商业模式

什么是商业模式
商业模式（business model）一词落户中国，不过几年的事，而真正为企业耳熟能详，更是不久之前。

在一般人看来，商业模式似乎与网络、新经济等相伴相生。

不错，在互联网、IT业（如宽带、电子商务等等）等新兴行业中，商业模式一词出现的频率最高。

但是，传统行业中，商业模式的探索也从未间断：每个成功的企业都会经常反思自己在市场上存在的依据。

著名管理学大师彼得·德鲁克说："当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争"。

时代华纳前首席技术官(CTO)迈克尔-邓恩说："我希望新公司能够集中精力于商业模式以及潜在的业务经营方面，因为作为一家新兴企业，必须首次建立一个稳固的商业模式，相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。

虽然我是一个倡导高技术的人，但在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。

"因此，我们认为，商业模式虽然被IT业所广泛使用，但它不独属于IT业，而是适合于任何行业。

那么，到底什么是商业模式？对于各个行业中的企业来讲，它有什么意义？
1.1 商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑
商业模式是一个企业创造价值的核心逻辑。

它首先要告诉企业做什么，然后要说明怎么做，因此，它广泛地涵盖do the right things与do the things right，即do the right things rightly 。

它告诉该企业为什么会盈利、从什么地方盈利以及如何盈利。

它要说明公司的价值主张是什么，包括公司的产品与业务定位、收入来源、发展前景与依据等等。

商业模式有时被描述为一种定价方法，有时被描述为一种组织结构形式，有时又被描述成为企业的竞争策略。

但是，不管怎么描述，商业模式中都包含以下内容：
◆企业与其产品业务的明确定位。

比如我们经常将IT产业放在一个微笑曲线中进行描述，同在IT业，定位可以有所不同，比如，沿着微笑曲线自左向右，最左边的企业主要以研发与创新立足，其主要的行为逻辑是生产者主权，即企业研发出新的产品引导目标消费群或大众进行消费。

这类企业的产出主要是技术与行业标准。

依次向右，企业的技术创新使命逐渐弱化，直到纯粹OEM（贴牌生产）的企业。

这类企业核心于生产制造，主要控制产品的成本、质量，并保证及时交货。

依次再向右，主要依靠企业的营销能力。

这类企业的核心在于其拥有强大的物流与商流（营销网络）支持。

◆企业的收入来源。

这里包括很多重要内容，如市场定位、客户群定位、定价策略、销售渠道、销售政策、营销策略等等。

对于位于微笑曲线左上方的企业来讲，其收入的来源主要为知识产权、特许经营权、专利权等知识产品，而对于以制造为主的企业而言，其收入主要来自于大批量生产与柔性制造，而对于以销售为主的企业而言，其主要收入来自于营销网络与销售。

◆企业发展前景与依据。

企业未来的发展蓝图是什么？这样的蓝图绘制的依据是什么？企业有什么保障措施以保证蓝图能够实现？这里面最重要的是企业产品与服务的研发、技术、制造等，以及整体的人力资源与财务保障。

◆企业愿景与价值观。

这是企业文化层次上的追求，也是企业的最高追求，体现为企业未来的社会地位与行业影响力。

1.2 商业模式（Business Model）与商业方法（Business Method）
与"商业模式（business model）"容易产生混淆的名词为"商业方法（business method）"。

商业模式属于企业经营的策略与方向，而商业方法则为实施该策略或经营方向的具体方案选择。

例如一网络公司应该选择"网络拍卖"商业模式或是应该选择"单一产品"、"入口网站"等的商业模式，属于企业经营之方向与策略。

当企业选定特定的商业模式之后，则可在此商业模式架构下，建构或产生不同的经营方法。

对于想要从事"网络拍卖经营模式"的企业而言，必须构思不同拍卖的种类或方式，每一拍卖的种类或方式形成一种"商业方法"。

不同的商业方法所需要的技术特征和考量因素不同。

对于单一产品经营模式的公司而言，必须考虑购买此产品的不同程序的选择或交易的机制，这些购买程序的选择或交易机制的具体作法或实施方式，便构成了单一产品商业模式的商业方法。

由此可知，商业模式比商业方法本身更为抽象或不具体，要实施一个商业模式，必须藉由许多技术与经营的构思，透过不同商业方法的建构才能达成；而不同的商业方法也必须透过一定的技术特征或程序步骤才能具体实现。

1.3 商业模式的相关解释
埃森哲咨询专家王波、彭亚利认为，当人们谈论商业模式的时候，实际上是在讲3件不同的事情：
1、商业模式的组成部分。

比方说收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)，交易流程(拍卖、反向拍卖)等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部。

由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式、定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值、新渠道组合和新收入模式等方面。

很多人误将这些商业模式的"零部件"叫作商业模式了。

2、企业的运营机制。

指的是一个企业持续达到其主要目标的最本质的内在联系。

企业以盈利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润。

既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段--吸引客户、雇员和投资者，在保证盈利的前提下向市场提供产品和服务。

在这种情况下，商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样。

我们把这样的运营机制叫作运营性商业模式。

3、对运营机制的扩展和利用在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，我们称其为策略性商业模式。

运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。

以上所述，只有后两种才算得上是真正的商业模式。

根据埃森哲的定义，商业模式至少要满足两个必要条件：
第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构，而不仅仅是一个单一的组成因素。

第二，商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

下面我们用环球轮胎公司(设想有这么一家生产汽车轮胎的公司)的例子来说明运营性和策略性商业模式。

1990年，环球轮胎的运营性商业模式如图1-1所示，它主要向客户提供三方面的价值(见图1-1中的3个椭圆形所示)：
针对高端顾客公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客，其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势。

由于公司在研究开发方面的力度，这一品牌在技术上优于业界的其他品牌，环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格。

OEM销售公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车。

这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多，但却能够大大增强环球轮胎的品牌形象。

针对低端客户环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌。

这一板块的利润率同样不高，但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模。

这一运营性商业模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势，环球轮胎获取可观的利润。

从环球轮胎的例子可以看出，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系还是互动的，一环扣一环，环环呼应。

去掉任何一个环节或者对其作出改变，都会使整个结构发生大的变化。

如前所述，运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识；策略性商业模式对其加以扩展和利用。

1999年，环球轮胎公司采取了如图1-2所示的策略性商业模式，它将公司所达到的生产规模--行业领先的生产规模(在图1-2中用椭圆形表示)加以发挥和利用，通过增加生产规模和降低成本来做文章。

在过去10年中，面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额。

行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营，使消费者着眼于诱人的价格，品牌的重要性日益减弱。

为了在利润率下降的情况下保持盈利水平，公司进行地域扩张以扩大生产量，并且对已有的生产设施进行整合，使每个厂都能经常达到85%到90%的运转率。

这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥，最终成为行业整合后生存下来的2～3家最大轮胎制造厂商之一。

1.4 商业模式的确立
不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式，运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识。

一家企业审视和梳理自己的商业模式，不妨从组成商业模式的要素着手。

可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式：
第一，确认公司所有的收入来源，在大多数情况下，这等同于分析公司的顾客。

第二，确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，亦即公司向客户提供的价值。

第三，确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和筹资方式。

第四，列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势、能力、关系和知识。

用这些要素来构建如图1-1那样一个能体现循环的内在联系的"循环"，便可得到公司的运营性的商业模式。

至此可见，运营性商业模式的主要组成部分为：收入来源(即客户)，向客户提供的价值，以及提供价值的方式。

策略性的商业模式想要揭示策略性的商业模式，可以遵循以下步骤：
第一，确定一个最重要的优势，包括能力、关系、知识和有形资产等。

第二，列出你将要开发的其他辅助的优势。

第三，确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源、向客户提供的价值和成本结构。

第四，确认使你能够在盈利的情况下创造这一切的关键因素。

同样，可以用这些要素来构建一个像图1-2那样的体现出内在联系的策略性商业模式。

在企业经营过程中，还应该考虑以下的因素，以发挥商业模式的作用：
第一，既然商业模式是一个有内在联系的结构，那么，任何放不进这个结构里去的元素，或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余。

应该把属于这种情况的业务部门独立出去，或者干脆放弃这些业务。

第二，如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识，他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同，就能自觉地为公司的盈利做出更大的贡献。

第三，包罗万象、一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实，商业世界瞬息万变。

要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏，抓住机会，策略性的商业模式才能起到指导作用。

最后，运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候。

一段时间以后，它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少。

了解了自己的商业模式，就会主动去发现它的弱点，并适时调整，应对变化。

2 企业商业模式管理（Enterprise Business Model Management）
企业非常缺少商业模式管理的成熟技术。

企业的商业模式管理方面投入精力较少的一个主要原因在于他们在理解自己的确需要商业模式管理方面有所失误，而错误地认为他们正在做。

面对来自于传统的竞争者与拥有诸如互联网与华尔街压力的新的竞争者的无情的竞争，企业必须重新亲自创新或创立新的商业模式。

在这一环境下，对于精确的、基于背景的和复杂的决策的需要是至高无上的，而且这样的决策依赖于对于商业模式的有效管理。

2.1 企业为什么要进行商业模式（EBM）管理
如今公司规模的扩大、复杂程度的提高以及企业性质发生快速而根本的变化，使得对于商业模式进行有效管理势在必行。

变化主宰着企业的每一天。

根据麦肯锡的研究，要形成持续的增长战略，已经建立的企业必须沿着一个连续统进行变化。

这一连续统第一步对于企业起到防护作用，保证新生的企业能够成长；第二步形成一个新业务产生的平稳通道，以保证新的业务能够顺利产生；最终开发出新的业务并形成市场主张，进而依此提升这一连续统。

接着企业返回到第一步，带着新的业务与市场主张进一步促使新的业务的出现，并最终形成核心业务。

类似地，新的企业要想成功，也必须通过一个连续统，从理念与主张到产生一种状态再到建立核心的防护性业务。

在麦肯锡的模型中，一个不变的规则是商业模式一直处于变动的状态中。

一个选择对商业模式进行管理的企业应该使其管理者有效地主导并跟踪持续增长所要求的商业模式的变化。

当务之急是，为了管理和控制所发生的变革，每一组织对于其商业模式必须拥有一个清晰的、详细的和正式的理解。

公司复杂性与快速变化增加了企业现在是什么与企业预期将是什么两者之间的差距。

商业模式管理能够缩小这一差距。

当决定公司盈利能力时，商业模式管理起到主要作用。

一个组织的业绩可以通过各种方法与工具进行度量。

但是所有的方法都有共性，即公司盈利能力应该表达组织的成本与收益之间的关系。

当分析各种可供选择的商业模式与当企业的目标与战略以及企业的标杆变化而使商业模式发生演变时，对于背景的研究是非常重要的。

企业业绩分析必须在组织的商业模式背景下进行，以确保分析是基于企业所宣告的目标与战略及商业模式而进行的，同时这一分析将产生能够执行的、有意义的行动，并且能够诱致商业模式产生变化。

2.2 商业模式管理的收益分析
商业模式管理的解决方案能够从现有的企业应用过程中提取商业模式的有关信息，正式取得信息并进行编译，同时，能够为系统地手工获取商业模式提供工具。

第二，能够进行有关商业模式的沟通，即能够通过商业与技术的方式，与企业内部与外部的利益相关者就商业模式进行及时与跨时间的不同角度的沟通。

第三，商业模式变革管理，即能够跨时间进行商业模式改进与跟踪，进行版本更新并留下可追寻的线索。

第四，商业模式经纪，即能够在企业内部环境与企业外部环境之间进行交流、交易并实现同步变换。

商业模式管理能够带来如下利益：
★成为企业定义和编制公司全面的走向市场与企业业绩分析的商业模式的正式工具；
★成为企业一种可审计的方法。

当企业随时间不断演变时，能够编制和沟通企业的核心竞争力和最佳实务，在一个精确的商业模式背景下进行目前和过去的业务分析；
★成为企业实现其核心竞争力与最佳实践的能力，以分析和影响未来可能发生的多种变化；
★提升企业对于外界环境迅速变化的快速响应能力；
★为企业提供通过对商业模式变革管理实施控制以直接影响企业变革的能力；
★在企业削减商业模式的发现成本的同时，提升企业应用扩展的速度；
★在企业更换商业模式有关信息时，降低这种转换的成本、时间与复杂程度；
★提供在商业模式背景下企业业绩快速分析的工具，对于企业的变革进行快速反馈与响应。

2.3 商业模式的管理技术
商业模式包括企业的子模式，如财务模式、组织模式、销售模式、顾客模式、产品模式、分销模式、物流模式，等等，以及这些模式之间的相互关系或各模式组成部分的要素间的相互关系。

这些关系是捕获有关一个或多个模式相互影响的业务管理规则，如图2-1所示。

对于任何一个子模式都要加以分析与管理。

比如，对于销售模式可以细分为如图2-2所示的管理过程，可以按照图2-3进行处理。

3 企业商业模式设计与再造（Enterprise Business Model Design and Re-enginering）
创立或投资一个企业的决定做出以后，一个首要的问题就是设计商业模式，这是投资者进行演练与仿真的一个必要过程。

经得起演练的项目也许实际中不成功，但是，通不过演练的项目在实际中一定运行不成功。

而对于已经运行的企业，也需要经常根据外部环境的变化，优化与改进自己的商业模式，此即商业模式再造。

3.1商业模式设计（BMD）
一个企业是否能够取得成功，其决定因素有二：是否有用与是否可靠。

有用性是企业存在的根本动因，因为没有用，企业便没有存在的理由。

当企业已经确认自己所作所为
具备有用性后，就需要用行动来证明自己的有用性是持久的，提供给投资者、消费者、员工、供应商等利益相关者一种持续经营的证据，以表现企业所具备的有用性是可靠的。

商业模式设计就是用来解决企业可靠性的问题。

只有当投资者、管理团队、每一位员工、有价值的客户、有实力的供应商都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚地知道这一商业模式对自己意味着什么，企业才能获得持续的竞争力。

所处行业、产业、经营环境、发展阶段、资源状况、能力水平等诸多要素，影响企业商业模式选择。

没有一个单一的特定商业模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。

实践证明，成功的商业模式至少具有3个共同的特点：
首先，成功的商业模式要能提供独特价值。

有时候这个独特的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和服务独特性的组合。

这种组合要么可以向客户提供额外的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。

例如，西安立丰企业集团开发百盛二期时，将地产（产品）与品牌商业百盛（商场管理与服务）组合起来，取得了良好的效果。

其次，胜人一筹的商业模式是难以模仿的。

企业通过确立自己的与众不同，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而保证利润来源不受侵犯。

成功的商业模式的各个环节与组成部分都是一个和谐统的不可分割的部分，断章取义地模仿一部分是无济于事的。

麦当劳的商业模式即是一个显著的实例。

有不计其数之人能够做出汉堡包，但能够做了如麦当劳的企业却不多。

最后，成功的商业模式是脚踏实地的。

脚踏实地就是实事求是，就是把商业模式建立在对客户行为的准确理解和假定上。

比如说，企业要做到量入为出、收支平衡。

这看似不言而喻的道理，要想年复一年、日复一日地做到，却并不容易。

现实当中的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对于自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和服务，乃至有多少客户实际上不能为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。

很多企业的利润丰厚的时候，不知道自己为什么赚钱，不去考虑明天是否还能这样重复赚钱，而在企业逐渐走入低谷的时候，也不去反思为什么如此及如何止损，而是不想相信这样的事实，幻想有一天过去的好时光还会自动回来，最后一败涂地。

总之，好的商业模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。

这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。

优秀的商业模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。

3.2商业模式再造（BMRe）
不断创新是企业保持生命力的唯一途径。

在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的商业模式。

埃森哲合伙人兼中国区副总裁王波与经理彭亚利认为，管理者可以把商业模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的盈利组合。

设计得再好的商业模式也不可能永恒。

商业模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而作出调整和变化。

基于与公司管理层和市场分析人员的交流，埃森哲总结出以下6种再造商业模式的途径：
第一，通过量的增长扩展现有商业模式，通过量的改变，增加回报。

这里主要通过扩大规模，解决量的瓶颈问题。

在原有商业模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。

向老客户提供增值服务与向新客户提供成熟业务就是最常用的方式，如酒店管理集团、百货零售管理集团、连锁加盟经营等一
类以管理为主营业务的公司，其商业模式大致如此。

第二，更新已有商业模式的独特性。

这种途径注重更新的是企业向客户提供的价值，借以抵抗价格战带来的竞争压力。

以全球领先的半导体测试设备供应商美国Teradyne 公司为例，它以创新产品赢得客户，但盈利却来自源源不断的产品升级和周到细致的服务。

它向客户提供的价值自然就从尖端产品转移到了值得信赖的服务上。

为了给它的商业模式注入活力，Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，以此提高企业竞争门槛。

第三，在新领域复制成功模式。

有些情况下，企业用现成手法向新市场推出新产品，等于在新条件下复制自己的商业模式。

如中国的海尔，将家电领域的成功模式复制到手机等通信产品上。

第四，通过兼并增加新模式。

相当多的公司是通过购买或出售业务来重新为自己的商业模式定位。

以营销网络为主要资源的公司通过OEM方式或收购有实力的供应商，以制造为主的公司收购科研院所，从而改变企业的商业模式，都是很常见的。

全球著名的GE公司就是通过购并，不断地增加新的模式，淘汰旧的模式，并保持自己数一数二的地位。

第五，发掘现有能力，增加新的商业模式。

有些公司围绕自身独特的技能、优势和能力建立新的商业模式，以实现增长。

加拿大的Bombardier公司是靠制造雪地车起家的，它通过分期付款方式向客户销售雪地车，开始涉足财务服务；进而又开展雪地车租赁业务。

与此同时，制造雪地车的经验又使其能够向大规模制造业发展，包括飞机制造等。

它再利用其租赁和航空业的经验，面向企业和富裕个人出售部分飞机所有权。

就像是踩着石头过河，Bombardier利用它在一个商业模式中发展起来的能力、知识和关系，创造出一系列成功的商业模式。

第六，根本改变商业模式。

这种情况在IT业尤其多见。

大型跨国公司IBM、HP如此；国内公司如联想、神州数码也不例外。

它们从卖PC、造PC，到系统集成、电子商务，不断改变着商业模式。

此举意味着对整个企业进行改造--从组织、文化、价值和能力诸方面着手，用新的方式创造价值。

一些公司的产品逐渐失去了往日的锋芒，变成了附加值不高的大宗商品。

决策者因而企图向上游或下游延伸，或者从制造业转向提供服务或解决方案，此时它们所面对的挑战就是根本再造商业模式。

企业管理层只有先清晰地表述出本企业的商业模式，才能把注意力集中在特定的发展方向上。

接下来，管理层还要了解，员工是否知道企业的商业模式？是否知道他们怎样为之做出贡献？员工是否意识到是什么因素使得公司不同于别家？是否清楚公司的钱是如何赚来的？如果员工对这些了然于心，那么，员工日常的一举一动就会支持公司的利润增长。

只有每一位员工都明白无误地知道企业的商业模式，并清楚自己能为之做出什么贡献，企业才能获得持续的竞争力。