海尔的物流管理革命

案例解析
将用输户入信简息单转的化文成字开发概念
整合外部的优势资源网络
案例：海尔美高美彩电
海尔电子事业部的美高美彩电也是海尔实施信息化管理、采 用并行工程的典型案例。传统的开发过程是串行过程，部门之 间相互隔离，工作界限分明，开发按阶段顺序进行，导致开发 周期长、成本高，这个过程需要4～6个月的时间。然而海尔美 高美彩电从获得定单到上市只用了2个半月的时间，创造了开 发的一个奇迹。
海尔物流的便利性
面对个人消费者，海尔可以实现全国范围内 网上销售业务。消费者可以在海尔的网站上浏览、 选购、支付，然后可以在家里静候海尔的快捷配 送及安装服务。
04
CIMS+JIT：海尔e制造
计算机集成制造系统、无库存生产方式
ERP系统、过站式物流
海尔e制造平台
JIT ：实时生产系统 CIMS：计算机集成制造系统 BOM ：物料清单 ERP ：系统是企业资源计划 PDM ：产品数据管理 MRP ：物料需求计划 TQC ：全面质量管理 TPM ：全员生产维护 BBP ：原材料网上采购系统
海尔物流管理革命
Haier's Logistic Managerial Revolution
2017年05月
目录
content
01
02 03
04 05
06
海尔物流简介 市场链
快速响应客户需求 海尔e制造 零售营资本
海尔物流战略综述
01
海尔物流简介
海尔物流
01
海尔物流成立于1999年，将原来分散在28个产品事业部 的采购、原材料仓库配送、成品仓库配送统一整合，成
立运作的物流公司。
02
依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源 网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最具 有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的 第三方物流企业。
第一阶 段
物流重组 提出JIT管理
第二阶 段
供应链管理 提出一流三网的同步
程
第三阶 段
物流产业化 具备了联合采购、第三 方物流与第四方物流
商流本部、海外推进本 部
订单信息流
本部、事业部和 物流本部
资金流
配送系统பைடு நூலகம்
用户
03
ERP+CRM：快速响应客户需求
“前台一张网，后台一条链”
在业务流程再造的基础上，海尔形成了"前台一张网，后台
一条链"（前台的一张网是海尔客户关系管理网站 （haiercrm.com），后台的一条链是海尔的市场链）的闭环系 统，构筑了企业内部系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管 理结算系统和遍布全国的分销管理系统及响应Call-Center系统， 并形成了以定单信息流为核心的各子系统之间无缝连接的系统
驱 动
5000541，海尔物流部门和生产制造部门同时接到定单信息，在计算机系
： 同
统上，马上显示出负责生产制造的海尔商用空调事业部的缺料情况，部门
步 并
与压缩机在网上实现招投标工作，配送部门根据网上显示的配送清单4小
行 工
时以内及时送料到工位。3月31日，海尔商用空调已经完成定制生产，5
程
台商用空调室外机组已经入库。
1、市场链的本质与特点
市场链本质之一
将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游 部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”， 即“SST”模型。同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之 间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二
市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。因此市场链的管理模式具有以下基本特点
海尔流出的有58 个 门类、1.3 万多个品种，而流入的却高达26 万种各类 物料。流入与流出的种类比例达到了约 25：1。可想而知，流入物流的管理难 度要远大于对流出物流的管理。要想实现按单生产，关键是要抓好流入物流。 海尔人付出了艰苦的努力，终于掌握了流入物流这条巨龙。
二、ERP系统的成功实施
对于非业务信息的协同，SAP 使用构架于 BBP 采购平台上的信息中心为海尔与供应商之间 进 行沟通交互和反馈提供集成环境。
通过 BBP 系统的上线，建立了与供应商之 间基于因特网的业务和信息协同平台。
三、信息化贯穿海尔 供应链的各个环节
通过 BBP 的采购平台，将采购定单下达 给供应商，几个小时内就可以完成。
ERP系统
BOM
海
尔 e
无线扫描、红外 传输等现代物流
技术的支持
实现定时、定量、 定点的三定配送
制
造
实现了从大批量 生产到大批量定
制的转化
05
零距离、零库存——零运营资本
零运营资本——系统
JIT 其实质是保持物质流和信息流 在生产中同步。减少库存、缩 短工时、降低成本、提高生产
效率。
ERP 针对物资资源管理、人力资源 管理、财务资源管理、信息资 源管理集成一体化的企业管理 软件。
海尔在电子商务的发展
输入简单的文字
海尔集团于2000年3月10日投资成立海尔电子商务有限公司，全 面开展面对供应商的B2B业务和针对消费者个性化需求的B2C业务。 通过电子商务输采入简购单平的文台字和定制平台与供应商输和入简销单售的文终字端建立紧密的 互联网关系，建立起动态企业联盟，达到双赢的目标，提高双方的 市场竞争力。在海尔搭建的电子商务平台上，企业和供应商、消费 者实现互动沟通，使信息增值。
CRM 即客户关系管理。通过对客户详 细资料的深入分析，来提高客户 满意程度，从而提高企业的竞争 力的一种手段。
BBP 电子商务采购平台是一套基于 互联网,利用Internet这个广阔 的世界性环境,提供买卖双方互 动的竞价平台。
一、JIT采购和JIT送料的关键环节
①通过软件优化供应商组成，与供应商建立了动态优化的战略合作关系，并在采购过程与供应商一起推进准时制采 购，通过信息网络和SAP/R3系统，成功地与供应商建立了JIT运行机制。 ②在企业各生产基地内部生产物流的组织上，采用了需求拉动式的送料方式根据装配线上的消耗及 生产订单，向配 送中心发出拉料指令，配送中心根据拉料需求组织配货，并准时配送到所需要的工位，建立了有效的五定（定单、 定点、定时、定量、定人）管理模式，最大限度地降低了在制品物流的占用量。
零缺陷
通过信息化与物流技术的密切结合，使物流过 程 中的质量损失降低到最小程度。
零运营资本
海尔物流利用信息化的手段，按订单采购， 按单 配送，并每日对异常信息进行跳闸控制，使原材料周转 天 数由 3 0 天降低到 10 天，加快了现金流速度，最终 实现零运营 资本。
海尔CRM联网系统就是要实现端对端的零距离。 海尔已经实施的ERP系统和正在实施的CRM系统， 都是要拆除影响信息同步沟通和准确传递的阻隔。
01
管理过程具有动态性
02
管理面向整个企业
03
管理方式具备开放式、可扩展性
04
充分利用信息技术，体现管理的柔性特征
05
集成化、并行化
06
动态供应链模型的实现
07 动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化柔性化和扁平化
2、市场链业务流程再造的必然
实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和 外部市场的客观要求。海尔之所以实施企业全面信息化管理， 主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海 尔作为国际名牌运营商的要求。
海尔物流的发展历程
02
市场链
一
、
海
运 作 方 式
尔 市 场 链 的
内
涵
和
所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关职能 部门和分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条，一 环扣一环，最后形成一个闭合的链，各环节间的责任关系 在组建市场链时，事先加以规定，并可随着整个任务的完 成状况而进行适当地调整。当这条链围绕的中心任务完成 后，市场链自动解散。一个部门或分厂可能同时是多个市 场链的组成部分。简单地说就是把外部市场效益内部化。
通过 BBP 采购平台，所有的供应商均在网上接 收订单。供应商在网上传递时间缩短了一半。
一方面付款及时率与准确率均达到 100%，另一方 面每年可节约供应商上千万元费用。
通过网上招标竞价，使招标采购更加 公平公正，防止了暗箱操作。
“三个零”目标
给海尔带来能够在市场竞 争中取胜的核心竞争力。
零距离
物流信息系统实施后，从客户的订单下达到交货的 时间从原来的36 天以上降低到不足 10 天，通过以最快 的速度满足用户的需求，实现 了与用户的零距离。
在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、 获取用户的忠诚度为目标。这种市场链的流程重组模型充分体现了以客户为中心的 服务理念
3R
R&D一研发 HR一人力资源开发 CRl客户管理
3T
TCM一全面预算 TPM一全面设备管理 TQM--全面质量管理
基础
“海尔文化” “OEC”的管理法
EOS商务系统
电子订货系统
MRP系统
物料资源规划和制造资源规划
JIT(三定配送系统)
集开发、生产和实物分销于一体
定
比如美国海尔公司在网上下达一万台的定单，各部门一看定单就会做
单 信
出计划，设计部门也会按定单要求把图纸设计好。3月24日，河北华联通
息 流
过海尔网站的电子商务平台下达了5台商用空调的定单，定单号为
EPR系统和CRM系集成统。的目的
海尔ERP系统和CRM系统的目的是一致的， 都是为了快速响应市场和客户的需求。前台的 CRM网站作为与客户快速沟通的桥梁，将客户 的需求快速收集、反馈，实现与客户的零距离；
供 应 链 系 统
物 流 配 送 系 统
财 务 结 算 系 统
客 户 服 务 系 统
后台的ERP系统可以将客户需求快速触 发到供应链系统、物流配送系统、财务结算 系统、客户服务系统等流程系统，实现对客 户需求的协同服务，大大缩短对客户需求的 响应时间。
什么是B2B业务？
B2B是指一个市场的领域的一种，是企业对企业 之间的营销关系。电子商务是现代B2B 的一种具体主 要的表现形式。它将企业内部网，通过B2B网站与客 户紧密结合起来，通过网络的快速反应，为客户提供 更好的服务.
B2C电子商务
对于绝大数中小企业、甚至是手工作坊式的企 业来说，低成本、快捷传播的B2C电子商务模式为企 业提供一个很好的选择。海尔集团发现这一优势很快 引用了这种B2C模式，它完全由海尔集团负责建设、 维护与经营，利用海尔现有的销售、物流与服务网络， 为广大用户提供产品销售服务。
海尔每天生产发运的产品有上千个品种，约 50000 台， 每天接到客户订单约 2000 个。ERP 系统与商流的 CRM 系 统无缝连接， 同步将信息传递到销售、计划、仓库、采购 部门，保证了所有部门同步以订单为中心开展工作，大大提 高了各部门的工作效率，加快了对客户的响应速度。
在企业外部，CRM 与 BBP 平台搭建起 企业与用户、企业与供应商沟通的桥梁。
海尔组织结构的创新经历了三个阶段：第一个阶段是直线职能式的组织结构： 第二个阶段是矩阵式的组织结构：第三个阶段是市场链管理模式。
02 矩阵式的组织结构
海尔在进入多元化战略阶段之后，直线职能式的结构很难再支持它的发展。于 是就过渡到了矩阵式的组织结构
03 市场链管理模式
现在，海尔过渡到市场链管理模式。海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企 业里的每一个员工都去面对市场，实现端对端。这样，企业内部员工相互之间不再 只是同事和上下级关系，而是市场关系。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理， 就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前 整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
以市场链为纽带的业务流程再造过程
海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用 户零距离的目标
01 直线职能式的组织结构
CIMS（计算机集成制造系统)
生产线可以实现不同型号的混流生产
FIMS(柔性制造系统)、并行工程
生产线的生产模式更加灵活
ERP系统（企业资源规划系统）
物料管理、制造与计划、销售与订单 管理、财务管理与成本管理
DSS(开发决策支持系统）
人机对话实施计划与控制
订单信息流
信息技术革命 和
管理逐步融为一体
海尔建立了企业内部的信息高速公路，将用户信息同步转化为企业内部的 信息，实现以信 息替代库存，零资金占用。
ERP实施后，打破了原有的“信息孤岛”，使信息同步而集成，提高了信息的 实时性与准确性，加快了对供应链的响应速度。
每笔收货，扫描系统能够自动检验采购订单，而财 务在收货的同时自动生成入 库凭证，使财务人员从繁重的记账工作中解放出来，效率与准确性大大提高。