企业战略解码

战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
公司战略澄清图
财务层面
公司愿景、使命、战略目标
风险可控 健康增长（规模和效益并重）
稳健的经营（短期） 持续的增长潜力（长期）
提升盈利能力
提高XX
客户层面 内部层面
质量好
成本低
客户关注 服务好 优先满足客户需求 和谐伙伴关系
人力资源
部门指 部门1
部门2
…
标
上级部门指标
指标1
√
√
指标2
√
…
结果目标承诺（Win）
目标
权重
持平 80
达标 挑战 分 100 120
执行措施承诺（Execute）
目标
权重
衡量标准
分
团队合作承诺（Team）
目标
权重
衡量标准
分
部门指 部门1
部门2
…
标
上级部门指标
指标1
√
√
指标2
√
…
结果目标承诺（Win）
客户层面
方法 首先对客户进行细分，确定公司的目标客户 分析目标客户的价值主张 确定客户层面的目标（针对目标客户的策略目 标，形成差异化的价值主张）
内部层面
描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程
运营管理
供应 生产 分销 风险管理
客户管理流程
选择 获得 保持 增长
创新流程
机会识别 R&D组合 设计/开发
战略牵引目标定义与原则
定义：依据本部门责任中心定位，支撑公司年度目标和 重点工作，上级/流程的目标和重点工作，确定本部门业 务实施的核心目标
原则： 体现部门设置目的和独特价值 直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标 要求表达精炼，易于被大家理解
附：部门责任中心定义
战略牵引目标的价值取向
公司战略解码方法
管理故事分享
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出 人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他 说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一 代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答 的仍然是上次那句话：“凭智慧战胜对手。”
合
信息安全
客户满意
客户满意度
产品质量 IR R /F F R 客户定制需求满足
有效运作
管理改进
有效流程比率 库存周转率 产品直通率
IP D 流 程 符 合 度 CMM符 合 度
人均效益 单位成本下降 投资回报率
财务 （公司效益）
合同及时到货率
项目进度偏差率 规划产品完成 率
产品交付
上岗证人数 培训满足率 内部组织气氛
品牌认知高
产品/服务
关系
形象
运营管理ISC\CS XX
产品开发管理IPD XX
客户管理流程MM\CRM 法规与社会流程
XX
XX
学习与成长
组织 •XX
信息 •XX
人力 •XX
提纲
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标 （销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别 服务以及客户关系质量
锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台
客户层面
原则 必须明确目标细分客户并识别不同的价值主张，而非 满足所有客户的偏好 不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张 对部门而言，客户不仅包括外部客户，供应商，还包 括内部客房，对内部客户而言，价值增长应描述服务 的结果，过程性要求放在内部层面 客户价值主张的实现应对财务层面有支撑作用 客户价值主张的实现应能够对目标客户创造差异化， 可持续化的价值
和谐商业 环境
KPIs
客户的KPIs
质量的KPIs
服务的 KPIs
成本的 KPIs 商业环境的
KPIs
基本业务流程
MM IPD CRM
…
HR
F&A
IT
财务
规模扩张 盈利性 投资回报 现金流
客户
客户 关注
市场 份额 与准入
商业 环境
愿景 与战 略
内部 流程
质量 成本 服务 周期
学习与成长
HR体系与干 部队伍建设
目标
权重
持平 80
达标 挑战 分 100 120
执行措施承诺（Execute）
目标
权重
衡量标准
分
团队合作承诺（Team）
目标
权重
衡量标准
分
部门指 部门1
部门2
…
标
上级部门指标
指标1
√
√
指标2
√
…
结果目标承诺（Win）
目标
权重ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
持平
80
达标 挑战 分 100 120
执行措施承诺（Execute）
目标
权重
004 部门Metrics
指标集
上级部门 战略解码图
战略解码图 或鱼骨图
006 主管 述职
007 员工PBC确
定与签署
005 KPI与业务 重点确定
部门KPI与业务重点 指标分解表
提纲
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
上市
法规与社会流程
环境 安全与健康
招聘 社区
运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务 客户管理流程：建立并利用客户关系 创新流程：开发新产品，服务，流程和关系 法规与社会流程：遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区
内部层面
原则 内部流程应支撑财务层面和客户层面目标的实现 内部流程应为传递差异化价值主张（客户层面）和提 高生产率（财务层面）的最重要的少数核心流程，而 非简单的流程汇兑
扩大销售收入
提升贡献毛利率
提升人均效益
Top76 客户 增长
成本 低
商务流程
•
投标
•
商务
评审
•
合作
谈判
•
融资
销售
•
回款
大T客 户收 入增 长
优质 服务
准时 交付
运营流程
•
TK工程
实施
•
交付管
理
•
服务业
务管理
通用客
户收入 增长
品
和
牌
谐
认
伙
知
伴
度
关
高
系
社会与合规
•
合法
•
合规
干部队 伍建设
文化建设 与管理整
财务层面
生产率战略
长期股东价值
增长战略
改善成本结构 提高资产利用率 增加收入机会 提高客户价值
财务绩效基本上通过两种方式得到改善 收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机
会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴） 生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），
提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）
提纲
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
公司战略解码基本过程
确定公司战略
战略澄清
指标体系
指标分解
绩效承诺
公 司 愿 景、
战 略 解
使码
命、
战
略
战略目标
客户关注
质量好的 产品
好的服务
低的运营 成本
抓住机会，继续扩大销售 建设利润中心，逐步加大对利润考核 稳健经营，关注现金和运作费用管理 向价值客户聚集，提升市场定位 综合管理，推动流程化组织，高绩效团队和干部队伍建设
强调规模，盈利现金流的均衡，实现可持续高质量 增长，逐步成为公司的利润中心和综合管理平台
财务层面
目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织 成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余 改进有所贡献
财务层面
原则： 财务策略目标应体现部门职责和责任中心定位 基于部门业务管理模式和责任中心定位的变化，财务 策略是变化的 财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成 财务策略必须有利于公司长期，可持续发展
财务层面
方法： 基于部门职责和责任中心定位，确定可为公司作出的 财务方面的贡献（提高生产率、规模增长、风险控制 等） 确定实现财务贡献的策略目标 基于战略牵引目标，识别重点的财务策略目标
IT建设 财务体系建
设
•公司KPI指标
KPI指标
团队/组 织
Ｘ
Ｘ
团
部
队
门
客户满意度
X
X
结果目标承诺（Win） 目 权 持达 挑 分 标 重 平标 战
新产品销售
X
收入
市场准入
X
产品故障率
X
X
执行措施承诺（Execute）
目标
权重 衡量标准 分
变革进展测
X
X
评
劳动投入产 出率
团队合作承诺（Team）
目标
衡量标准
分
团队合作承诺（Team）
目标
权重
衡量标准
分
公司战略解码流程图
流程管 理部门
002 流程目标
分解
上级 部门
002 上级目标
分解
001 公司要求 确定本部门责 部门职责 任中心定位
003 上级/流程承
接指标集
责任 部门
N
Y
002
是否一致 上级/流程
与基于战略
指标对照表
002 部门 战略解码
003 基于战略解 码指标集
KPI的选取原则
性质
说明
问题
可衡量性 重大影响 可操作性
•易于衡量 •明确定义并易理 解
•对价值的驱动力 •相关性 •有重点的且经优 先排序
•可控制 •可计算 •公正、公平
•是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？ •指标是否具有标准可衡量？ •定义和计算方法是否明确、统一？
•指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创 造相连？ •关键绩效指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？ •关键绩效指标是否鼓励了所期望的行为？
内部层面
方法 确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的流程 确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的流程 对筛选出的关键流程进行归类（可选项）
学习层面
描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。通过无形资产驱动内部 业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用
他的回答一直令人们感到不解…
10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：
“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较 醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第 三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就 以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同 样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小 目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公 里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前 面那段遥远的路程吓倒了。”
客户层面
定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户 的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核 心流程提供目标
价格
目标客户 质量 可用性 选择 功能
服务 伙伴关系 品牌
产品特征
关系 形象
客户层面
总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质 量，较短的交货期，方便的采购良好的选择
产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性 能是客户所看重并愿意付高价得到的
权重 衡量标准 分
虚拟利润
公司战略和KPI分解全景图
公司
一级部门
二、三级部门和员工
愿景、使命、战略目标
战略、职责
职责
财务方面
提升订货量
客户方面 运作与流程方面 学习与成长方面
客户细分：
客户诉求：
差异
化解
决方
案 客户关系流
程
•
产品
行销
•
竞争
管理
•
客户
群管
理
员工技 能水平
提高
实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）
对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部 门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性)
指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平 衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指 标。（均衡性和导向性）
KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任， 体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个 人PBC确定提供依据。（责任落实）
•所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键绩效指标？ •关键绩效指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的绩效？ •绩效是否可以轻易地造假或歪曲？
平衡性
•整体性 •平衡取舍 •支持各个职能
•关键绩效指标是否经过平衡，避免了过多地强调了绩效的单个方 面？ •关键绩效指标是否会误导管理人员追求短期成果，而非对成长的 投资？ •关键绩效指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？ •关键绩效指标是否与各个职能和业务部门的目标一致？
什么是战略解码
如果你不能衡量，那么你就不能管理； 如果你不能描述，那么你就不能衡量；
提纲
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码
战略解码原则 战略解码过程 战略解码交付件
澄清公司战略 确定牵引目标 分解绩效目标 签署绩效承诺
战略解码原则
对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为 基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证PBC承 接的一致性。(垂直一致性)
战略解码要输出什么
1. 上级/流程目标分解图 2. 基于上级/流程分解与战略解码指标对照表 3. 部门战略解码图或鱼骨图 4. 部门指标责任分解矩阵
5. 部门Metrics指标集 6. 部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点 7. 部门员工年度工作重点
提纲
一、战略解码的基本方法
二、如何进行战略解码