海尔的物流管理革命
海尔物流给我们的启示
XXXXXXXXXXX案例分析三课程名称：X系别：X专业：X班级：X学号：X学生姓名：X海尔物流给我们的启示随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。
海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
快速发展带给海尔的不仅是利益,更有挑战，全球化的战略背景下，物流的能力决定了海尔在未来能走多远。
海尔一直秉承客户至上的营销理念，物流又与客户息息相关，所以海尔提出了“物流是为客户创造价值”的全新物流理念。
海尔物流发展历程大致可分为以下三段：一、物流重组：建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本；二、供应链管理：实施供应链一体化管理，提高核心竞争力。
三、物流产业化：成为海尔在新经济时代的增长点。
以下进行详细分析。
在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，进行供应链整合建设，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争优势，达到以最低物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。
首先，海尔集团下属的各个生产厂都是各采购各的原材料、零部件。
客观地说，这种多头采购，多家小分供方同供一种原材料的现状，已难以与飞速发展的海尔相适应。
因为每个分供方的供货能力、技术实力和质量保证体系都参差不齐，肯定会影响海尔市场反应的速度、产品质量的稳定和成本的有效控制。
海尔的物流革命重点在物流整合，而物流整合是海尔流程再造的重要一环。
其做法就是借助网络的优势，按照优胜劣汰的原则，在全球范围内对原有的分供方进行资格排队，保留、吸收有国际供货经验的“正规军”，淘汰没上档次、小打小闹的“游击队”。
海尔的新物流管理战略
桥 梁 ， 现 了与 用 户 的 零 距 离 。 目前 ， 实 海
尔 １ ０ 的 采 购 订 单 由 网 上 下 达 ， 采 购 ０ ％ 使
对 海 尔 来 讲 ， 只 要 接 到 订 单 的 那 一 刹 那 ，所 有 与 这 个 订 单 有 关 系 的 部 门 和 个 人 ， 必 须 同 步 地 行 动 起 来 。 海 尔 要 求 都 是 同 步 流 程 ， 步 送 达 。如 果 没 有 同 步 流 同 程 ， 么就 不可 能使订 单快速 地传 递 ， 那 快 速地 动作 ，最终 以最快 的速 度送达 到 用
户手里。 １ ９ ９ ７年 海 尔 在 北 京 的 空 调 市 场 销
周期 由原来的平均 １ Ｏ天 降 低 到 ３天 ： 网 上 支 付 已 达 到 总 支 付 额 的 ２ 茗 在 企 业 ０。
内部 ，计 算 机 自 动 控 制 的 各 种 先 进 物 流 设 备 不 但 降 低 了人 工 成 本 、提 高 了 劳 动
心 ，是 为 了 下 道 工 序 配 送 而 暂 存 的 一 个 地 方 。 对 企 业 来 讲 ， 库 存 就 意 味 着 不 仅 零
款 期 到 来 之 前 ，可 以 先 把 用 户 的 货 款 收
回 来 。 以信 息 代 替 库 存 ， 新 物 流 管 理 代 以
管理
速 度 经 济 （ Ｃ ｎ ｍ ｓ ｏ ＥＯ ｏ １ ｆ ｅ
要比其竞争对手低 得多。 正 是 这 种 比 竞 争 对 手 的 库 存 时 间 少
大 的 吃 掉 小 的 ， 是 快 的 吃 掉 慢 的 ” 海 而 。
尔 如何 才 能 变 得 更 快 呢 ？ 张 瑞 敏 说 ： 物 流 是 企 业 的 管 理 革 “
臼 臼 目 翱
发展现代物流 进行流程再造——海尔物流案例
求 的能 力 。
计算机 网络连接新经济速度。 ２ 世纪是信息 网络化 、 １ 经济全球化的时代。物流信息不仅 对物流活动具有支持保证的功能 ，而且具有连接整合整个供应 链和使整个供应链活动效率化的功能，所以物流信息化在现代 企业经营战略中占有越来越重要 的地位。 海尔在企业外部 ， 海尔 Ｃ Ｍ（ Ｒ 客户关系管理） Ｂ Ｐ电子商务平 台的应用架起了与全 和 Ｂ 球用户资源网、 全球供应链资源网沟通的桥梁， 实现 了与用户的 由原来的平均 １ ０天降低到 ３天；网上支付 已达到பைடு நூலகம்支付额的 ８％。在企业内部， ０ 计算机 自动控制的各种先进物流设备不但降 低了人工成本 、 提高了劳动效率， 还直接提升了物流过程的精细 化水平 ， 达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集 化为企业内部的信息 ， 以信息代替库存 ， 达到零营运资本的 目的１
别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网
络。“ 三网” 同步流动， 为定单信息流的增值提供支持。 海尔物流的“ 一流三网” 的同步模式实现 了四个 目标 ： 为定单而采购， 消灭库存。 在海尔， 仓库不再是储存物资的水库 ， 而是一条流动的河， 河 中流动的是按单采购来生产必需的物资， 也就是按定单来进行采 购、 制造等活动， 这样 ， 从根本上消除了呆滞物资、 消灭了库存。 目前， 海尔集团每个月平均接到 ６０ ０多个销售定单 ， ００ 这些
１ 搞现代物流发展必要性 １ ． １海尔“ 物流革命” 的必要性 随着中国加入 ＷＴ ０进程 的加
相连接 ， 也就无物可流。现在全球企业都在搞现代物流 ， 否则就
无法同国际化的大企业对话 ，最后也只有停顿下来，也只有死
亡。所以一个现代企业在网络经济时代， 必须要搞现代化物流。 如果不搞现代物流你就没有生路。
海尔物流革命及一体化
3.由国际化化供应商参 与设计和开发，加快开 发速度，保证了产品质 量。
4.从供应商到合作商，变买卖关系 为双赢关系，从采购关系上升到战 略合作伙伴关系。
◆信息同步
采购JIT
订单经营模式需要
如果要实现完全以订单去采购、制造、销售，一定离不开现代物流系统的支撑。而没有订单 的销售，就是处理库存，唯一的出路就是降价处理。
物流革命的发展历程
3
物流重组---提出JIT管理 物流产业化---
2
供应链管理---提出一流三网 的同步程
-具备了联合采 购、第三方物
流与第四方物
流的能力
国际战略化需要
海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔 持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量生 产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分 散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整 个集团集中的国际化采购。
供应链战略化需要
物流革命 的缘由
1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就 是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈 困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的 海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络 ，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
为订单而采购，消灭库存
传统
为库存而采购，造成的结果 再造
是：高库存、高资金占用，
用户想要的产品没有，而呆 滞物资积压严重。
目前海尔每月的销售订单达 到6000余个，产品7000种， 需采购的物料达26万种以 上，而所有的采购基于订单， 仓库成为中转库，采购周期 为3天。
与分供方实现双赢，赢得全球供应链网络
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔一流三网物流模式
海尔独特的现代物流海尔的物流改革是一种以订矗信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造•构筑起海尔的核心竞争能力。
？海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订玳信息流为中心：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和讣算机信息网络。
“三网”同步流动.为订单信息流的增值提供支持。
？“一流三网” ？在海尔.仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按*1采购來生产必需的物资.也就是按订单來进行采购、制造等活动。
这样.从根木上消除了呆滞物资.消灭了库存。
？目前.海尔集团每个丿］平均接到6000女个销售订单，这些订尬的品种达7000多个.需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复朵的情况下.海尔物流自整合以來.呆滞物资降低（%,仓库面枳减少50%,库存资金减少67%。
海尔国际物流中心货区而枳7200平方米.但它的吞吐虽却相十于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉千司机.而一般仓库完成这样的工作虽至少需要上百人。
？全球供应链资源网的整合•使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
？海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原來的2336家优化至840家.国际化供应商的比例达到74%.从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生.巴斯夫.D0骨等世界500强企业都已成为海尔的供应商.有力地保障了海尔产品的质址和交货期°不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其商科技和新技术参与到海尔产品的前端设汁中，不但保证了海尔产品技术的领先性，増加了产品的技术含虽.还使开发的速度大大加快。
另外.海尔对外实施日付款制度.对供货商付款及时率达到100%,这在国内，很少有企业能够做到.从而杜绝了“三角债”的出现。
？JIT的速度实现同步流程？由于物流技术和il•算机信息管埋的支持.海尔物流通过3个JIT•即JIT采购.JIT配送和JIT分拨物流來实现同步流程。
海尔物流
解析海尔物流管理模式（图）海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
4年前，海尔开始了一场举世瞩目的“创造性破坏”――业务流程再造。
流程再造使梅尔避过了4年前开始的家电业的价格战，在这场至今仍在继续的艰苦卓绝的革命中海尔打破了组织结构、人力结构和市场战略，经历了连续几个月的业绩下滑，取得了初步的成功。
流程再造最重要的一步是海尔成立了物流推进本部，并实现了从企业物流向物流企业的转变。
海尔为什么要进行业务流程再造？再造后的海尔又有哪些变化？海尔是如何由企业物流句物流企业转变的？海尔物流管理是如何开展的？针对这些社会各界广泛关注的问题。
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢？答案就是：近两年来海尔悄然进行着一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……一、海尔物流管理海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流管理注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标；海尔物流管理凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
1、内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。
海尔物流案例
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送、jit分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
现代物流的理念
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天津现代物流业发展 三年行动计划
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电子商务基础
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（2）物流中的“流” ① 流通 ② 流程
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1.2 物流的基本概念和分类
2．物流概念
物流定义为：“物品从供应地向接受地的实体流 动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬 运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能 实施有机结合。”
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1.2 物流的基本概念和分类
3．物流的分类
1．物流在电子商务中的地位
电子商务把物流业提升到了前所未有的高度，为其提供了空 前发展的机遇。电子商务的开展也离不开物流的支持。物流是实 现电子商务的重要环节和基本保证，也是其最终的环节。现代企 业要在竞争中取胜，必须以强有力的物流能力作为保障。
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1.3 物流在电子商务中的地位与作用
2．物流在电子商务中的作用
电子商务基础
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海尔的管理革命
海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化 程度最高的订单经济。可以说，海尔物流是以订单信息流为中心，以 全球供应链支援网、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步流 动，为订单信息流的增值提供支持。
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1.1 物流的产生与发展
古代发展较好的物流活动就是仓储活动和运输活动。物流是随流通的 出现而发展的。人类社会出现产品生产之后，生产和消费便逐渐分离，诞 生了联结生产和消费的中间环节——流通。
海尔发展现代物流的背景分析说明
一、海尔发展现代物流的背景随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。
企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。
1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。
二、现代物流给海尔带来的转变（一）企业流程再造推倒“金字塔”1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物流、商流、资金流的同步流程。
为此海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立运作的物流推进本部。
统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。
物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。
通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。
（二）第一步就是整合采购经济全球化的发展，带来了全球资源的竞争，而采购做为资源获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。
传统的采购模式通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些直接影响到了企业的竞争力。
业务流程再造之前海尔采购遇到了同样的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。
传统意义上的采购是“购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业创造利润的源泉。
首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。
海尔物流管理案例分析
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个品种，平均每天开发1.3个新，每天有5万台出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（、客户管理）和基础支持流程3T（、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
自营物流的企业
我国自营物流的企业：海尔海尔清醒地认识到，企业间的竞争将演变成供应链的竞争，谁的供应链总成本最低，反应速度最快，谁就能立于不败之地。
出于这样的战略预见，海尔开始了自己的物流变革之路。
然而，当时我国第三方物流现代化、网络化、专业化、标准化的发展都不很发达，无法满足海尔物流多产业、多模式的全球物流运作，海尔最终选择了自营物流。
在1998年底，海尔集团打破了原有的企业体制，着力进行物流改革，先后经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个阶段。
物流资源重组即成立了物流推进本部，通过统一整合分散在28个产品事业部的采购、原材料配送及成品分拨资源，大幅度降低物料的采购成本和成品运输成本。
在供应链管理阶段，海尔提出了“一流三网”的同步流程，搭建起全球供应商网络、全球配送网络、计算机网络，提速订单信息流，实行供应链管理一体化，由此海尔提升了快速满足用户需求的能力。
在物流产业化阶段，海尔在不断完善内部业务运作的同时，大力拓展社会化物流业务，目标是以客户需求为中心，以最低的物流成本、最快的供应链响应速度，向客户提供价值最大化的物流专业服务，这使海尔物流成功实现了企业物流向物流企业的转型。
打造双赢供应链，物流供应链的效率高低，在很大程度上取决于畅通的程度，显然，这离不开供应链上每一个环节的相互协作和支持。
海尔物流在采购管理上率先提出推倒企业内外两堵墙，实现内外协同。
这意味着上游供应商不再单一地满足海尔，而是共同满足终端消费者的需要。
海尔从1998年开始优化原有的供应商网络体系，重新选择供应商，强强联合。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家。
效率，是海尔物流的生命线。
“以时间消灭空间”的物流革命是海尔“时间战”的重要策略，目标是通过即需即供来消灭库存。
对海尔来说，库存不是水库，应该是一条流动的河流。
即需即供的核心就是以订单信息流为中心革新仓库管理，通过以订单信息流带动物流、商流、资金流的同步营运模式，实现“零库存、零距离、零营运成本”的战略目标。
海尔发展现代物流的背景分析说明
一、海尔发展现代物流的背景随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。
企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。
1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。
二、现代物流给海尔带来的转变（一）企业流程再造推倒“金字塔”1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物流、商流、资金流的同步流程。
为此海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立运作的物流推进本部。
统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。
物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。
通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。
（二）第一步就是整合采购经济全球化的发展，带来了全球资源的竞争，而采购做为资源获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。
传统的采购模式通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些直接影响到了企业的竞争力。
业务流程再造之前海尔采购遇到了同样的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。
传统意义上的采购是“购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业创造利润的源泉。
首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。
论海尔物流管理运作模式
论海尔物流管理运作模式林伟尚/广州市广播电视大学/2009秋物流管理专科摘要：海尔物流通过业务重组、组织结构重组和企业资源管理系统重组，借鉴“及时制”先进理念，实现了“一网三流”的现代物流同步模式。
建立在三“JIT”技术上的海尔现代物流，降低成本，提高了采购品的质量：库存和运转成本进一步降低，高效精准的成本拨缩短了供货周期。
海尔物流已经成为海尔竞争优势的重要组成部分。
关键词：海尔物流运作模式存在问题和决策借鉴一、海尔物流介绍海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的；累积促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。
建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升82.5.目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。
被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”“中国五六百强企业”“中国物流企业50强”，“中国物流综合实力百强企业”，“最佳家电企业”。
二、海尔的物流运作模式1、海尔对整个集团物流业务进行重组组合：在物流重组阶段，整合了集团内分散在23个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
JIT采购：海尔物流整合第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件，海尔每年要采购26万种物料，供货商有2000多家，海尔通过整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使成本每年环比降低6％。
JIT原材料配送：海尔实施“物流革命”的核心是“围绕定单进行仓库革命”，即一切以定单为核心，没有定单的生产就是为库存生产，也就是为亏损而生产。
浅析海尔的“物流革命”
一 一 一
块 ， 自行 设 计 你 需 要 的 产 品 ， 天 之 内 产 品 就 可 以 ７
其 三 ， 于２ ０ 年 正 式 启 用 了 新 建 的 ２ 目前 ００ 座
送到 ” 。在 很 多 场 合 ， 尔 首席 执 行 官 张 瑞 敏 先 生 在 我 国 规 模 最 大 、 自动 化 水 平 最 高 的 现 代 化 、 海 智 都 举 过 这 样 的例 子 。 能 化 立 体 仓 库 。仓 库 使 用 面 积 ２５ 万 平 方 米 ， 中 ．４ 其 海 尔轻 松进入 这种 “ 上定 制 ” 代 的背后 ， 坐落 在海 尔开发 区工业 园 内的一座 仓库 ， 网 时 占地 仅 就是 依 赖 于 物 流 ， 且 是 现 代 化 物 流 。 而 ７２ ０ 方 米 ， 置 了 １８ ／ 货 位 ， 足 了 企 业 全 ０ 平 设 ．７ 个 满 过 去 ， 尔 集 团 的 物 流 同 国 内 其 他 企 业 一 样 部 原 材料 和 制 成 品配 送 的需 求 。这 个 立 体 仓 库 与 海 仅 仅 做 纯 粹 的 仓 储 和 运 输 工 作 。随 着 市 场 开 拓 ， 海 尔 的 商 流 、 息 流 、 金 流 、 作 流 联 网 ， 行 信 资 工 进
海尔现代物流管理：打造电子商务时代的核心能力
为快速度反应能力 ．即企业在竞争环境的突变
中 能否迅速做 出反应的能 力 海尔从 １９ 年开始进行以 市场链 ‘为纽 ９９ 带的业务流程再造 ． 以订单信息流为中心 带 在 动物 流、 商流 、 资金流 的运动中 海 尔通过对观 念的创新 与机制的再造 ．构筑起海 尔的核心能 力。其中在物流领域
的市场竞争中获得持续的竞争优势 ：库存时间
的减少就意味着整个生产过程的缩短 ．劳动效 率的提高 。 在战略管理理论中 速度经济则 咀确表示
二 海尔瑰代榜漆管理中田三个 零” 配送的资源配置作 用是 “ 最终配置 因而是接近 顾客的
配置。接近顾客是经营战略至关重要 的内容。
般情况下
海尔的竞争对手需要 ３ ０天 ４ 天 ．甚至 ９ ５ ｏ天的
每货 而海尔只需 １ 天的存货以供 生产 可 以算一笔账 看看库存 ０ 如何为海 尔赢得竞争优势的。首先假设海尔与其竞争对手的资金规
模一样 设为 ｍ 那么总生产准备能 力相 同．即存货量相 同．设为 ｃ 由于海尔保存 ｌ 天 的生产存货 ． ， 。 ０ 那 厶用于每天 的资金为ｒ ｌ 每 ａＯ ／ 天的生产准备能力是 ｃｌ ．而此时海尔 的竞争对手的情况怎样呢， ／ Ｏ
的成 本 获取来 自于速度的经济性。海尔的现代物流管理正是在这 理念下保持 了企业的竞争优势 形成 了海尔的核心 能力。正如张
电子商务 时代 顾 客 竞争和变化给企业
带来了很多新的不确定性 顾客消费需求的多
样性和个性化、 市场竞争的加剧 以及企业 内外
部环境的变化都对海尔提 出了新的挑战 海尔
先进物流设备不但降低了人工成本 提高 了劳动效率 还直 能将
海尔创建一套 富有特色
●
海尔物流的变革
海尔物流的变革中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。
海尔对物流的认识可以说是国内家电行业中分析最透彻，也是准备最充分的第一家企业，许多报纸上称为：海尔——中国现代物流的觉醒者。
海尔要做的物流是一个从源头做起的、包括了供应链过程的现代物流，为此从一九九八年流程再造开始着手为物流运作进行管理流程上的准备。
2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。
这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。
一、在物流改革前的情况回顾海尔创立于1984年，经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
由于传统物流在企业里割裂为多个部门管理，涉及到企业的方方面面，而现代物流则是一项系统管理工程，要进行现代物流管理，就必须对企业进行流程再造，整合物流所有环节。
然而世界上的企业搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出这一管理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。
为了打造海尔供应链的高效率，海尔人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。
在海尔经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感触很深，“做物流必须搞业务流程再造。
对企业来说，它虽然非常必要，但是非常非常痛苦和艰巨。
”那为什么海尔还要冒这么大的风险呢？海尔为什么要急于物流改革呢？海尔进行物流革命，首先是为了要解决其“物流瓶颈”。
例如海尔空调本部是海尔物流改革的试点部门，从1999年开始，该部门对其内部的物流管理进行了回顾与检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。
1.工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间的库存量比较大。
2.物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在：销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享速较差。
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02 矩阵式的组织结构
海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于 是就过渡到了矩阵式的组织结构
03 市场链管理模式
现在，海尔过渡到市场链管理模式。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企 业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再 只是同事和上下级关系，而是市场关系。
海尔物流管理革命
Haier's Logistic Managerial Revolution
目录
content
01
02 03 04 05
06
海尔物流简介 市场链
快速响应客户需求 海尔e制造 零售营资本
海尔物流战略综述
01
海尔物流简介
海尔物流
01
海尔物流成立于1999年，将原来分散在28个产品事业部 的采购、原材料仓库配送、成品仓库配送统一整合，成
在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、 获取用户的忠诚度为目标。这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的 服务理念
3R
R&D一研发 HR一人力资源开发 CRl客户管理
3T
TCM一全面预算 TPM一全面设备管理 TQM--全面质量管理
基础
“海尔文化” “OEC”的管理法
海尔物流的便利性
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内 网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、 选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配 送及安装服务。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理， 就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前 整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
以市场链为纽带的业务流程再造过程
海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用 户零距离的目标
01 直线职能式的组织结构
1、市场链的本质与特点
市场链本质之一
将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游 部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”， 即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之 间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二
市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。因此市场链的管理模式具有以下基本特点
什么是B2B业务？
B2B是指一个市场的领域的一种，是企业对企业 之间的营销关系。电子商务是现代B2B 的一种具体主 要的表现形式。它将企业内部网，通过B2B网站与客 户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供 更好的服务.
B2C电子商务
对于绝大数中小企业、甚至是手工作坊式的企 业来说，低成本、快捷传播的B2C电子商务模式为企 业提供一个很好的选择。海尔集团发现这一优势很快 引用了这种B2C模式，它完全由海尔集团负责建设、 维护与经营，利用海尔现有的销售、物流与服务网络， 为广大用户提供产品销售服务。
商流本部、海外推进本 部
订单信息流
本部、事业部和 物流本部
资金流
配送系统
用户
03
ERP+CRM：快速响应客户需求
“前台一张网，后台一条链”
在业务流程再造的基础上，海尔形成了"前台一张网，后台
一条链"（前台的一张网是海尔客户关系管理网站 （），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系 统，构筑了企业内部系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管 理结算系统和遍布全国的分销管理系统及响应Call-Center系统， 并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统
01
管理过程具有动态性
02
管理面向整个企业
03
管理方式具备开放式、可扩展性
04
充分利用信息技术，体现管理的柔性特征
05
集成化、并行化
06
动态供应链模型的实现
07 动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化柔性化和扁平化
2、市场链业务流程再造的必然
实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和 外部市场的客观要求。海尔之所以实施企业全面信息化管理， 主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海 尔作为国际名牌运营商的要求。
立运作的物流公司。
02
依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源 网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最具 有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的 第三方物流企业。
第一阶 段
物流重组 提出JIT管理
第二阶 段
供应链管理 提出一流三网的同步
程
第三阶 段
物流产业化 具备了联合采购、第三 方物流与第四方物流
海尔物流的发展历程
02
市场链
一
、
海
运 作 方 式
尔 市 场 链 的
Байду номын сангаас
内
涵
和
所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关职能 部门和分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条，一 环扣一环，最后形成一个闭合的链，各环节间的责任关系 在组建市场链时，事先加以规定，并可随着整个任务的完 成状况而进行适当地调整。当这条链围绕的中心任务完成 后，市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是多个市 场链的组成部分。简单地说就是把外部市场效益内部化。
EPR系统和CRM系集成统。的目的
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的， 都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的 CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户 的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；
供 应 链 系 统
物 流 配 送 系 统
财 务 结 算 系 统
客 户 服 务 系 统
后台的ERP系统可以将客户需求快速触 发到供应链系统、物流配送系统、财务结算 系统、客户服务系统等流程系统，实现对客 户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的 响应时间。
海尔在电子商务的发展
输入简单的文字
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全 面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。 通过电子商务输采入简购单平的文台字和定制平台与供应商输和入简销单售的文终字端建立紧密的 互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的 市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费 者实现互动沟通，使信息增值。