不大，此时计划不必调整；当超前幅度过大，则此时计划必须调整。
建设工程项目进度管理影响因素及控制方法探究
建设工程项目进度管理影响因素及控制方法探究摘要：建设工程管理中，进度计划管理有着重要意义，涉及工程中成本、计划、管理等多个方面的内容。
因此，为提升建设工程中企业整体的竞争力，更加积极有效发挥进度施工管理的作用，建设单位管理人员应当将进度计划管理作为工程管理的重点，努力提高建设工程管理水平，确保建设工程的品质，促进建设工程中企业效益的提升。
关键词：建设工程项目；进度管理；影响因素；控制方法1建设工程项目进度管理的影响因素1.1人为因素建设工程施工周期普遍较长，每项施工环节都有较多人员加入，因此人为因素也会对正常施工进度带来不可抗力影响。
在实际施工时，极易出现因人员变动导致施工一时难以继续开展情况。
若设计人员在工程设计过程中并没有将综合性因素纳入考虑范围，无法保障工程设计总体质量，若是施工后期才发现此设计弊端，那么只能暂时停止施工建设。
现阶段大部分施工单位常常将某些施工任务外包给其他施工单位，而外包单位施工建设能力不足致使施工过程中普遍出现施工质量未满足工程质量预期，出现这种情况时施工单位必须将问题部分进行返工处理，同样拖延了工程进度。
1.2物的因素在建设工程项目实施过程中，各种物资的供需关系对项目施工进度和项目施工质量均会造成很大的影响。
各参建单位管理人员应科学、合理地规划好各类资源的应用，并进行资源配置优化，确保各类施工物资的需要能够满足项目施工需要，从而保证项目施工进度。
若实施工期较为紧张或施工过程中各类物资材料供应出现供不应求现象，将会造成项目施工过程中出现人员、机械窝工现象，从而影响项目的施工进度。
一般情况下，在建设项目实施前期，建设单位会提前委托设计单位进行施工图纸设计并制订详细的施工进度计划，以确保建设项目开展的科学性和安全性，同时会根据施工现场环境进行及时校正，保证建设项目实施顺利进行。
1.3技术因素建设工程项目都具备特殊功能和用途，且每项工程都包含特殊性，这就使得实际施工时，施工人员必须做好技术交底衔接工作，因为技术因素同样也是施工进度能否顺利保持的关键因素之一。
项目管理知识体系(范围、进度、质量)
编号 1 2 工作名称 项目合同交接 项目合同分解 项目经理 X X 现场经理 ……
3
4 5 6 7 ……
项目启动大会
项目基础资料收集整理、确认 项目培训 考核 上线方案 ……
项目管理知识体系(范围、进度、质量) 项目范围的界定 就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管 理的单元，即形成工作分解结构(Work Breakdown Structure，WBS)。以达到以下目的： • • • • 便于项目的具体分工，明确各成员的权、责、利； 提高对成本、时间以及资源估算的准确性； 为绩效测量与控制定义一个基准计划； 便于进行明确的职责分配；
项目管理知识体系(范围、进度、质量)
WBS的三个基本要素 • 层次结构：进行工作分解结构时既可按项目的内在结 构，以可以按项目的实施顺序，并且由于项目本身的 复杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了工作分 解结构的不同层次。工作分解结构每细分一个层次表 示对项目元素更细致的描述。 • 编码：WBS中的每一项工作，或者称为单元都要编上 号码，用来唯一确定项目工作分解结构的每一个单元， 这些号码的全体叫做编码系统。编码系统同项目工作 分解结构本身一样重要，在项目规划和以后的各个阶 段，项目各基本单元的查找、变更、费用计算、时间 安排、资源安排、质量要求等各个方面都要参照这个 编码系统。 • 报告：设计报告的基本要求是以项目活动为基础产生 所需要的实用管理信息，主要目的是要反映项目到目 前为止的进展情况，通过此报告进行有效的质控。
项目管理知识体系(范围、进度、质量) 项目工作分解结构（WBS） 工作分解结构是项目组织管理工作的主要依据，是企业 项目管理工作的基础。因此，从某种程度上讲，工作分 解结构是项目管理的骨架。
【项目管理知识】进度管理：分析进度偏差产生的影响
进度管理：分析进度偏差产生的影响根据对实际进度和计划进度的比较，即可判断实际进度是否与计划进度产生的偏差；当出现偏差时，必须分析比偏差对后续工作和总工期的影响程度；然后才能决定是否高速以及调整的方法与措施。
由于念头的大小及偏差气息的位置，对后续工作及总工期影响程度是不同的，因此，可利用网络图中总时差和自由时差来进行判断。
具体分析步骤如下所述：
（一）判断些进度偏差是否为关键工作
主要依据出现进度偏差的这项工作的总时差是否等于零来判断。
若总时差等于零，则此项工作处于关键线路上，无论偏差大小，都必须将对后续工作及总工期产生影响，发布采取相应的高速措施；若总时差不等于零，则此项工作位于非关键线路上，需作进一步的判断，才能确实是否结后续工作和总工期产生的影响的程度。
（二）判断此进度偏差是否大于总时差
若此工作的进度偏差大于该工作的总时差，说明此偏差必将影响后续工作和项目的总工期；若此偏差小于或等于该工作的总时差，说明此偏差不会影响项目的总工期，但它是否对后续工作产生影响，还需要进行下一步判断。
（三）判断进度偏差大于该工作的自由时差
若此工作的进度偏差大于该工作的自由时差，说明此偏差必将对后续工作产生影响，需要作相应调整，应根据后续工作允许影响的程度来确定。
若工作的进度偏差小于或等于该工作的自由时差则说明此偏差对后续工作无影响，可不能原计划进行调整。
经过以上分析，进度控制人员便可根据对后续工作的不同影响采取相应的进度高速措施，以便获得新的进度计划并用于指导工程项目的施工。
5. 项目进度管理
网络图绘制案例讨论
—某软件系统开发网络图绘制
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9
工作名称 问题界定 研究现有系统 确定用户需求 逻辑系统设计 实体系统设计 系统开发 系统测试 转换数据库 系统转换
紧前工作
— 1
1 3 2 4,5 6 4,5 7,8
4. 活动历时估算
1. 活动工期估算的依据 活动清单 约束和假设条件
定义 ：
活动：是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动。
活动定义的依据：
项目范围界定，包括项目目标、项目范围 工作分解结构(WBS) 历史信息 项目的约束条件 项目的假设前提
活动定义的结果
项目活动清单：项目活动清单是对项目工作分解结构
细化和扩展的结果，活动清单必须达到：
约束条件是指项目工期所面临的各种限制因素 假设条件是指项目工期估算所假定的各种存在风险以及可 能发生的情况
活动的工作量、可以得到的资源数量和质量 历史信息
类似项目的实际活动工期文件 商业性项目工期估算数据库 项目团队有关项目工期的知识积累
历时估算输入包括：活动列表和排序、考察与评 估有关的约束条件和假设、历史信息资料。
① 甘特图
通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结 束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格 式。
活动A 活动B 活动C 活动D 6月 7月 8月 9月 10月 11月
甘特图的示意图
甘特图的两种表示方法
图解： 任务1 任务2 任务3 任务4 现在时间 图解： 任务1 =计划中的里程碑事件 任务2 =实际中的里程碑事件 时间 =计划 =实际
活动排序的依据：
项目进度管理知识研究
（１）一 把 手是 推 进 ＥＣＲ 的 前 提 。ＥＣＲ 首 先 是 经 营 理 念 才 会 有 进 步 的可 能 。
的 转 变 。在 ＥＣＲ 的推 动 过 程 中 ，如 果 没 有 一 把 手 自 上 而 下
总之 ，超市 特别是 大型连 锁超 市集 团企业 。处于 供 应链
关 注 、发 动 和督 促 ，在 供 应 商 和 零 售 商 之 间 长 期 以 来 形 成 的 的末 端 ，直 接面对 消 费者 。构 建 高效 的 ＥＣＲ，对 发挥零 售终
项 目的如期完成 。使用 结 果 表 明 ，用确 定 的工期 比其 它方 对问题进 行 了 系统 的研 究 和 求 解 ，Ｓｅｖｋｉｎａｚ Ｇｕｍｕｓｏｇｌｕ等
法确定 的工期 缩短两个月 ，且不 需另外增 加费用 。
人 提 出 基 于 Ｐｒｉｍａｌ— ｄｕａｌ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｓ的 线 性 规 划 模 型 的
业的组织体系进行 革新 ．
更 可能影响整个 后端的 工厂制 造 与前端店 面之 间生产 与库
５ ＥＣＲ实 施 中 。如 果 注 意 以 下 的几 点 ．会 取 得 更 好 存效率 的提升 。然 而 。所 有 这些 工 作 中最 难 的是创 造 合作
的效 果 －
的氛 围 ，唯有 上下 游 双方 均有 宏 观 的思 考 ，愿意 共 同合作 ，
作 为 工程 进 度 控 制 中 的 重 要 环 境 显 得 尤 为 重 要 。
关 键 词 ：项 目进 度 管 理 ；研 究 ；应 用
中 图分 类 号 ：Ｆ２７
文 献标 识 码 ：Ａ
文 章 编 号 ：１６７２—３１９８（２００９）０８—００４９—０２
１ 项 目进度 管理 国外研 究 现状
工程进度管理方面的实际问题研究
工程进度管理方面的实际问题研究摘要90年代初我国全面现代化工程建设进程快速挺进，其中建筑行业从开始的小包工头同劳同筹，到如今成立建设集团，数百项目部同时建设施工，管理模式也发生翻天覆地的变化。
我国建筑业经过数十年的不断发展，逐渐实现管理与施工的层层分离，极大的提升工程施工的工期效率。
工程进度管理在现代化工程建设项目中更是重中之重，越来越多的新型管理模式，更加为工程项目的建设提供新的管理模式。
工程进度管理更是整个项目工程能否按时完工的决定性要素，论实际应用在项目管理现场最让所有人关心的问题就是项目工期问题。
所以工程进度管理是对项目工程总体能否完成规划的重要前提。
我国建筑行业正处于发展的黄金期，工程进度管理的重要性会更加突出。
工程进度管理的模式和方法更是提升项目工期的直接方法。
其重要性不言而喻。
工程进度管理方面的实际问题研究1.1进度项目工程管理的三大重点之一，也叫工程形象进度，以书面表达或表格的方式表示已施工或者未施工工程的形象部位和进度情况。
它是对项目工程或单位工程完成多少施工量的主要指标之一。
也是反应工程现在完成情况，与项目施工计划进行比较，检查建设项目现在的进度是按计划完成，还是滞后，方便对后续管理工作如何进行如何安排有决定性作用。
工程的总体形象进度它是用文字或结合数字图表，简单明了的反应工程实际达到的形象部位，借以表明该工程的总进度。
实际应用中大多数项目工程进度都用图表节点配和文字说明来表达实际工程进度或计划进度。
工程前期筹备阶段项目工程进度计划就要在施工单位的施工组织设计中明确的表达出来，这也是项目工程最初的进度。
工程进度在实际建设过程中会因为项目工程的复杂性或者材料等原因发生变化，故而工程进度并不是一蹴而就的，它会随着工程的实际变化而变化。
1.2管理项目工程的管理是直接影响整个项目工程进度的绝对因素，任何项目工程最终的工程进度完成情况与管理有着不可分割的关系。
现在项目建设的发展趋势，项目建设分工越来越明确，项目生产越来越精细，隔行如隔山的情形越来越普遍，所以项目工程现场的工程管理人员需要懂技术，懂管理，才能适应当前项目建设的需求。
项目进度管理案例分析知识点归纳(中项第3版)
四．进度管理1. 进度管理中可能出现的问题（1）规划进度管理1)没进行规划进度管理2)不能一人来制定进度计划，并且没有从项目实际出发来制定进度计划，而根据合同规定的时间来制定的进度计划可能不符合实际情况（2）定义活动没有进行活动定义（3）排列活动顺序没有进行活动排序（4）估算活动持续时间1)没有进行历时估算2)历史估算不准确（5）制定进度计划1)没制定进度计划2)加班会增加成本，影响质量3)并行工作会增加风险4)增加资源有时可能压缩工期有限5)制定进度计划的方法不合理，没有预留一定的缓冲时间6)项目进度计划不合理7)计划未经过评审就付诸实施8)制定工作计划时，没考虑资源日历，导致有冲突9)在压缩工期的情况下，没有考虑新增加开发人员的可用性10)未经过评估情况下随意将原来系统开发时间压缩11)关键里程碑点没有获得相关干系人的签字确认（6）控制进度1)没做进度控制2)控制进度的工作做得不好3)缺乏进度管理的思想2. 项目进度出现问题的解决方案（1）向公司申请增加资源，或使用经验丰富的员工（2）优化网络图，重排活动之间的顺序，压缩关键路径的长度（3）临时加班（赶工），尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用率（4）将部分阶段的工作改为并行、内部流程优化（5）变更原来的进度计划，根据前阶段的绩效，对后续工作重新估计，修订计划，并得到项目干系人的同意（6）加强同项目干系人的沟通（7）加强对交付物、项目阶段工作的及时检查和控制，避免后期出现返工（8）尽可能调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务（9）优化外包、采购等环节并全程监控3. 进度管理计划的内容1)项目进度模型。
需要规定用于制定项目进度模型的进度规划方法论和工具。
2)进度计划的发布和迭代长度。
使用适应型生命周期时，应指定发布、规划和迭代的固定时间段。
固定时间段指项目团队稳定地朝着目标前进的持续时间，它可以推动团队先处理基本功能，然后在时间允许的情况下再处理其他功能，从而尽可能减少范围蔓延。
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项目进度管理知识研究
[内容摘要] 随着我国经济发展的日益增长,建设项目的数量和规模逐年增加,同时要求施工工期越来越短,项目进度管理作为工程进度控制中的重要环境显得尤为重要。
[关键词]项目进度管理;研究;应用
一、项目进度管理国外研究现状
国外对项目进度控制管理已经有几十年的历史了。
美国的H.L.Gantt 在二战间所创造的甘特图至今仍是工程建设项目进度控制管理中最常用的方法之一。
但是甘特图不能明确地表明任务间的关系,也不能反映出任务拖延或者资源调配的问题。
1956年,美国杜邦公司为了管理公司内部不同业务部门的工作,研制了关键路径法CPM(Critical Path Method),这一数学模型根据单个任务的工期和依赖关系计算整个项目的工期,并标识哪些任务是关键任务,项目的进度监管只需对这些关键任务的进度进行重点监控,就基本可以保证项目的如期完成。
使用结果表明,用确定的工期比其它方法确定的工期缩短两个月,且不需另外增加费用。
1958年,美国海军特种计划局开发了PERT(Plan E-valuation and Review Technique)技术研制北极星导弹研制计划,使原计划10年的工期缩短为8年,成本控制方面取得显著效果。
近年来,在网络计划领域一直都非常热门的研究课题就是资源约束下的项目计划问题RCPSP(Resource Con-strained Project Scheduling Problem)。
Stinson(1978)给出了对可再生资源约束下活动不可中断的工期优化单一模式RCPSP问题的整数规划模型,之后相当大一部分工作集中在此类模型的解法上。
1964年Wiest(1973 Davis,1991年Gavish和Pirkul)等就分别利用线性规划和动态规划的方法对问题进行了系统的研究和求解,Sevkinaz Gumusoglu等人提出基于Primal-dual relationships的线性规划模型的店铺直送等。
二、项目进度管理国内研究现状
我国国内的建设项目监控管理研究起步较晚,很长一段时间里,主要是对西方一些相关理论的学习和消化。
近年来,随着我国科研水平的迅速提升,国内的研究者在建设项目的监控管理方面的研究也取得了优异的成绩。
在熟练掌握CRM,PERTZ这些基本的项目进度分析方法后,国内的研究人员也积极投入到了资源约束下的现金流优化进度计划问题的研究中,郭阳等人给出了这类问题的数学模型,并相应地进行了算法研究。
国内的一些研究者还对作业活动时间的不确定性进行了深入的研究,王亚平基于模糊理论,提出了模糊弧长的概念,采用模糊数来表达,定义了相关的模糊可能期、模糊限制期、模糊浮动期和模糊总边界,并构造了有向模糊网络图,胡志根则采用了模糊三角数来表示作业活动时间。
杨应玖提出用灰量(灰数)表达作业活动时间,构成了灰色网络计划图,这些都从一个方面表达了网络计划的不确定性,对CPM进行改造,具有一定的理论价值。
2000年赵克勤提出了用a+bi+cj型联系数来表示作业活动时间,这里的a+bi+cj型联系数脱胎于集对分析联系度。
在联系度定义下,a称为所论两个集合的同一度,c称为所论两个集合的对立度,b称为所论两个集合的差异度。
j为对立度的系数,一般情况下i=-1。
i是差异度b的系数,在[-1,1]区间内视不同情况取值。
a、b、c要求满足归一化,即有a+b+c=1。
引进a+bi+cj 型联系数可以较客观地对工程实施中出现的工期波动和遇到的反常情况进行定量描述,从而为进一步研究网络计划的实施和优化控制提供必要的数据和信息。
此外,许庆瑞提出的新产品组合管理研究,王先甲将博弈论的思想引入到工程进度控制管理的活动中,建立了工程进度协调的合作对策模型,并利用Shapley值方法对合作利益进行分配。
三、项目进度管理研究展望
实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化,这是项目进度管理发展的必然趋势。
在管理理念和管理方法的提升上,项目进度管理有很大的发展空间。
最近涌现了一些先进的管理思想,如TOC (制约因素理论、约束管理)强调,通过发现项目实施中影响项目实施的关键因素,来对项目进行系统管理。
它强
调全局思维,主张使用项目整体时间机制,进而缩短项目时间。
在关键链中引入项目缓冲器(Project Buffer)是TOC在项目计划中的一个很好的应用。
知识管理应用到项目进度管理后,提出了ES(知识信息加工处理系统),如上海交大的ESCOD、Stone&Webester公司的Unit Commitment Advisor 等,但是ES本身也具有设计知识获取的“瓶颈”和推理能力弱的缺陷,目前在项目进度管理中ES局限于某些类型的项目或者项目进度管理中的某些方面,达到规范化和体系化的应用还有待进一步的发展。
柔性管理是指在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下,快速反应,不断重组人力和技术资源,获得竞争优势和利润的一种管理思想,但对它的研究还处于起步阶段。
随着计算机技术在项目进度管理应用领域向深度和广度发展,其研究趋势主要体现在项目进度管理的智能化、集成化、实时化和网络化。
智能方法尤其是计算智能方法在模式识别、组合优化、模糊控制和决策等应用领域内发挥了强大的作用。
计算机模拟技术是项目进度管理建模的另一种方法,其模拟建模技术的优越性在于它的灵活性,能够建立更加精确的和时间上动态的模型,最近计算机模拟模型着重于解决项目进度管理中的离散型问题。
现在企业内部计算机网络(Intranet)及国际互联网络(Internet)的发展也为网络计划技术的应用带来了机会,目前利用CAD和GIS实现项目进度的实时化计划和监控,以及项目进度的集成化、网络化管理,已经成为项目管理的前沿课题。
四、项目进度管理的重要性
我国对项目管理系统的研究和行业实践起步较晚,真正称得上项目管理开始的是利用世界银行贷款的发电项目—云南鲁布革水电站。
之后,我国的小浪底工程、三峡工程以及其它大型工程项目也获得了成功。
在项目工程进度管理方面我国从年代中期由华罗庚教授引进网络计划技术推广至今已有多年,在部分跨地区的大型建筑企业集团和大型项目中得到了较好的应用,取得了良好的经济效益和社会效益。
然而,这种科学的工程进度计划编制技术在大量的地方建筑企业中的应用状况却并令人乐
观。
因此研究如何突破以往进度管理保证成本指标的情况下进行进度计划的编制和动态控制,使企业在完成工期的同时能够实现利润指标,就显得尤为重要。
随着我国经济发展需求的日益增长,建设项目的数量和规模逐年递增,同时要求施工工期越来越短。
建设工程的进度控制工作作为工程管理工作中的重要环节,将直接决定工程自身能否顺利建设,关系到施工单位的声誉与利益。
工程项目管理中的三大控制,即工程质量控制、进度控制与投资指标控制,是提高工程项目管理水平和效率、节省工程投资造价、缩短建设周期、提高工程质量的重要保证。
因此,对建设工程的施工进度控制的探索和研究,无论对建设单位还是对施工单位而言,都具有十分重要的意义。
五、ECR实施中,如果注意以下的几点,会取得更好的效果
（一）一把手是推进ECR的前提。
ECR首先是经营理念的转变。
在ECR的推动过程中,如果没有一把手自上而下关注、发动和督促,在供应商和零售商之间长期以来形成的惯性无法打破,ECR的理念再好,也将使得ECR成为一个不可实现的目标。
（二）团队精神不可或缺。
在ECR的实施与运用过程中,往往因供应商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同,而很难有具体的合作运用,供应商和零售商彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系,难以产生对等和互相信任的态度,并且由于参与VMI示范计划的大部分人员没有完整的相关知识与实务经验,再加上彼此既有的运用方式的显著差异,大大增加了VMI示范计划执行的复杂与困难程度。
在这个漫长的发展过程中,双方参与人员的团队精神便成了ECR实施过程中至关重要的一个因素。
（三）信息技术的运用要面向经营核心。
如果信息技术的运用和电子商务只是将即有的作业电子化与自动化,它能带来的意义只限于作业成本的减少,唯有面向经营的本质发挥作用,才能使公司产生较大幅度地效益提升,对流通业而言这种本质改善就是ECR。
从供应链的角度看,ECR更可能影响整个后端的工厂制造与前端店面之间生产与库存效率的提升。
然而,所有这些工作中最难的是创造合作的氛围,唯
有上下游双方均有宏观的思考,愿意共同合作,才会有进步的可能。
总之,超市特别是大型连锁超市集团企业,处于供应链的末端,直接面对消费者,构建高效的ECR,对发挥零售终端的市场主导优势是有利的。
参考文献
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