海尔的物流管理革命
海尔的新物流管理战略
桥 梁 ， 现 了与 用 户 的 零 距 离 。 目前 ， 实 海
尔 １ ０ 的 采 购 订 单 由 网 上 下 达 ， 采 购 ０ ％ 使
对 海 尔 来 讲 ， 只 要 接 到 订 单 的 那 一 刹 那 ，所 有 与 这 个 订 单 有 关 系 的 部 门 和 个 人 ， 必 须 同 步 地 行 动 起 来 。 海 尔 要 求 都 是 同 步 流 程 ， 步 送 达 。如 果 没 有 同 步 流 同 程 ， 么就 不可 能使订 单快速 地传 递 ， 那 快 速地 动作 ，最终 以最快 的速 度送达 到 用
户手里。 １ ９ ９ ７年 海 尔 在 北 京 的 空 调 市 场 销
周期 由原来的平均 １ Ｏ天 降 低 到 ３天 ： 网 上 支 付 已 达 到 总 支 付 额 的 ２ 茗 在 企 业 ０。
内部 ，计 算 机 自 动 控 制 的 各 种 先 进 物 流 设 备 不 但 降 低 了人 工 成 本 、提 高 了 劳 动
心 ，是 为 了 下 道 工 序 配 送 而 暂 存 的 一 个 地 方 。 对 企 业 来 讲 ， 库 存 就 意 味 着 不 仅 零
款 期 到 来 之 前 ，可 以 先 把 用 户 的 货 款 收
回 来 。 以信 息 代 替 库 存 ， 新 物 流 管 理 代 以
管理
速 度 经 济 （ Ｃ ｎ ｍ ｓ ｏ ＥＯ ｏ １ ｆ ｅ
要比其竞争对手低 得多。 正 是 这 种 比 竞 争 对 手 的 库 存 时 间 少
大 的 吃 掉 小 的 ， 是 快 的 吃 掉 慢 的 ” 海 而 。
尔 如何 才 能 变 得 更 快 呢 ？ 张 瑞 敏 说 ： 物 流 是 企 业 的 管 理 革 “
臼 臼 目 翱
海尔物流革命及一体化
3.由国际化化供应商参 与设计和开发，加快开 发速度，保证了产品质 量。
4.从供应商到合作商，变买卖关系 为双赢关系，从采购关系上升到战 略合作伙伴关系。
◆信息同步
采购JIT
订单经营模式需要
如果要实现完全以订单去采购、制造、销售，一定离不开现代物流系统的支撑。而没有订单 的销售，就是处理库存，唯一的出路就是降价处理。
物流革命的发展历程
3
物流重组---提出JIT管理 物流产业化---
2
供应链管理---提出一流三网 的同步程
-具备了联合采 购、第三方物
流与第四方物
流的能力
国际战略化需要
海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔 持续批量地生产出高质量的产品，而保持大批量生 产条件下产品质量的一致性，又要求必须从原来分 散在各事业部的局限于国内的采购活动，改变为整 个集团集中的国际化采购。
供应链战略化需要
物流革命 的缘由
1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就 是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈 困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的 海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络 ，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
为订单而采购，消灭库存
传统
为库存而采购，造成的结果 再造
是：高库存、高资金占用，
用户想要的产品没有，而呆 滞物资积压严重。
目前海尔每月的销售订单达 到6000余个，产品7000种， 需采购的物料达26万种以 上，而所有的采购基于订单， 仓库成为中转库，采购周期 为3天。
与分供方实现双赢，赢得全球供应链网络
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔一流三网物流模式
海尔独特的现代物流海尔的物流改革是一种以订矗信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造•构筑起海尔的核心竞争能力。
？海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订玳信息流为中心：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和讣算机信息网络。
“三网”同步流动.为订单信息流的增值提供支持。
？“一流三网” ？在海尔.仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
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这样.从根木上消除了呆滞物资.消灭了库存。
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在这种复朵的情况下.海尔物流自整合以來.呆滞物资降低（%,仓库面枳减少50%,库存资金减少67%。
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同样的工作，海尔物流中心只有10个叉千司机.而一般仓库完成这样的工作虽至少需要上百人。
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？海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原來的2336家优化至840家.国际化供应商的比例达到74%.从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生.巴斯夫.D0骨等世界500强企业都已成为海尔的供应商.有力地保障了海尔产品的质址和交货期°不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其商科技和新技术参与到海尔产品的前端设汁中，不但保证了海尔产品技术的领先性，増加了产品的技术含虽.还使开发的速度大大加快。
另外.海尔对外实施日付款制度.对供货商付款及时率达到100%,这在国内，很少有企业能够做到.从而杜绝了“三角债”的出现。
？JIT的速度实现同步流程？由于物流技术和il•算机信息管埋的支持.海尔物流通过3个JIT•即JIT采购.JIT配送和JIT分拨物流來实现同步流程。
海尔物流
解析海尔物流管理模式（图）海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
4年前，海尔开始了一场举世瞩目的“创造性破坏”――业务流程再造。
流程再造使梅尔避过了4年前开始的家电业的价格战，在这场至今仍在继续的艰苦卓绝的革命中海尔打破了组织结构、人力结构和市场战略，经历了连续几个月的业绩下滑，取得了初步的成功。
流程再造最重要的一步是海尔成立了物流推进本部，并实现了从企业物流向物流企业的转变。
海尔为什么要进行业务流程再造？再造后的海尔又有哪些变化？海尔是如何由企业物流句物流企业转变的？海尔物流管理是如何开展的？针对这些社会各界广泛关注的问题。
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢？答案就是：近两年来海尔悄然进行着一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……一、海尔物流管理海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流管理注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标；海尔物流管理凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
1、内向物流海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。
海尔物流案例
海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。
这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。
一、海尔现代物流从根本上重塑了企业的业务流程，真正实现了市场化程度最高的定单经济海尔现代物流的起点是定单。
企业把定单作为企业运行的驱动力，作为业务流程的源头，完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。
从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。
由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个jit，即jit采购、jit配送、jit分拨物流来实现同步流程。
这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。
目前，海尔集团平均每天接到销售定单200多个，每个月平均接到6000多个销售定单，定制产品7000多个规格品种，需要采购的物料品种达15万种。
由于所有的采购基于定单，采购周期减到3天；所有的生产基于定单，生产过程降到一周之内；所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。
总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次），呆滞物资降低73.8％。
张瑞敏认为，定单是企业建立现代物流的基础。
如果没有定单，现代物流就无物可流，现代企业就不可能运作。
没有定单的采购，意味著采购回来就是库存；没有定单的生产，就等于制造库存；没有定单的销售，就不外乎是处理库存。
抓住了定单，就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。
但如果没有现代物流保障流通的速度，有了定单也会失去。
二、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式，基本实现了资本效率最大化的零库存海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。
海尔的物流模式解析
尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。
如果海尔也将自己的生产部分外包出去，那么，海尔将可以省去在物流方面的大量投入，比如海尔为了其整个物流系统的顺利运作所建立的仓库、立体库和各个物流结点设施，以及为了公司物流网络的效率而搭建的现代化物流信息平台，而且在平时的实际作业当中还需要投入大量的人力、物力、财力，这种投入都是相当巨大的无论是第三方物流，还是第四方物流，在中国发展尚需时日。
我国的物流是近几年才热起来的，物流被社会所重视并加大在这方面的投入的时间并不长，还无法形成完整的服务体系。
而海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业，没有时间也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所以自己做物流就成为一种必然，或者说是出于无奈。
海尔进军物流行业SWOT分析劣势:1、进入一个全新的行业，前期投入巨大2、企业旧的作业流程不利于新形势下的物流业务的运作机会:1、目前我国的物流行业还不成熟，发展空间巨大，易形成企业新的利润增长点2、在商业资本逐渐复苏的情况下，掌握流通就成为企业控制市场的关键3、以物流来强化海尔的品牌，更能强化企业在家电领域的竞争力和地位4、以公司国际化战略为目标发展物流，为企业进一步战略实施创造条件5、国家相关单位的大力扶持和政策优惠机会:10、依托大的知名企业的有利条件，积极地引进专业物流人才，给他们充分施展的空间，加快企业物流的发展12、成立专门的物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制度，促进物流业务尽快成熟威胁：1、国外家电厂商在进入我国市场的同时带来了相应的成熟的物流服务，海尔刚刚进入这一领域困难大2、家电行业竞争日益加剧，进军物流势必使企业战线拉长，影响海尔在家电领域的投入3、与相关的国外物流企业合作，积极培养自己的物流特色，以高起点、严要求来树立自己的品牌4、首先要把自己的物流业务做好定位，避免兵力过于分散，在物流业务上集中突破，重点培养从以上的分析中可以看出，进军物流行业已成为海尔进一步发展并有效地拓展国际市场、增强企业在市场上的竞争力的有效途径。
海尔发展现代物流的背景分析说明
一、海尔发展现代物流的背景随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。
企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。
1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。
二、现代物流给海尔带来的转变（一）企业流程再造推倒“金字塔”1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物流、商流、资金流的同步流程。
为此海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立运作的物流推进本部。
统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。
物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。
通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。
（二）第一步就是整合采购经济全球化的发展，带来了全球资源的竞争，而采购做为资源获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。
传统的采购模式通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些直接影响到了企业的竞争力。
业务流程再造之前海尔采购遇到了同样的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。
传统意义上的采购是“购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业创造利润的源泉。
首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。
海尔物流管理案例分析
海尔创造了中国制造业企业的一个奇迹，借助全面的信息化管理手段，整合全球资源，快速响应市场，海尔取得极大成功，其经验值得借鉴。
海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程海尔现有10800多个品种，平均每天开发1.3个新，每天有5万台出库；一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账；在全球有近1000家供方（其中世界500强企业44个），营销网络53000多个；拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸：如果你的和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
结合市场链模式，海尔集团对组织机构和业务流程进行了调整，把原来各事业部的、业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、结算；把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R（、客户管理）和基础支持流程3T（、全面设备管理、全面质量管理），3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。
自营物流的企业
我国自营物流的企业：海尔海尔清醒地认识到，企业间的竞争将演变成供应链的竞争，谁的供应链总成本最低，反应速度最快，谁就能立于不败之地。
出于这样的战略预见，海尔开始了自己的物流变革之路。
然而，当时我国第三方物流现代化、网络化、专业化、标准化的发展都不很发达，无法满足海尔物流多产业、多模式的全球物流运作，海尔最终选择了自营物流。
在1998年底，海尔集团打破了原有的企业体制，着力进行物流改革，先后经历了物流资源重组、供应链管理、物流产业化三个阶段。
物流资源重组即成立了物流推进本部，通过统一整合分散在28个产品事业部的采购、原材料配送及成品分拨资源，大幅度降低物料的采购成本和成品运输成本。
在供应链管理阶段，海尔提出了“一流三网”的同步流程，搭建起全球供应商网络、全球配送网络、计算机网络，提速订单信息流，实行供应链管理一体化，由此海尔提升了快速满足用户需求的能力。
在物流产业化阶段，海尔在不断完善内部业务运作的同时，大力拓展社会化物流业务，目标是以客户需求为中心，以最低的物流成本、最快的供应链响应速度，向客户提供价值最大化的物流专业服务，这使海尔物流成功实现了企业物流向物流企业的转型。
打造双赢供应链，物流供应链的效率高低，在很大程度上取决于畅通的程度，显然，这离不开供应链上每一个环节的相互协作和支持。
海尔物流在采购管理上率先提出推倒企业内外两堵墙，实现内外协同。
这意味着上游供应商不再单一地满足海尔，而是共同满足终端消费者的需要。
海尔从1998年开始优化原有的供应商网络体系，重新选择供应商，强强联合。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家。
效率，是海尔物流的生命线。
“以时间消灭空间”的物流革命是海尔“时间战”的重要策略，目标是通过即需即供来消灭库存。
对海尔来说，库存不是水库，应该是一条流动的河流。
即需即供的核心就是以订单信息流为中心革新仓库管理，通过以订单信息流带动物流、商流、资金流的同步营运模式，实现“零库存、零距离、零营运成本”的战略目标。
海尔中国物流觉醒第一人海尔集团物流管理案例研究
对海尔集团物流管理的评价和建 议
1、评价
1、评价
海尔集团在物流管理方面取得了显著的成就。通过不断改进和完善，海尔集 团的物流管理体系已经较为成熟。组织结构清晰、管理体系健全、管理手段先进， 这些因素共同为海尔集团创造了良好的物流运作环境。特别是海尔集团在物联网、 大数据和人工智能等新兴技术的应用上，展现出行业领先的创新实力。这些技术 的应用不仅提高了物流运作效率，也为企业带来了可观的经济效益。
2、建议
此外，还要注重人才培养和引进。通过制定完善的培训计划和激励机制吸引 更多优秀人才加入海尔集团在人才培养方面加大投入精力和资源为企业的长期发 展提供源源不断的人才支持。
结论
结论
海尔集团的物流管理经历了从起步到实践再到创新的发展历程取得了显著的 成绩。通过对现状的分析可以看到海尔集团的组织结构清晰、管理体系健全并且 采用了先进的管理手段和技术。尽管如此仍然有提升的空间例如可以进一步加强 组织管理信息化建设以及人才培养等方面的投入力度来进一步提高企业的整体竞 争力。
海尔物流体系优化策略
3、服务创新：以客户需求为导向，拓展物流服务范围，提高服务质量。例如， 开展个性化配送服务、提供产品安装与维修一体化服务等。
海尔物流体系优化实践
海尔物流体系优化实践
以海尔某分公司的物流体系优化为例，该公司采用先进的仓储管理系统，对 仓库进行全面改造，实现了库存信息的实时更新和共享。同时，该公司还引入了 自动化拣选系统和物联网技术，使拣选效率和物资监管水平大幅提升。经过这一 系列优化措施的实施，该分公司的物流成本降低了30%，交货周期也缩短了20%。
海尔物流体系简介
海尔物流体系简介
海尔物流体系由采购、生产、销售和逆向物流四个部分构成。在这个体系中， 原材料的采购、产品的生产与销售以及废旧物资的回收与处理都涵盖在内。目前， 海尔已经建立了较为完善的物流网络，在全国范围内拥有多个仓库和配送中心。 然而，由于海尔的产品种类繁多、业务流程复杂，仍然存在一些问题。
海尔发展现代物流的背景分析说明
一、海尔发展现代物流的背景随着经济全球化和知识经济时代的到来，带来了全球化资源的竞争，企业与企业之间的竞争演变为供应链之间的竞争，谁的供应链响应速度快，谁的供应链总成本最低，谁就能在竞争中立于不败之地。
企业要快速满足客户需求,就必须按照用户的需求去设计，按照用户的定单去采购、制造、配送，这其中物流的速度与成本直接决定着供应链的速度与成本，所以发展物流是每个企业都面临的重要课题。
1998年9月份以前，海尔集团的相关的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送等物流职能分散在28个的产品事业部中，手工作业的方式和存货式的仓储管理与大多数企业一样，无法有效的为企业的发展提供支持。
二、现代物流给海尔带来的转变（一）企业流程再造推倒“金字塔”1998年，海尔集团开始进行流程再造，推倒原先“金字塔”式的职能管理架构，建立扁平化的组织结构，通过以定单为中心带动物流、商流、资金流的同步流程。
为此海尔将原来分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送统一整合，成立独立运作的物流推进本部。
统一对集团内原材料统一采购、统一材料配送、以及成品的统一分拨配送，通过整合的内部资源，来优化外部资源。
物流作为供应链中重要的组成部分，实际上是连接了整个供应链的各个环节。
通过从供应链整体上考虑物流运作，最终达到降低物流成本，提高物流速度的目的。
（二）第一步就是整合采购经济全球化的发展，带来了全球资源的竞争，而采购做为资源获取最有效的手段在企业的竞争中处于重要的位置。
传统的采购模式通常存在供应双方信息沟通不顺，互相封闭、响应速度慢、利益驱动下的暗箱操作，对供应商的产品质量、交货期缺乏控制等问题，这些直接影响到了企业的竞争力。
业务流程再造之前海尔采购遇到了同样的困惑，所以海尔物流的第一步就是整合采购。
传统意义上的采购是“购买”，海尔物流则基于全球供应链资源的优势，让采购成为企业创造利润的源泉。
首先，海尔通过整合集团内部的采购需求换取外部资源。
论海尔物流管理运作模式
论海尔物流管理运作模式林伟尚/广州市广播电视大学/2009秋物流管理专科摘要：海尔物流通过业务重组、组织结构重组和企业资源管理系统重组，借鉴“及时制”先进理念，实现了“一网三流”的现代物流同步模式。
建立在三“JIT”技术上的海尔现代物流，降低成本，提高了采购品的质量：库存和运转成本进一步降低，高效精准的成本拨缩短了供货周期。
海尔物流已经成为海尔竞争优势的重要组成部分。
关键词：海尔物流运作模式存在问题和决策借鉴一、海尔物流介绍海尔物流管理依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流管理核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔通过整合全球化的采购资源，建立起双赢的供应链，多产业的；累积促成一条完整的家电产业链，极大地提高了核心竞争力。
建立起强大的全球供应链网络，使海尔的供应商由原来的2200多家优化至不到800家，而国际化供应商的比例却上升82.5.目前世界五百强企业中有五分之一已成为海尔的合作伙伴。
被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”“中国五六百强企业”“中国物流企业50强”，“中国物流综合实力百强企业”，“最佳家电企业”。
二、海尔的物流运作模式1、海尔对整个集团物流业务进行重组组合：在物流重组阶段，整合了集团内分散在23个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
JIT采购：海尔物流整合第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集中，在全球范围内采购质优价廉的零部件，海尔每年要采购26万种物料，供货商有2000多家，海尔通过整合采购，加强采购管理，全球集合竞价，使成本每年环比降低6％。
JIT原材料配送：海尔实施“物流革命”的核心是“围绕定单进行仓库革命”，即一切以定单为核心，没有定单的生产就是为库存生产，也就是为亏损而生产。
浅析海尔的“物流革命”
一 一 一
块 ， 自行 设 计 你 需 要 的 产 品 ， 天 之 内 产 品 就 可 以 ７
其 三 ， 于２ ０ 年 正 式 启 用 了 新 建 的 ２ 目前 ００ 座
送到 ” 。在 很 多 场 合 ， 尔 首席 执 行 官 张 瑞 敏 先 生 在 我 国 规 模 最 大 、 自动 化 水 平 最 高 的 现 代 化 、 海 智 都 举 过 这 样 的例 子 。 能 化 立 体 仓 库 。仓 库 使 用 面 积 ２５ 万 平 方 米 ， 中 ．４ 其 海 尔轻 松进入 这种 “ 上定 制 ” 代 的背后 ， 坐落 在海 尔开发 区工业 园 内的一座 仓库 ， 网 时 占地 仅 就是 依 赖 于 物 流 ， 且 是 现 代 化 物 流 。 而 ７２ ０ 方 米 ， 置 了 １８ ／ 货 位 ， 足 了 企 业 全 ０ 平 设 ．７ 个 满 过 去 ， 尔 集 团 的 物 流 同 国 内 其 他 企 业 一 样 部 原 材料 和 制 成 品配 送 的需 求 。这 个 立 体 仓 库 与 海 仅 仅 做 纯 粹 的 仓 储 和 运 输 工 作 。随 着 市 场 开 拓 ， 海 尔 的 商 流 、 息 流 、 金 流 、 作 流 联 网 ， 行 信 资 工 进
海尔现代物流管理：打造电子商务时代的核心能力
为快速度反应能力 ．即企业在竞争环境的突变
中 能否迅速做 出反应的能 力 海尔从 １９ 年开始进行以 市场链 ‘为纽 ９９ 带的业务流程再造 ． 以订单信息流为中心 带 在 动物 流、 商流 、 资金流 的运动中 海 尔通过对观 念的创新 与机制的再造 ．构筑起海 尔的核心能 力。其中在物流领域
的市场竞争中获得持续的竞争优势 ：库存时间
的减少就意味着整个生产过程的缩短 ．劳动效 率的提高 。 在战略管理理论中 速度经济则 咀确表示
二 海尔瑰代榜漆管理中田三个 零” 配送的资源配置作 用是 “ 最终配置 因而是接近 顾客的
配置。接近顾客是经营战略至关重要 的内容。
般情况下
海尔的竞争对手需要 ３ ０天 ４ 天 ．甚至 ９ ５ ｏ天的
每货 而海尔只需 １ 天的存货以供 生产 可 以算一笔账 看看库存 ０ 如何为海 尔赢得竞争优势的。首先假设海尔与其竞争对手的资金规
模一样 设为 ｍ 那么总生产准备能 力相 同．即存货量相 同．设为 ｃ 由于海尔保存 ｌ 天 的生产存货 ． ， 。 ０ 那 厶用于每天 的资金为ｒ ｌ 每 ａＯ ／ 天的生产准备能力是 ｃｌ ．而此时海尔 的竞争对手的情况怎样呢， ／ Ｏ
的成 本 获取来 自于速度的经济性。海尔的现代物流管理正是在这 理念下保持 了企业的竞争优势 形成 了海尔的核心 能力。正如张
电子商务 时代 顾 客 竞争和变化给企业
带来了很多新的不确定性 顾客消费需求的多
样性和个性化、 市场竞争的加剧 以及企业 内外
部环境的变化都对海尔提 出了新的挑战 海尔
先进物流设备不但降低了人工成本 提高 了劳动效率 还直 能将
海尔创建一套 富有特色
●
海尔物流的变革
海尔物流的变革中国家电第一企业海尔集团是国家经贸委确定的34家“现代物流工作重点联系单位”之一，也是进入其中的唯一一家家电企业。
海尔对物流的认识可以说是国内家电行业中分析最透彻，也是准备最充分的第一家企业，许多报纸上称为：海尔——中国现代物流的觉醒者。
海尔要做的物流是一个从源头做起的、包括了供应链过程的现代物流，为此从一九九八年流程再造开始着手为物流运作进行管理流程上的准备。
2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。
这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。
一、在物流改革前的情况回顾海尔创立于1984年，经过十九年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
由于传统物流在企业里割裂为多个部门管理，涉及到企业的方方面面，而现代物流则是一项系统管理工程，要进行现代物流管理，就必须对企业进行流程再造，整合物流所有环节。
然而世界上的企业搞流程再造的，真正成功的只有20%，提出这一管理方法的哈默博士称其为企业的一场“革命”。
为了打造海尔供应链的高效率，海尔人以卓越的胆识开始了极其艰巨的流程再造。
在海尔经历了两年多实践流程再造的张瑞敏对此感触很深，“做物流必须搞业务流程再造。
对企业来说，它虽然非常必要，但是非常非常痛苦和艰巨。
”那为什么海尔还要冒这么大的风险呢？海尔为什么要急于物流改革呢？海尔进行物流革命，首先是为了要解决其“物流瓶颈”。
例如海尔空调本部是海尔物流改革的试点部门，从1999年开始，该部门对其内部的物流管理进行了回顾与检查，对照国际先进企业的物流管理找差距。
1.工厂局部及总体规划布局中的物流格局不够清晰，未考虑到中心仓库，集中仓储与配送比较困难，生产节奏难于调整，车间的库存量比较大。
2.物流、商流、信息流和资金流的结合不够紧密，主要表现在：销售及服务是整个集团运作较成功的部门，但物流成本比较高；库存控制尚未达到最佳状态，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大；各部门采用局部的计算机管理，尚未统一采用ERP系统，信息共享速较差。
海尔集团供应链与物流管理革新报告
最新资料;Word版;可自由编辑一、改革背景海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术;成立青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的国家特大型企业..短短15年时间;海尔以"先难后易"的战略;坚持打海尔品牌出口;实现国际市场拓展..现在海尔已在海外发展了62个经销商;30000多个营销网点;产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区..1998年;海尔品牌出口创汇7665万美元..企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂;向国际化大企业的目标迈进..虽然集团在创立世界名牌的过程中;紧紧抓住产品开发和客户服务;取得了令国内外同行瞩目的业绩;但正如集团总裁张瑞敏先生在'99财富上海论坛上的发言所说;海尔集团不仅仅是在考虑如何去做"大";而且考虑如何做"强";使海尔集团与世界着名大型跨国公司一样;让企业具备良好的素质;拥有自己的核心竞争能力..海尔的世界名牌战略;奉行的是"有缺陷的的产品等于废品"的质量意识、"用户永远是对的"的用户至上意识、"卖信誉而不是卖产品"的品牌意识..纵观以上各个关键点;物流无不贯穿始终;海尔过去正是依靠向顾客提供星级服务和产品及时配送取得了巨大的市场业绩;海尔集团一旦将竞争优势建立在全过程中的企业综合物流能力上;就具有了别人难以复制再现的特色;使物流成为集团的核心战略能力..放眼所有的世界500强企业;他们都是拥有世界一流物流能力的厂商;通过向顾客提供优质服务获得竞争优势..而海尔正是希望通过物流重组;像他们那样;实现物流管理的总目标;即以最低的的物流成本向客户提供最优质的服务..海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标;要求海尔持续批量地生产出高质量的产品;而保持大批量生产条件下产品质量的一致性;又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动;改变为整个集团集中的国际化采购..随着国际、国内市场开拓;对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足市场;更重要的是如何在市场需要的时候;生产和递交顾客需要的产品及服务..这种迅速走向国际化的作业;提高了物流成本;也增加了物流复杂性..海尔面临全球物流壁垒的挑战;即4D挑战距离、需求、多样性、单证..这种全球化的作业;使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链..由于历史的原因;海尔过去的物流状况不尽人意;同国内的其他企业一样仅仅意味做纯粹功能基础上的仓储和运输工作;与集团走国际化的总体战略存在着一定差距..集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上;将物流重组提到日程上来;将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度;希望通过物流重组;有力推动海尔的发展..二、改革进程海尔集团自1998年开始进行流程再造;改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理;成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部;在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式;注重整个流程最优与同步工程;消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动;让资源在每一个过程中流动时都实现增值..这种改革使海尔实现了快速获取定单与满足定单的目标..海尔的流程再造是对事业部制的完善.坚持了事业部制的基本框架;同时;将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来;建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台;这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化;横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的;同时;它们也是专业化的..因此;这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合;在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”..海尔物流重组是其流程再造的一个有机组成部分..集团从1998年开始;对内部的物流管理进行了回顾及检查;对照国际先进企业的物流管理找差距..为了保证物流改革者的科学性;海尔还邀请了专业的物流公司协助确定企业物流系统设计方案;并成立物流专家委员会作为海尔物流改革的智囊团;向海尔介绍世界最新物流理论和系统设计方法;使海尔的物流改革能紧紧把握住世界物流管理的最新成果及潮流..在海尔集团总体物流战略的指引下;集团制定了物流改革的实施计划;该计划突出了以点带线;以线带面、全面突破的方针;即选择空调的部件库为点、建设现代化的立体高架库;以此推动向部件采购配送物流及车间的物料配送系统的物流改革;并以空调事业部为试点;向集团各事业部全面推进..三、海尔“一流三网”的同步模式海尔供应链与物流系统是以定单信息流为中心;以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础;三网同步流动;为定单信息流的增值提供支持..1.为定单而采购;消灭库存..海尔物流每年的采购额达到数百亿元;所有的物资是按定单采购..在海尔;仓库不再是储存物资的水库;而是一条流动的河;河中流动的是按单采购来生产必须的物资;从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存..2.全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力..海尔物流通过整合内部资源优化外部资源;先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商;实施并行工程;使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中;保证了海尔产品技术的领先性;加快开发速度..另外建成开发区和胶州国际化工业园;爱默生等国际化供应商在此投资建厂;不但将最先进的技术带给海尔;也加快了定单的响应速度..海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势：①通过整合内部的资源;提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并行工程;加快开发的速度;获得最领先的技术3.全球配送网络海尔建立的全球配送资源网具备专业的配送能力..该网络以海尔现代化配送中心为依托;全面采用条形码识别、RF与RFID技术、激光导引技术、无线通信技术、标准化、单元化、集装化技术、机械化和自动化搬运技术、GPS卫星定位技术等..截止到2002年底;海尔全球配送资源网的基本情况是：海尔在国内已建立了42个配送中心;每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点..通过实现分拨物流的JIT;可使海尔在中心城市实现8小时配送到位;区域内24小时配送到位;全国4天以内到位..这样;海尔现在完成客户订单只需10天时间;而一般企业至少需要36天..在欧洲、美国;与专业化的物流公司合作开展海外物流业务..4.计算机连接新经济海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业BBP、ERP和CRM;支持先进的电子商务下的采购、生产、销售、售后服务等服务需求..2000年10月份;海尔ERP上线;B2B电子采购平台投入使用;在该平台上;供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流;与供应商真正实现了公平、互动与双赢..5.JIT速度实现同步流程..海尔物流通过3个JIT即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程..四、改革后的物流组织架构及各中心业务1.IPC采购中心IPC采购中心按照采购的产品分类;由白电IPC、黑电IPC、CIPC三个部门组成..白电IPC主要分为空共体、洗共体、冰共体和厨电IPC..黑电IPC主要为通讯、电子、计算机..CIPC主要为供应商管理中心、钢板和化工IPC..随着生产技术和管理水平的大幅度提高;产品的生产成本下降的空间越来越小;物流成本的降低成为企业赢利的关键..只有通过有效的物流管理;从而降低企业流通成本;才能在激烈的市场竞争中获胜;因此企业采购外包越来越多的成为企业提高市场竞争能力的首选决策..海尔物流第三方采购借助完善的供应商网络资源;为您提供零部件的采购增值服务..第三方采购为您提供包括钣金、塑料、电子电器、系统机械、印刷包装、住宅设施、辅料、系统机械、电子电器、手机部件、原材料等生产加工类产品共254类产品数万种规格的零部件代购业务；另外;还包括办公用品、生活用品、劳保用品、生产机械、建筑材料、礼品等非生产加工类共6大类近5000种规格..同时;我们也搭建了公平的操作平台;真正实现“公平、互动、双赢”的合作原则..海尔物流作为中国物流行业的先行者;在物流及供应链管理方面具有明显的优势..海尔物流拥有优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库；海尔集团拥有先进的零部件及整机检测系统;保证产品质量；海尔集团巨大的采购额获得同行业最有竞争力的成本；专业的采购经理人队伍可为您提供采购过程的全方位服务..2.JIT采购配送中心海尔市场链流程再造与创新过程中;JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务;形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购;降低物流采购成本；推行VMI 模式;建立与供应商的战略合作伙伴关系;实现与供应商的双赢合作..目前;JIT 采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务;在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务..海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率;“革传统仓库管理的命”;通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制;实现JIT配送模式..从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化;到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统;进行了全面改革;实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标..目前;JIT配送全面推广信息替代库存;使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法;实现物料出入库系统自动记账;达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标..先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统;海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购、配送流程..3．分拨物流中心分拨物流中心与海尔物流有限公司1999年底到2001年海尔物流整合海尔内部的仓储、运输资源;在全国建立42个物流配送中心;建立成品库存管理系统及一系列销售物流操作平台;实现现代物流的统一信息化管理;成功的执行并满足了企业内物流发展的需求;成为海尔集团在新经济时代下重要的竞争手段之一..海尔物流有限公司拥有16000部卡车、42座大型区域配送中心其中15个中心建立了WMS、投资过亿的世界最先进的SAPR/3ERP系统和SAPLES物流执行系统、与世界一流的第三方物流公司的策略联盟、满足客户需求的物流解决方案;构成了海尔物流公司的核心能力：以客户为中心的全方位物流服务能力..目前海尔在国内已建立了42个配送中心;每天可将5万多台定制产品配送到1550个海尔专卖店和9000多个营销点..通过实现分拨物流的JIT;可使海尔在中心城市实现8小时配送到位;区域内24小时配送到位;全国4天以内到位..这样;海尔现在完成客户订单只需10天时间;而一般企业至少需要36天..2003年;分拨物流开始大力推进信息化;以信息化推进企业核心竞争力..在全国配送中心同步推行无线扫描和条码库存;通过无线扫描实现条码记帐;条码库存能更准确的掌握条码库龄;以此推进先进先出;“三定”管理;最终达到“自己消灭自己”;实现零库存..同时信息化的推进实现了对货物实时信息的掌握;解决了货物在途信息不易掌握的难题;加强了对定单信息流的管理;定单响应速度、质量上都得到了很大幅度的提升..随着信息化平台的日渐完善;目前我们：拥有物流管理的丰富经验拥有覆盖全国的强大物流网络资源确保物流服务水平的先进信息系统行业物流解决方案的能力为此我们建立了一整套的系统的3PL解决方案..目前除集团内业务外;海尔物流已经开始为包括AVAYA、雀巢、羽西、金红叶APP、华丰食品、乐百氏、郎酒、长城电脑、鲁花等国内企业提供不同要求的高质量的物流增值服务;零延误、零缺陷、零库存和用户的满意是我们追求的目标;海尔物流有限公司全体员工也将为此而不断努力..海尔物流的目标是成为世界一流的物流增值服务提供商..4．信息咨询中心青岛海尔物流咨询有限公司是隶属于海尔集团的专业物流咨询公司..致力于为用户提供物流整体解决方案;建立高效的物流体系;并努力成为业界首选的物流增值服务提供商..作为中国第一家电品牌——海尔集团的物流服务商;青岛海尔物流咨询有限公司将物流体系再造和物流信息化建设方面积累的实践经验与海尔先进的管理思想和流程再造相融合;建立了自己的物流理论体系和咨询方法..青岛海尔物流咨询有限公司拥有一支既懂得IT技术;又掌握物流实践运作知识的专业咨询和实施队伍;为用户提供系统的物流解决方案：物流系统软件开发及实施物流业务及管理咨询SAP系统实施;BASIS维护物流理论与实战培训降低物流成本;提高物流效率..我们有理由相信;先进的物流运作流程、丰富的实践运作经验、专业的咨询队伍;强大的专家网络;再加上海尔独到的企业文化和真诚到永远的服务理念;青岛海尔物流咨询有限公司一定能够成为贵公司的最佳选择;提供给您完美的物流解决方案..5．海尔中央物流中心CDC海尔自98年实施物流战略以来;共投建了两座立体化仓库..空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库..立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统;由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界着名的货架供应商精确公司提供;软件系统由世界着名的企业ERP供应商SAP公司提供..该库共有9168个库位;日进出托盘1600个..于04年3月31日启用的位于青岛开发区海尔工业园的海尔国际物流中心因采用了以激光导引无人运输车系统为代表的一系列先进技术;从而全部实现了物流的自动化和智能化..该中心是由国家863计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成;占地1.92万平方米;高22米;拥有18056个标准托盘位;其中原材料位9768个;成品位8288个;是目前国内自行研制开发的规模最大、功能最全、科技水平最高的自动化物流系统..该物流中心7200平米的货区;完成的吞吐量相当于普通平面仓库的30万平米..该物流中心包括原材料和成品两个自动化物流系统;采用世界上最先进的激光技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人和穿梭车等;全部实现现代物流的自动化和智能化..该系统对原材料和成品自动化仓储与收发的全过程实施完全的控制、调度、管理和监控;并与海尔集团ERP企业资源计划系统实现了信息集成;以最少的人机接口实现了最大程度的物流自动化..同样的工作量;现在的物流中心只需10名叉车司机;而一般仓库至少需要上百名人员五、总结海尔供应链与物流重组的基本做法和经验为：1最高管理层直接发动重组共分三个阶段：①物流重组..建立组织机构；②供应链管理..实施供应链一体化管理；③物流产业化..物流成为海尔在新经济时代的增长点..2对事业部制进行改良海尔的重组是对事业部制的完善;坚持了事业部制的基本框架;同时;将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来;建立统一的跨事业部的物流、信息流、资金流平台;这样纵向的事业部是按产品大类进行的制造过程的专业化;横向的物流、信息流、资金流平台在整个企业是一体化的;同时也是专业化的..因此;这种改良的事业部制能够很好地实现专业化和一体化的结合;在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”..3“一流三网”是海尔海尔供应链与物流重组的灵魂海尔供应链与物流重组过程中形成了以订单信息流一流为核心;以全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络三网为支撑的基于订单和电子商务的现代制造业支持体系..海尔的全球供应链资源网络从三个方面提升了海尔的竞争优势：①通过整合内部的资源;提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并行工程;加快开发的速度;获得最领先的技术..43个“JIT”是海尔供应链与物流管理的特色海尔重组借鉴了“及时制”JIT:JustInTime的先进理念和运营模式..海尔将这种理念全面应用到原材料采购、原材料配送和产成品配送过程;形成了具有鲜明的海尔特色的原材料采购JIT、原材料配送JIT和产成品配送JIT..改革进程1.以立体库为突破口;两翼推进..海尔集团经过多次论证;从制约生产发展的部件库开始进行物流改革..空调事业部首先开始建造海尔现代化立体库..立体库采用世界最先进的硬件及管理软件系统;由世界权威的物料搬运设备供应商林德集团提供窄通道三向高位堆垛车；重型货架由世界着名的货架供应商精确公司提供;软件系统由世界着名的企业ERP供应商SAP公司提供..该库共有9168个库位;日进出托盘1600个..该立体库在物流重组的不同阶段具有不同作用..代外租库：采取适度集中存储解决方案;利用现代化的立体仓库取代了落后的6.5万平方米的外租库;用48人的库管人员取代了原雇佣的389人的仓管人员;提高了效率;降低了仓库管理费用;仅外租费用就可节约1200万元/年..降低物料库存：采用现代化的管理手段和设备;高效自动地进行生产用物料的配送;降低了生产车间的物流库存;减少了宝贵生产面积的浪费..供应商供货标准化：采用统一的托盘和周转箱;使得供货运输模式单元化、标准化、集装化;极大地减少倒库和分箱作业的次数;使得"目视化"管理成为可能;极大地减低了库存、验收、清点、堆垛、抽检、出库等一系列存储作业的工作量;降低了人工成本..库存管理自动化：通过采用先进计算机管理系统;适时反映不同产品库存量;便于采购员计划的制定和执行以及生产计划的执行;为实行JIT生产模式奠定基础..库存管理柔性化：立体库所具备的灵活性和可扩展性;使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务;更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务;降低整个物流成本..深化了企业物流系统规划：立体仓库的使用;将下一工序——车间的物流规划不合理的问题暴露出来..海尔已采用先进和标准化的物流设备和器具;将车间进行物流系统规范化..推动实施ERP系统：海尔国际化物流中心立体高架库采取先进的计算机管理系统进行仓储管理;促使集团在采购订单的管理、生产计划内的调度、资金流的管理等方面与物流中心相配套;推动集团资源管理系统ERP的实施..2．物流容器标准化及搬运机械化..为配合JIT生产模式;海尔大力推选了一系列的物流容器标准化和搬运机械化措施..立体高架库内存放的空调、洗衣机、冰箱等事业部的零件已经做到使用标准化、单元化的容器;以便于堆垛和机械化搬运；空调事业部的大部分不规则部件;如钣金件;塑料件等;使用标准的折叠式仓库笼6000个;可以多达四层堆垛;使现场更整洁;空间利用率更高;对物料的品质保证效果更好..冰箱、洗衣机的成品出库采用叉车和软包夹具;效率大大提高;并节省了人力..海尔还在集团内各事业部推行标准化物流容器和机械化搬运的措施;为JIT生产方式的最终实现打下坚实的基础..3.检验外移及库存控制..利用立体高架库的硬件设施和SAPR3管理软件;海尔实施"立体高架库只保存3天库存"的政策;又根据工厂生产的JIT要求;在工厂区域内;没有检验区域和时间;要求进入工厂的物料是100%合格品;因此进入立体高架库的料也必须是100%的合格品..为达到这些要求;海尔选择合适的3PL服务商;推选物料检验外移的战略;即：由海尔派驻检验人员集中在3PL处对供方物料进行检验..检验外移后;进入海尔的物料间接地达到免检的目的;有力地推动今后免检政策的贯彻；并使海尔能够在尽量压缩库存;节省资金;减少呆滞物料的条件下;保障工厂生产的顺利进行..实施后的初步阶段;可以节省库存周转资金3亿元..全面推广后;预计可节省库存周转资金8亿元;将给企业带来巨大的经济效益..海尔市场链流程再造海尔市场链流程再造是指以海尔文化和计算机信息系统为基础;以定单信息流为中心;带动物流和资金流的运行;实施“三个零”目标的业务流程再造..以定单为中心;意味着海尔的产品一定是有定单的;拿到定单再组织生产;整个流程生产的是有用户需求的产品..这个产品对用户来讲;应该是一手交货;一手交钱;这样做就实现了“三个零”的目标..·零库存物流是以时间消灭空间;用速度时间消灭库存空间..把所有仓库都消灭掉;这是海尔的一个目标..海尔通过三个JIT来实现这一目标..JIT采购..就是需要多少;采购多少；通过国际化分供方;采购到完成定单最需要的零部件和原材料..JIT送料..在海尔;仓库只是一个配送站..海尔规定;在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过7天;海尔立体库的零部件一般只存放3天..JIT配送..海尔在全国建立物流中心系统;无论任何地方;海尔都可以送货..·零距离。
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对于非业务信息的协同，SAP 使用构架于 BBP 采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间 进 行沟通交互和反馈提供集成环境。
通过 BBP 系统的上线，建立了与供应商之 间基于因特网的业务和信息协同平台。
三、信息化贯穿海尔 供应链的各个环节
通过 BBP 的采购平台，将采购定单下达 给供应商，几个小时内就可以完成。
在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、 获取用户的忠诚度为目标。这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的 服务理念
3R
R&D一研发 HR一人力资源开发 CRl客户管理
3T
TCM一全面预算 TPM一全面设备管理 TQM--全面质量管理
基础
“海尔文化” “OEC”的管理法
海尔流出的有58 个 门类、1.3 万多个品种，而流入的却高达26 万种各类 物料。流入与流出的种类比例达到了约 25：1。可想而知，流入物流的管理难 度要远大于对流出物流的管理。要想实现按单生产，关键是要抓好流入物流。 海尔人付出了艰苦的努力，终于掌握了流入物流这条巨龙。
二、ERP系统的成功实施
CIMS（计算机集成制造系统)
生产线可以实现不同型号的混流生产
FIMS(柔性制造系统)、并行工程
生产线的生产模式更加灵活
ERP系统（企业资源规划系统）
物料管理、制造与计划、销售与订单 管理、财务管理与成本管理
DSS(开发决策支持系统）
人机对话实施计划与控制
订单信息流
信息技术革命 和
管理逐步融为一体
零缺陷
通过信息化与物流技术的密切结合，使物流过 程 中的质量损失降低到最小程度。
零运营资本
海尔物流利用信息化的手段，按订单采购， 按单 配送，并每日对异常信息进行跳闸控制，使原材料周转 天 数由 3 0 天降低到 10 天，加快了现金流速度，最终 实现零运营 资本。
海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离。 海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统， 都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。
01
管理过程具有动态性
02
管理面向整个企业
03
管理方式具备开放式、可扩展性
04
充分利用信息技术，体现管理的柔性特征
05
集成化、并行化
06
动态供应链模型的实现
07 动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化柔性化和扁平化
2、市场链业务流程再造的必然
实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和 外部市场的客观要求。海尔之所以实施企业全面信息化管理， 主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海 尔作为国际名牌运营商的要求。
海尔在电子商务的发展
输入简单的文字
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全 面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。 通过电子商务输采入简购单平的文台字和定制平台与供应商输和入简销单售的文终字端建立紧密的 互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的 市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费 者实现互动沟通，使信息增值。
什么是B2B业务？
B2B是指一个市场的领域的一种，是企业对企业 之间的营销关系。电子商务是现代B2B 的一种具体主 要的表现形式。它将企业内部网，通过B2B网站与客 户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供 更好的服务.
B2C电子商务
对于绝大数中小企业、甚至是手工作坊式的企 业来说，低成本、快捷传播的B2C电子商务模式为企 业提供一个很好的选择。海尔集团发现这一优势很快 引用了这种B2C模式，它完全由海尔集团负责建设、 维护与经营，利用海尔现有的销售、物流与服务网络， 为广大用户提供产品销售服务。
1、市场链的本质与特点
市场链本质之一
将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游 部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”， 即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之 间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二
市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。因此市场链的管理模式具有以下基本特点
EPR系统和CRM系集成统。的目的
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的， 都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的 CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户 的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；
供 应 链 系 统
物 流 配 送 系 统
财 务 结 算 系 统
客 户 服 务 系 统
后台的ERP系统可以将客户需求快速触 发到供应链系统、物流配送系统、财务结算 系统、客户服务系统等流程系统，实现对客 户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的 响应时间。
ERP系统
BOM
海
尔 e
无线扫描、红外 传输等现代物流
技术的支持
实现定时、定量、 定点的三定配送
制
造
实现了从大批量 生产到大批量定
制的转化
05
零距离、零库存——零运营资本
零运营资本——系统
JIT 其实质是保持物质流和信息流 在生产中同步。减少库存、缩 短工时、降低成本、提高生产
效率。
ERP 针对物资资源管理、人力资源 管理、财务资源管理、信息资 源管理集成一体化的企业管理 软件。
海尔组织结构的创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构： 第二个阶段是矩阵式的组织结构：第三个阶段是市场链管理模式。
02 矩阵式的组织结构
海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于 是就过渡到了矩阵式的组织结构
03 市场链管理模式
现在，海尔过渡到市场链管理模式。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企 业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再 只是同事和上下级关系，而是市场关系。
通过 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接 收订单。供应商在网上传递时间缩短了一半。
一方面付款及时率与准确率均达到 100%，另一方 面每年可节约供应商上千万元费用。
通过网上招标竞价，使招标采购更加 公平公正，防止了暗箱操作。
“三个零”目标
给海尔带来能够在市场竞 争中取胜单下达到交货的 时间从原来的36 天以上降低到不足 10 天，通过以最快 的速度满足用户的需求，实现 了与用户的零距离。
立运作的物流公司。
02
依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源 网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最具 有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的 第三方物流企业。
第一阶 段
物流重组 提出JIT管理
第二阶 段
供应链管理 提出一流三网的同步
程
第三阶 段
物流产业化 具备了联合采购、第三 方物流与第四方物流
海尔建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的 信息，实现以信 息替代库存，零资金占用。
ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的 实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。
每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，而财 务在收货的同时自动生成入 库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，效率与准确性大大提高。
海尔每天生产发运的产品有上千个品种，约 50000 台， 每天接到客户订单约 2000 个。ERP 系统与商流的 CRM 系 统无缝连接， 同步将信息传递到销售、计划、仓库、采购 部门，保证了所有部门同步以订单为中心开展工作，大大提 高了各部门的工作效率，加快了对客户的响应速度。
在企业外部，CRM 与 BBP 平台搭建起 企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理， 就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前 整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
以市场链为纽带的业务流程再造过程
海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用 户零距离的目标
01 直线职能式的组织结构
海尔物流的发展历程
02
市场链
一
、
海
运 作 方 式
尔 市 场 链 的
内
涵
和
所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关职能 部门和分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条，一 环扣一环，最后形成一个闭合的链，各环节间的责任关系 在组建市场链时，事先加以规定，并可随着整个任务的完 成状况而进行适当地调整。当这条链围绕的中心任务完成 后，市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是多个市 场链的组成部分。简单地说就是把外部市场效益内部化。
海尔物流管理革命
Haier's Logistic Managerial Revolution
2017年05月
目录
content
01
02 03
04 05
06
海尔物流简介 市场链
快速响应客户需求 海尔e制造 零售营资本
海尔物流战略综述
01
海尔物流简介
海尔物流
01
海尔物流成立于1999年，将原来分散在28个产品事业部 的采购、原材料仓库配送、成品仓库配送统一整合，成
案例解析
将用输户入信简息单转的化文成字开发概念
整合外部的优势资源网络
案例：海尔美高美彩电
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采 用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之 间相互隔离，工作界限分明，开发按阶段顺序进行，导致开发 周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间。然而海尔美 高美彩电从获得定单到上市只用了2个半月的时间，创造了开 发的一个奇迹。
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