企业轻资产商业模式的内涵_动因及运营中的战略能力_刘闲月

异是竞争优势的基础。[ 16 ] 每个企业商业模式运营
成功背后必有其核心的资源和能力基础— ——企业
Fra Baidu bibliotek
战略能力，由战略能力决定经营边界、业务组合及
其他策略模式，其内在商业逻辑如图 2 所示。[ 17 ]
企业战略能力
收入模式
是指企业实现内部 资源同外部环境匹
务
配的能力，是资源、
运业 营 模 式
资源 能力
费者潜在的、未满足的需求并创造新价值，才能树
立新竞争优势。轻资产商业模式运营成功的企业
都是在突破顾客边界、产业边界中实现价值创新
并迅速成长的，苹果公司“饥饿营销”的成功即是
对其价值创新的回报。
这里的价值创新是动态而非静止的，任何产
品都有其生命周期，而且任何产品创新都可能被
竞争对手模仿而丧失优势，只有持续的创新才能
魏炜、武祥认为轻资产企业可以通过轻整合 或重整合方式获取实行轻商业模式所需要的资源 和能力，前者是用合约规定和管理企业与外部利 益相关者的交易关系，后者是直接把外部利益相 关者内部化。[ 24 ] 实践中的轻资产企业大都是以价 值链拆分、集成、重构的方式整合资源，通过自身 的核心资源作杠杆撬动整条价值链，以价值为纽 带形成网络式商业生态，扩大自己可支配资源的 组织边界。这一生态体系中合作伙伴是轻资产企 业资源和能力等战略缺口的供给者，不仅决定着 价值创造过程，并且是轻资产企业利润的重要来 源，如图 4 所示。[ 25 ]
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盈利的企业可视为“轻资产”企业，主要集中在服 装、连锁、互联网和文化传媒等领域。轻资产企业 的盈利主要靠技术、设计、策划、创意、品牌等[ 9 ] 以 智力资本、知识资本及管理为核心的价值创造系 统，[ 10 ] 是一种“低”财务投入、“小”资产规模、“轻” 资产形态、“重”知识运用、“高”投资效益的企业商 业模式，[ 11 ] 可以理解为是在资源有限的条件下，以 杠杆原理充分整合外界资源，以最低的投入，实现 价值最大化的战略管理[ 12 ]（商业实践中轻资产商 业模式独有的特征如表 1 所示）。
2. 轻资产商业模式的动因 价值链理论认为，产品的价值创造可分为若干 基本/辅助环节，但是价值并非均匀地在各环节中 分布。在生产制造环节，企业的投入成本、运营成 本大，经营周期长，但资本回报率低，处于战略劣势 的价值链低谷，而研发设计、品牌运作环节则既可 获取超额利润，又可占据价值链领导地位，控制着 价值分配，甚至还能左右产业演进的方向，反之，生 产制造环节则受制于两端。然而，我国很多地方的 产业集群和制造业企业都是以代工、贴牌模式嵌入 全球价值链的制造底端，长期充当“国际打工者”角 色。以计算机制造业价值分配为例，软件、处理器 环节的利润率高达 25%~35%，而利润率低为 15% ~25%的资金密集型和一般技术密集型产品，特别 是利润率仅为 8%~12%的劳动密集型产品环节则
至 2008 年，美特斯·邦威主导的价值网中共 有面料供应商 96 家，辅料供应商 84 家，成衣供应 商 310 家，门店 2211 家，生产外包解决了产品问 题，渠道加盟解决了终端和品牌问题，第三方物流 的引进解决了流通问题，而其自身则减轻了资产 重量，成为价值共同体中的主导者、各种资源的整 合者，即轻资产运营的价值集成商。
战略思维，其以小博大的收益、避“重”就“轻”的运营成为商业模式和战略管理领域的典范，但该模式的成功运营
需要独特的内部能力支持。 本文将相关理论和源于商业活动的实践相结合，分析了轻资产商业模式的内涵、动因
及其内在规律性，探讨了支撑该模式成功运营并决定轻资产企业效率差异、收益差异的5种战略能力，即价值创新
DOI:10.14089/j.cnki.cn11-3664/f.2012.05.017
中国流通经济 2012 年第 5 期
□企业管理
企业轻资产商业模式的内涵、动因及运营中的战略能力
刘 闲 月， 林 峰， 孙 锐
（华侨大学工商管理学院， 福建 泉州 362021）
摘 要：轻资产商业模式是企业在特殊竞争情景中个性化发展的产物 ，是以最低的投入 实现价值最大化的新
或服务才是具有价值的，有时纵然是很小幅度的
创新，也可能经由适当的商业模式运作产生巨大
的顾客价值。[ 22 ] 因此，轻资产运营的企业必须有
不断创新的价值主张，来确保其产品对消费者的
意义。所以这一模式的成功，需要价值网络中轻资
产运营的“链主”企业有着较强的创新能力，这样
才能创造并传播新价值。苹果公司的系列产品就
目 标 顾客 价 值定 位
网络形态 伙伴关系
价值 顾客
利益 伙伴
商业模式
企业 利润
资源能力 业务组合
图 4 网络视角下的商业模式
轻资产企业往往根据其能够整合的资源确定 业务范围、经营方式以及联盟伙伴在价值网络分 工中的角色和地位。因此，资源整合能力是轻资产 商业模式得以运营的支撑力，而联盟伙伴则是该 能力的载体，承担整个价值网络的辅助作用。[ 26 ]
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价值分配、市场信息的共享、快速反应能力、网络 危机的牛鞭效应等等，都对整个价值网络的运营 提出挑战。此时轻资产企业的战略能力成为驾驭 并支撑价值网络持续、安全运行的关键。
二、轻资产商业模式运营所需的战略能 力
战略资源基础观认为每个企业都是一组独特
资源和能力的组合，这些独特能力与资源是企业
战略的基础也是企业获取回报的源泉，资源的差
被转移到其他发展中国家或落后地区企业。[ 14 ] 因此，很多企业剥离重资产，将产品制造和零
售分销等非关键因素的职能环节、业务外包，向价 值链两端转型，进行研发设计、品牌经营或市场推 广，实行轻资产运营，保持灵活性的同时，谋求更 高的价值分配和价值链领导权。国内如李宁、《读 者》、《广 州 日 报》、美 特 斯·邦 威 、凡 客 诚 品 、当 当 网、携程网等知名企业都是以轻资产模式致胜并 成为业内标杆的。为加深对轻资产商业模式运营 的理解，本文以服装业的美特斯·邦威为例阐释该 模式的内涵，其成功之处在于通过资源整合将价 值链非核心环节进行战略剥离，外包给其他联盟 企业或利益相关者，形成以自己为中心、集成众多 联盟伙伴的价值网络，如图 1 所示。[ 15 ]
带来持续的价值传导，才能保证以轻资产企业为
链主的价值网络持续运营。
2. 资源整合能力—— —支撑力
传统的“三安战略范式”强调战略匹配，认为
战略的核心是企业内部的资源和能力与外部环境
的合理匹配。[ 23 ] 消费者未满足的需求为行业内所
有企业提供了均等的市场机会，但只有企业内部
资源和能力与外部机会相匹配的企业才能发现并
创造价值。
企
业
创新型企业
成
灵活型企业
长
质量型企业
效率型企业
时间
在资源稀 缺、需求快 速变化的超 竞争时代， 单个企业依 靠自身有限 的资源和能
图 3 企业成长方向
力很难涉足
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价值链的全过程。轻资产企业一般只掌握价值链 核心环节，但价值创造活动需要完整的资源和能 力体系支撑。因此，整合外部资源的能力成为企业 进行轻资产运营的战略前提。
表 1 轻资产商业模式的特征
资产属性 资产规模 资产质量 资产形态 资产投入
资产价值
特征 倾向于小 倾向于精 倾向于软（无形） 倾向于少 静态或分散时小 动态或整合时大
资料来源：根据文献[7]整理。
典型企业 阿迪达斯、耐克
英特尔、苹果 可口可乐、肯德基 《读者》、凡客诚品
当当网、腾讯
剥离了重资产的轻企业，依靠稀缺的资源，化 繁为简，从有形到无形，[ 13 ] 通过对轻资产的深耕细 作获取的价值已远远偏离了产品本身。正如彼得· 德鲁克所言，当今企业之间的竞争，不是产品之间 的竞争，而是商业模式之间的竞争。
能力、资源整合能力、跨组织管理能力、动态能力、学习能力。
关键词：轻资产；商业模式； 价值网络； 战略能力
中图分类号：F272.1
文献标识码：A
文章编号：1007－8266（2012）05－0072－06
商业模式的概念虽然出现于 20 世纪 50 年代， 但直到 40 年后的 90 年代才逐渐流行，[ 1 ] 因为 20 世纪 90 年代以来，企业的战略环境呈复杂、动态、 多变的超竞争状态，[ 2 ] 商业中唯一不变的是变化， 以往的市场经验和商业逻辑在动态竞争中很快失 效，竞争优势的获取与持续一直是管理学和经济 学领域共同研究的一个核心问题，[ 3 ] 也是企业必 定面临的挑战。商业模式的战略性思维能够突破 需求边界、客户边界、产业边界和价值链边界，[ 4 ] 指出价值创造的逻辑与实质，为解决此问题提供 了新视角的阐释，在顾客需求个性化、企业竞争同 质化为主要矛盾的微利时代，为企业的战略规划 与运营提供了启示和指导。其中由耐克公司首创 的“轻资产”商业模式即是企业应对超竞争环境而 作出的模式创新之一，其以小博大、以奇致胜的经 济杠杆作用，受到国际著名管理顾问公司麦肯锡 特别的推崇。以号称服装业的“戴尔”———PPG（上 海批批吉服饰有限公司） 为例，2005 年 10 月成立 时是把衬衫放到网络上卖的第一家公司，经过仅 一年多时间的轻模式运作，每天可以卖出 1 万件 衬衫，成为国内仅次于雅戈尔的第二大服装销售 商（每天卖 1.3 万件），而该公司一无厂房，二无设 备，三无门店，只是有市场部、设计部、呼叫中心及
仓库，[ 5 ]“三无”式的轻资产模式获取了与其固定 资产极不对称的价值量。
但是轻资产商业模式并非所有产业、每个企业 都能随意跟随模仿，模式本身有其特定时空的战略 情境，其运行的后台界面有着不可复制、难以模仿、 偷不去、学不来的战略能力支撑。另外，轻资产模 式还会带来过分依赖外包、产品质量无法控制等风 险，[ 6 ] 甚至在模式设计及运行中也会产生“空手 道”、小即好、盲目追“轻”的误区。[ 7 ]
合
组 资
源
模
式
能力和战略三者的 有机融合。[ 18 ] 它是 企业的累积性学识 （包括技术、设备、管
理、营销等方面知
图 2 商业模式的构成
识），是企业生存的 基础并能指导企业
未来的发展，轻资产企业有着与传统重资产企业
不同的运营方式，同样需要差异性的能力支撑体
系。
1. 价值创新能力—— —必要能力
价值创新能力是轻资产运营的企业能够得以
轻资产商业模式可视化的优势使国内外很多 企业效仿跟随，但是，该模式在放大轻资产价值创 造作用的同时，也增加了轻资产企业的管理难度 和更为复杂的不确定性：价值网络各利益者间的
产品 设计
服装生 产企业
生产
租赁 物业
物业 公司
美特斯·邦威
供应 管理
营销
加盟店 直营店
物流 配送
第三方 物流公司
物流 配送
图例： 外部利益相关者； 企业间交易活动 图 1 美特斯·邦威轻资产商业模式中的价值网络
本文总结借鉴前人观点和该模式实践中的经 验，分析了轻资产商业模式运营的内涵、动因及支 撑其运营所需的战略能力，为企业的战略制定、商 业模式的设计或重构提供理论参考。
一、轻资产商业模式的内涵及动因
1. 轻资产商业模式的内涵 “轻资产”是一个相对的概念，相对于占用大量 资金的重资产（设备、厂房、原材料）而言，企业的经 验、规范的流程管理、品牌、客户关系、人力资源等 无形资产占用资金较少，轻便灵活，所以此类资产 被称为轻资产。[ 8 ] 靠有形资产盈利的企业属于“重 资产”企业，如采矿企业、纺织企业等；靠无形资产
是在不断创新升级中不仅引领消费导向而且能创
造需求，先有创新的、无形的产品概念和独特价值
主张，再通过分布在全球的重资产型生产网络完
成有形价值的实现。
这一过程中的价值创新力很大程度上取决于
对消费者未满足需求的洞察能力。企业不可能满
足消费者所有需求，也很难在为满足现有需求的
同质化市场中获取超额利润，只有发现并满足消
持续赢利，并保证竞争优势不因对手模仿而丧失
的必要能力，创新是其创造财富和持续成长的关
键，也是企业未来成长的方向，如图 3 所示。[ 19 ]
价 值 创 新 的 重 点 既 在 于“ 价 值 ”，又 在 于“ 创
新”，在没有创新的背景下，价值的焦点是规模扩
张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使
企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是
技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，
即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在
此意义上，把价值创新与技术创新及市场推广加
以区分是十分必要的，[ 20 ] 因为价值创造的关键在
于客户端，而非技术与产品端。[ 21 ] 产品和服务能
够满足顾客一定需要，或给顾客带来益处，该产品