浅析海尔物流重组与JIT技术的运用

北京化工大学北方学院NORTH COLLEGE OF BEIJING UNIVERSITY OF

CHEMICAL TECHNOLOGY

现代物流案例分析作业

浅析海尔物流重组战略与JIT技术的应用

姓名：徐培

学号： 100320114

专业：物流管理

班级：物流1004班

老师：李娇

2012年 12月 24日

浅析海尔物流重组战略与JIT技术的应用

[摘要] 海外物流通过业务重组、组织结构重组和企业资源管理系统重组，借鉴“及时制”先进理念，实现了“一网三流”的现代物流同步模式。建立在三个“JIT”技术上的孩儿现代物流，降低了采购成本，提高了采购品的质量；库存和运转成本进一步降低，高效精准的成品分拨缩短了供货周期。海尔物流已经成为海尔特色竞争优势的重要组成部分。海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购；J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

[关键词] 物流物流重组 JIT 流程在造

一、海尔背景及JIT介绍

海尔作为国内著名，乃至世界知名的大型企业，以“质量过硬服务到位”闻名于市场，在短短的16年时间里，从一家小型的电冰箱制造企业发展成为当今世界白色家电第一品牌，产品从白色家电，扩展到手机、电脑等生活电器。海尔以“先难后易”的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。目前海尔已经在海外先后建立发展了60多个经销商，形成一个具有3万多个服务网点的营销网络，遍布全球，产品出口到欧美、中东、东南亚等世界主要经济区共90个国家和地区。

1、海尔的品牌战略

海尔以“一个世界一个家”作为其品牌战略的核心思想，长期以来坚持的是“有缺陷的产品等于废品”的产品质量意识。“卖信誉而不是卖产品”的品牌意识贯穿整个海尔集团，由上而下的灌输这种“追求品质”的企业文化，并以品牌战略为基础制定了各种经营战略。海尔的品牌战略，主要有以下两点构成：（1）实施高品质的名牌战略

早在海尔刚刚成立的时候就已经提出了“名牌战略”的口号，其核心就是产品的高质量。通过花巨资引进国外的现金技术，集中有限的资源进行技术研发，海尔逐渐在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势，并逐渐的把这种优势扩大，很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。可以说，海尔就是通过坚持技术、质量上的高起点赢得广大消费者的青睐。

（2）强化全员质量意识和产品质量管理

在海尔集团内部普遍认为，人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。

2.海尔物流难以满足国际化战略需要

海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标要求其持续批量产出高品质产品。而要实现大批量生产条件下产品质量的一致性，原材料供应是一个很重要的因素。这些要求主要体现在供应的数量、质量和时间上：在数量上要确保持续不间断的供应，对库存有着较高的要求。高品质的要求意味着采购范围的扩大，因为要从最好的供应地点挑选最优质的材料，对采购成本和配送效率有着较高的要求。时

间方面的要求一方面是指原材料供应要及时，另一方面要求能够敏锐地把握消费者需求的变化，在尽可能短的时间内提供新的原材料。

由于历史原因，海尔过去的物流状况不尽人意，与集团走国际化的总体战略存在着一定差距，物流重组势在必行。

3.JIT的内涵

JIT技术的中文意思是准时制技术，是一种管理模式。这种管理模式在精确测定生产各工艺环节作业效率的前提下，按订单确定的时间对生产实行控制，以消除一切无效作业与浪费为目标。

a、JIT采购。何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

b．JIT生产。JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

c．JIT配送。三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

2、海尔怎么做JIT采购？

a．全球统一采购。海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

b．招标竞价。海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

c．网络优化供应商。网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。

3、海尔怎么做JIT生产？

在ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。

4、海尔怎么做JIT配送？

目前海尔物流部门在中国内地有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，

在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站——配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。

二、海尔物流改革及其流程再造分析

1.物流改革的指导方针

海尔集团针对企业内外部所处的环境和自身竞争实力的分析，制定了总体的物流战略，并在此战略的指导下制定了“两带一破”的物流改革实施计划，即“以点带线，以线带面、全面突破”的方针。改革首先从零部件库为切入点，通过引进立体高架设备，建立现代化零部件库；以现代化库存来推动采购配送物流及车间物料配送系统的改革，逐步实现JIT采购和JIT配送；最后推广到集团各事业部，同时建立JIT分拨物流从而实现物流同步模式。

海尔现代化物流同步模式具体表现为“一流三网”，其中一流是指以订单信息流为中心，三网指的是以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步循环流动，从而为订单信息流的增值提供支持。

（1）海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现四个目标：为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必需的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降低3.8%，仓库面积减少50010，库存资金减少67010。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于30万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。双赢赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至978家，国际化供应商的比例却上升了20%，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达32.5 010。

2.同步模式的优势所在

（1）依据订单进行采购，实现零库存

“一流三网”的同步模式对物资坚持采取按订单进行采购，真正实现零库存。在这种形势下，海尔的仓储不再是静态的储存物资，转变成一条流动的小河，按照订单采购生产必须的物资则都构成了这条小河，不断的向前滚动，从根本上消除了物资在仓库内闲置，进而消灭库存。

（2）具备快速满足消费者需求的能力

海尔集团建立的全球供应链资源网络使其具备了快速满足消费者需求的能力，提升了海尔物流以下三个方面的竞争力：①通过整合内部的资源，提升优化外部的资源；②与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系；③实施并

行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术。

（3）配送覆盖面广，成本低廉

海尔所建立的全球配送资源网以现代化的配送中心为依托，大量采用先进的二维条形码识别技术、激光导引技术、RF 与RFID 技术等现代科学技术，辅以标准化操作、单元化流程、集装化技术、机械化和自动化的搬运模式，实现了专业的全球配送能力。相比整个行业的物流平均水平，改革后的海尔物流是平均水平的3倍以上。

3.海尔流程再造分析

海尔集团的流程再造首先从经营手段入手，把原来对上级负责的职能管理更改为对市场负责的流程管理，这样可以让管理更加贴近市场，有的放矢，从而依据市场快速做出反应。

（1）成立“三流”职能部门升级管理模式

针对市场负责的流程管理，海尔先后成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。

（2）专业化和一体化相结合

在坚持事业部制的基本框架内对事业部制进一步完善和改造，通过将各事业部的物流、信息流、资金流剥离出来，使用信息化技术手段，建立统一的、跨部门的物流、商流、资金流“三流一体”的信息化平台，从而实现集团纵向职能管理和横向信息共享的有效结合。横向的物流、商流、资金流信息化平台在整个企业是一体化的；同时事业部按照产品大类纵向分布在整个集团，代表了制造过程的专业化。因此，经过改良以后的事业部很好地实现了横向一体化和纵向专业化的有效结合，在企业内部避免了事业部之间的“大而全、小而全”，既节约了成本，又加快了反应速度。

（3）实行现代化仓储管理

海尔集团的物流改革以制约生产发展的零部件仓储开始，采用世界最先进的硬件和软件进行系统管理。设立库内器材标准化、供应商供货标准化，提高工作效率。通过适度集中存储，加大垂直空间的利用，提高仓储效率，降低仓库管理费用。通过管理自动化和柔性化进行库存科学化管理，推动实施ERP系统，促使物流与采购订单的管理、生产计划内的调度和资金流的管理等方面相配套，实现仓库标准化和科学化管理。

（4）建立标准化体系，提高物流效率

在物流内部引入标准化管理，包括物流容器标准化和搬运机械化措施。首先在仓库内使用标准化、单元化的容器，有利于运输和机械化搬运，提高物流作业的效率。其次把一直使用的不规则部件都全部舍弃，引入标准统一的现代化仓储器材，加大空间利用率。最后在成品出库采用叉车和软包夹具，效率大大提高，并节省了人力。三、海尔现代物流同步模式的核心——三个JIT 海尔物流的现代化同步流程主要是通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现的。

1.JIT采购体系

通过对准时化生产管理思想的演变，海尔建立了JIT采购体系，负责对整个海尔集团进行原材料的采购，实现把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点中。

利用优秀供应商网络和遍布各个行业的数万家供应商的信息库，海尔JIT采购打破了地域的限制，实现全球范围内寻找到合适的产品。依靠其先进的零部件及整机检测系统，可以保证其采购产品的质量。最有其巨大的采购额大大增加其与供应商谈价议价的筹码，更加容易获得同行业最有竞争力的购买成本，从而有效地降低物流成本。

海尔JIT采购管理体系的核心思想是为订单而采购，其目标是降低物流采购成本；在整个集团内部推行VMI模式，通过与供应商建立战略合作伙伴关系，资源互补，实现双赢。目前，JIT采购系统已经把50余个世界500强企业纳入到其供应商网络当中，开展全球化采购业务；同时也创新性的全面推进实施寄售采购模式。成熟、强大的JIT采购除了为海尔本身提供服务外，已经发展为向其他用户提供一站到位的第三方服务。

2.JIT配送体系

海尔的JIT配送管理体系的战略目标是提高原材料配送的效率，其指导思想是“革传统仓库管理的命”来发展现代的智能库存系统。目前已经建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心，对库存采取ERP物流信息管理手段进行智能控制，从而实现JIT配送模式。

海尔的JIT配送系统主要有车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统组成，通过对物流储存容器进行单元化、标准化、通用化的改革，物料运输实现全机械化操作，大大提高仓库的效率，深刻体现了“以时间消灭空间”的管理指导思想。

目前，JIT配送已经在海尔集团全面推广，通过使用电子标签，条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现现代的信息替代传统的库存。引入信息化技术实现物料出入库自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。

3.JIT分拨物流体系

海尔整合集团内部的仓储、运输资源，以42个全国物流配送中心为基础，采用机械化、自动化操作和先进的信息化手段，创建JIT分拨物流体系。设立成品库存管理系统，装货系统、运输系统、卸货系统等建立物流操作平台，串联生产与销售的物流，实现统一信息化管理的分拨物流，成功的执行并满足了企业内物流的需求，成为海尔物流在新经济时代下重要的竞争手段之一。

在JIT分拨物流体系中大力推动信息化进程，设定信息化为企业核心竞争力的重要推进措施。在分拨物流体系中同步推出无线扫描实现条码记账，一是避免人工出错，二是提高工作效率；推出条码库存，一是提高库存信息的准确性，二是加大记录的信息量。依靠先进先出，“三定”管理，最终达到“自己消灭自己”，实现零库存。三个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。

四、经营启示

海尔物流重组和流程再造无疑取得了重大的成效，成为别人难以复制再现的

特色竞争优势的重要组成部分，重组和流程再造以后的物流已经成为海尔集团的核心战略能力。海尔这种为订单牵拉而再造物流的模式，可以为企业及其管理者在企业改革、塑造核心竞争力中提供重要的经营启示。

1.供应链管理模式和观念

现代商务竞争将越来越多地表现为供应链与供应链之间，海尔物流的JIT采购体系中的全球供应商网络深刻的体现了这一点。传统的商场与商场或品牌与品牌之间的竞争已经过时，与适当的合作伙伴结成经营联盟，共同竞争已经成为大势所趋，要看到企业综合物流背后的供应链竞争，树立具有行业特色的供应链管理模式和观念。

2.“及时制”理念应用到采购、配送环节

海尔物流在重组的过程中借鉴了“及时制”（JIT: Just In Time）的先进理念和运营模式，通过物流业务重组、组织结构重组和企业资源管理系统重组，把“及时制”理念全面应用到原材料采购、原材料配送和产成品配送过程，形成了具有鲜明的海尔特色的原材料采购JIT 、原材料配送JIT 和产成品配送JIT。应用了“及时制”理念后的物流可以有效、快速地为生产、销售等环节服务。

结束语：物流帮助海尔实现了革命性“零库存、零距离、零营运资本”的运作目标，而JIT采购、JIT送料、JIT配送是海尔实现零库存的武器。物流也使得海尔能够一只手抓住用户的需求，一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，把这两种能力结合在一起，形成的就是海尔所期望达到的核心竞争力。而海尔运作现代物流，目的就是要获得在全世界通行无阻的核心竞争力，成为国际化的世界名牌企业。

参考文献：

[1] 王修：海尔企业文化案例及文化分析[J], 中国民营科技与经济, 2009(8)

[2] 张丽：海尔物流：家电下乡的即需即供物流网[J], 物流技术与应用, 2009(3)

[3] 褚方鸿,江宏：海尔物流：不断增强核心竞争力[J], 物流技术与应用, 2005(7)

[4] 周详：从内部控制的建立看海尔物流的革新[J], 南京理工大学学报, 2004(2)

[5]曹翠珍：JIT生产方式的精髓和实施条件[J].经济问题，2004（11）

[6] MIT 杰里米.夏皮罗著，Modeling the Supply Chain，中信出版社，2002

[7] Russell, Roberta S., Operations and Supply Chain Management,2003

[8] 戴维A.泰勒博士(David A.Taylor.Ph.D.) 供应链管理:缔造神话的根源,机械工业出版社2012

海尔物流案例分析

海尔物流案例分析海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了团体内疏散在28个产物行状部的购买、原原料仓储配送、制品仓储配送的职能，并率先提议了三个JI丁(Just in time)的治理，即JIT 购买;J1丁原原料配送、JIT制品分派物流。议决他们，海尔物流形成了直接面临市场的、完好的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，得到了基于时间的竞争上风，以时间毁灭空间，到达以最低的物流总本钱向客户提供最大的附加代价供职。在提供链治理阶段，海尔物流创新性地提议了"一流三网"的治理模式。海尔团体自1999年开始，实行以"市场链"为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，动员物流、商流、资金流的运转。海尔物流的"一流三网"充裕表示了当代物流的特性:"一流"因而定单信息流为中心;"三网"分别是环球提供链资源网络、环球配送资源网络和打算机信息网络;"三网"同步滚动，为定单信息流的增值提供支持。海尔物流的信息化技能不停处于陆续维新、改革的经过之中。创建ERP编制是海尔实现高度信息化的第一步。在胜利施行ERP编制的基本上，海尔创建了SRM(招标、提供商相干治理),B2B(订单互动、库存融合)、扫描编制(收发货、投入产出、货仓治理、电子标签)、定价支持(定价方案的审批)、模具生命周期治理、新品网上流转(新品开拓各个枢纽的控制)等信息编制，并使之与ERP编制相连起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替换库存，零资金占用。在基本方法方面，以强盛的网络技能为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF 技能在物流中的利用，以办理制品物流经过中面对的准确率、及时性、高效性和题目可追性的要求。2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了昭着升高。发货的准确率到达100%，升高了客户的满足率。同岁暮，海尔物流开始实行进步先出索统闸口的试点，并于2004岁首在世界42个配送中心实行推广，全面执行严厉的进步先出治理，加速了库存的周转效果。好的企业餍足需求，宏大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速率、一流三网的资源和信息化平台的支持，在陆续圆满内部业务运作的同时，主动成长品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完好的家电资产链。其二是构建社会化的购买平台。海尔现在在环球有10个产业园，30个外洋工场及制造基地，这些工场的购买全部议决团结的购买平台实行，环球资源团结治理、团结设置装备摆设，一方面实现了购买资源最大的共享，另一方面环球工场的范围上风增强了海尔购买的本钱上风。

浅析海尔物流重组与JIT技术的运用

北京化工大学北方学院NORTH COLLEGE OF BEIJING UNIVERSITY OF CHEMICAL TECHNOLOGY 现代物流案例分析作业浅析海尔物流重组战略与JIT技术的应用姓名：徐培学号： 100320114 专业：物流管理班级：物流1004班老师：李娇 2012年 12月 24日

浅析海尔物流重组战略与JIT技术的应用 [摘要] 海外物流通过业务重组、组织结构重组和企业资源管理系统重组，借鉴“及时制”先进理念，实现了“一网三流”的现代物流同步模式。建立在三个“JIT”技术上的孩儿现代物流，降低了采购成本，提高了采购品的质量；库存和运转成本进一步降低，高效精准的成品分拨缩短了供货周期。海尔物流已经成为海尔特色竞争优势的重要组成部分。海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购；J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。 [关键词] 物流物流重组 JIT 流程在造一、海尔背景及JIT介绍海尔作为国内著名，乃至世界知名的大型企业，以“质量过硬服务到位”闻名于市场，在短短的16年时间里，从一家小型的电冰箱制造企业发展成为当今世界白色家电第一品牌，产品从白色家电，扩展到手机、电脑等生活电器。海尔以“先难后易”的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。目前海尔已经在海外先后建立发展了60多个经销商，形成一个具有3万多个服务网点的营销网络，遍布全球，产品出口到欧美、中东、东南亚等世界主要经济区共90个国家和地区。 1、海尔的品牌战略海尔以“一个世界一个家”作为其品牌战略的核心思想，长期以来坚持的是“有缺陷的产品等于废品”的产品质量意识。“卖信誉而不是卖产品”的品牌意识贯穿整个海尔集团，由上而下的灌输这种“追求品质”的企业文化，并以品牌战略为基础制定了各种经营战略。海尔的品牌战略，主要有以下两点构成：（1）实施高品质的名牌战略早在海尔刚刚成立的时候就已经提出了“名牌战略”的口号，其核心就是产品的高质量。通过花巨资引进国外的现金技术，集中有限的资源进行技术研发，海尔逐渐在国内市场形成了质量可靠和技术先进的优势，并逐渐的把这种优势扩大，很快海尔便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任。可以说，海尔就是通过坚持技术、质量上的高起点赢得广大消费者的青睐。（2）强化全员质量意识和产品质量管理在海尔集团内部普遍认为，人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工素质的体现，抓质量应该首先从人抓起。 2.海尔物流难以满足国际化战略需要海尔“创立世界名牌”的国际化战略目标要求其持续批量产出高品质产品。而要实现大批量生产条件下产品质量的一致性，原材料供应是一个很重要的因素。这些要求主要体现在供应的数量、质量和时间上：在数量上要确保持续不间断的供应，对库存有着较高的要求。高品质的要求意味着采购范围的扩大，因为要从最好的供应地点挑选最优质的材料，对采购成本和配送效率有着较高的要求。时

海尔集团使用物流信息技术案例浅析

海尔集团使用物流信息技术案例浅析作者：班级：113101 姓名：任艳荣学号：111307 前言：随着世界经济的快速发展和现代科学技术的进步，物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门，正在全球范围内迅速发展。在国际上，物流产业被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被喻为促进经济发展的“加速器”。海尔集团作为一个大型的家电、电器购物网站在物流方面应该更具有它独特之处。物流信息技术是物流管理的基础，海尔集团在使用物流信息技术方面是如何做的呢？我国家电物流的主要运作模式 1.自营物流 2.家电企业剥离物流业务，组建专业物流公司 3.家电企业与物流服务商共同组建家电物流平台 4.全面外包物流业务海尔集团简介：公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分的城市社区和农村市场，海尔在全国建设了7600多家县级专卖店，2.6万个乡镇专卖店，19万个村级联络站，可以保证农民不出村知道家电下乡，不出镇买到下乡产品；海尔在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；海尔在全国共布局17000多家服务商，其中在一、二级市场建立了3000多家服务商，三级市场建立了4000多家服务商，四级市场建立1万多家乡镇服务站，可以保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的优势保障了

海尔的物流分析

海尔的物流分析一、公司简介海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓着业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。二、海尔进行物流改革前的状态（一）海尔外租仓库较多，物流格局不清晰，中心仓库不明确，功能单一，分装、捡选、配送、信息管理等均不具备，各外租仓库分散于各处，生产节奏难于调整，不便于集中管理。（二）海尔家电产品种类多，各产品物流运作都不同程度存在问题，且库位利用率不高，供方供货周期长，验货时间也较长，从而造成库存量比较大物流成本过高。（三）物流管理的最基本工作——容器的单元化、标准化、通用化没有完全达到。三、海尔的自营物流 1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”。（一）海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物流率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。首先，是采购JIT。采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。集团通过以ERP 为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。其次，是送料JIT。企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。第三，是配送JIT。通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。（二）在物流运作中海尔实施了供应链管理海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。“一流”是指以订单信息流为中心。它体现了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”

案例分析实施报告--海尔物流管理运作模式分析

. ... . 大连大学题目：海尔物流管理运作模式分析姓名: 学号：教师：时间： . word ..

容提要文章通过对海尔自营物流的分析，分析了海尔自营物流的优势：提高了效率，降低了成本；整个资源，优化供应链；打造物流核心竞争力，社会化物流显成效。同时也指出了海尔物流的缺陷：海尔的物流没有社会化，还在延续“大而全”、“小而全”的生产模式和经营观念，使货运呈现货源封闭状态，增加了营运成本；海尔采取工厂（或各地生产基地）——各地区域配送中心——销售商（或海尔形象店）的物流线路使得运输价格居高不下；对于不同特点的产品，物流模式单一。针对以上缺陷，对此进行分析，提出来建议以及实施建议的预期效果转化经营观念、提高服务水平---在目前第三方物流已经成为行业趋势下，海尔物流要想继续保持公司在物流消减成本方面的竞争了，实现企业的发展壮大，就必须改变传统的经营理念、管理方法，扩展服务围，提高服务质量。改变传统的运输和车辆调配管理制度---改善配送中心的辐射围，缩短配送半径，同时可以尽可能的降低配送成本。根据产品的不同特性组织物流行为---根据产品体积小、重量轻、价值高、物流周转率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特性，海尔不应放入统一的家电成品配送渠道，而是将该类产品物流外包给专业第三方物流企业。这样不仅可以减产产品的物流成本、缩短运达时间，同时也能够提高用户对海尔服务的满意度。

. word 专业资料目录容提要 (2) 1 现状简介 (3) 1.1 海尔企业物流模式——自营物流 (3) 1.2 海尔对整个集团物流业务进行了重新组合 (4) 1.3 在物流运作中海尔实施了供应链管理 (4) 2 问题综述 (4) 2.1 海尔自营物流的产业化 (4) 2.2 海尔自营物流的优势分析 (5) 2.3 海尔自营物流的问题分析 (5) 3 可选择改进方案 (6)

浅谈海尔的核心竞争力

浅析海尔的核心竞争力摘要：随着市场经济的不断发展，海尔作为中国家电企业的第一品牌，它的核心竞争力也不断凸显。近年来，关于海尔核心竞争力包括哪些内容，引起了社会的广泛关注。创新是海尔永远的核心竞争力，海尔的有着无穷“创新能力”，而创新包括很多不同的方面，研发方面的创新，物流管理的创新模式，甚至于海尔文化，都是一种创新的体现，它是海尔核心竞争力的实质和源泉。关键词：海尔核心竞争力研发创新物流模式企业文化提起海尔，相信每一个中国人都有所了解。海尔是中国乃至世界公认的名牌产品和名牌企业。短短二十几年，海尔从一个濒临倒闭的小企业，发展为今天销售收入1000多亿元的大跨国公司，创造了“双动力洗衣机”、“防电墙”等独特的产品和技术，令世界瞩目。那究竟是什么推动了海尔的发展？海尔是怎么在复杂多变的市场中求得生存和发展的？海尔的核心竞争力究竟是什么？那就是海尔全方位的创新能力。海尔人的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的订单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴。说到创新，可能没有一个企业可以比得上海尔，海尔从各个方面寻求创新之路，从产品技术的研发，物流模式的创新，到企业文化的创新，当然还有很多其他的方面。下面就从几个最主要的方面来了解一下海尔的创新之道。［1］一．海尔的创新表现在海尔的研发战略上要想成为世界公认的名牌企业，技术是最重要的，技术是名牌的脊梁，世界上所有的名牌均已独创技术闻名于世，而这技术主要是靠企业和实验室的研发，而最重要、最基础的就在于企业自己的研发，尤其对市场的把握，惟有市场才能决定企业的生死存亡。海尔提出“卖点开发先于市场开发，市场开发先于产品开发”，这是他们自主创新的诀窍。（一）企业家是海尔创新的发动机和灵魂。企业家设计并指挥着海尔的技术创新。企业间的竞争归根到底是人的创造力的竞争。以张瑞敏为代表的海尔领导人制定了海尔的技术创新目标：创世界名牌。而质量是名牌的保证，只有质量过硬，性价比合适，才能够赢得市场，创立名牌。（二）海尔创新的主要制度——市场链。企业的创新和创造要以员工为载体，对于海尔这样一个大企业，必须要有一套制度，促进全体员工自觉进行创新，而海尔以市场链为核心的一系列制度，就充分体现了这点。海尔市场链的宗旨是使员工成为经营者和创新者，海尔的市场链就是在集团的宏观调控下，把原来单纯的

案例1-海尔物流的运作

一、海尔总裁─张瑞敏的观点物流是一场革命。要开展物流，三个方面是关键点：第一、它就是企业的管理革命。那么为什么说物流是企业的管理革命呢？因为不管谁，要搞现代物流，一定要搞流程再造，一定要革自己的命。革什么命呢？就是把原来的组织结构，那种直线职能式的金字塔的结构改革为扁平化的组织结构。这对企业来讲，是一场非常痛苦的革命。如果不搞这个革命，就没有出路了。现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一就是信息化，第二就是网络化。我们在做的过程当中，用“一流三网”来体现这两个特点。“一流”就是订单信息流。订单信息流就体现了信息化。企业内部所有的信息，都必须围绕着订单流动，否则信息化是完全没有意义的。网络化就

机管理网络。这三个网是物流的基础和支持。如果没有这三个网，那么物流的改造也是不可能的。可能有人要问，既然是现代企业必须要搞现代物流，而物流又必须要搞业务流程再造，我们搞流程再造就是了，为什么要费这么多劲呢？因为流程再造对企业来讲，虽然是非常必要的，但是非常非常痛苦和艰巨。提出流程再造管理方法的哈默博士所说的一句话，他说流程再造就是企业的一场“革命”。他在这里还引用了毛主席的一句语录：“革命不是请客吃饭”。由此我们就知道了流程再造对企业来讲的艰巨性和重要性。但流程再造真正能够搞成功的只有20％。第二是速度。在信息化时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。20世纪80年代对企业来讲制胜的武器就是品质管理。90年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了2000年，新经济时代对企业来讲，制胜的武器就是速度。而这个速度，就是最

实现这个速度呢？就是我们今天提出来的同步模式。对我们来讲，只要接到订单的一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来。我们要求是同步流程，同步送达。如果没有同步流程，同步送达。如果没有同步流程，那么我们就不可能使订单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。第三是以三零目标提升市场核心竞争力。要实现三个零的目标，即零库存、零距离、零营运资本物流带给我们就是这三个零。但最重要的，带给企业的是核心竞争力。核心竞争力是什么？在市场上可以获得用户忠诚度的能力，这就是核心竞争力。它并非是意味着你一定生产一个核心部件。不一定要生产核心部件才有核心竞争力。如DELL不生产软件，也不生产硬件，它可以从INTEL采购，可以从微软采购，它可以获取用户的忠诚度，因此就有了核心竞争力。物流可以使我们寻求

海尔企业ERP实施案例分析

一 ERP定义： ERP是Enterprise Resource Planning （企业资源计划）简称，是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。一种ERP系统ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。二海尔企业：简介：海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北

京奥运会全球唯一白电赞助商。美国天文学家海尔（Georage Ellery Hale，1868-1938）著有《新的星空》《宇宙的深度》等。三分析海尔企业ERP： 1ERP的使用适合于海尔集团的发展现代化战略，对整个物流，供应链，企业现代化管理有着重大改革意义：名牌战略阶段多元化战略阶段国际化战略阶段全球化品牌战略阶段发展内向物流发展外向物促进管理一体化 1体现对整个供应链资源进行管理的思想2体现精益生产、同步工程和敏捷制造思想3体现事先计划与事中控制的思想 2 海尔企业选择了强大的ERP软件国际ERP软件A3 协同工作套件W3 管理软件金色快车GE

浅谈海尔物流配送：拥有庞大订单却无自有运输车(精)

浅谈海尔物流配送：拥有庞大订单却无自有运输车 2010年6月19日下午，一辆装满海尔空调的厢式货车驶出海尔亦庄物流中心的大门，开到8公里以外旧宫的海尔专卖店去卸货。这辆6米长的大卡车上没有任何海尔标识，司机苗师傅和他雇佣的一个司机负责运输和搬运。他原本是一位个体运输老板，靠花10万元买的这辆货车养家糊口。一年前加盟海尔后，只要他每天能完成海尔的任务，每月就能拿到9300元的配送费，虽然刨掉油费和副手的工资之后所剩不多，但是这份收入比他原来在路边拉野活儿要强。在大货车开出海尔亦庄仓库的同时，海尔物流北京配送中心的经理刘永昌就能在办公室的电脑屏幕上看到车实时的位置。此时，电脑上有大约40个小红点在北京郊区的道路上闪烁。而在青岛海尔物流总监王正刚的电脑上，类似苗师傅这样的小红点，每天最少也有一万个在移动。最繁忙的时候，同时跑在路上的加盟车辆多达1．6万台，它们没有一辆真正属于海尔公司，却都在为这家公司提供服务。经过海尔物流信息系统的联结，这支队伍组成了中国家电物流行业最大的一条配送供应链，海尔位于链主的位置，掌控整个运输队，它在中国共拥有42个类似亦庄的物流基地。在过去的二十多年里，这家青岛当地的冰箱制造小厂迅速膨胀为国内最大的家电制造企业，2009年海尔销售额达到1220亿元人民币，在全国各个级别市场总共拥有超过4万个销售终端。而庞大的销售额和广泛的网点布局同时意味着巨大的运输量，也意味着复杂的配送体系，这令海尔物流成为家电行业订单最多、配送情况最复杂的供应链管理者。对王正刚而言，集团每年巨大的销售额形成的三百多万份物流订单，是海尔物流最大的靠山，庞大的配送规模令海尔物流能最大程度地压缩成本，让分摊到每一件海尔产品的运输成本并不高于同行。海尔物流的低成本建立在外包运输给苗师傅这样的个体户的基础之上。如果自己拉野活儿，运气好时能拉几单长途货物，挣个上万元。但一旦活计接不上，他的车就要闲下来，这时汽车的折旧、每天的保险、司机的工资都会令他犯愁。而海尔最吸引他们的是源源不断的配送订单。“平均起来还是做加盟司机收入更多更稳定，但就是搬运太累，再干几年可能就搬不动那么重的空调了。”苗师傅说。在整个家电物流行业，整合个体运输司机是最通用的降低物流成本的手段。对海尔物流来说，如果不把订单外包给个体运输老板，物流投入将高到公司无法想象和控制的地步—即使是全国只养一万辆运输车，每台车十万元，一次性投入在车上的固定资产支出就要十个亿，一台车最少需要两个司机，这就是两万人的队伍，两万人的工资和保险等，都是巨大的开支。“这个行业要是自己养车队养人肯定是死路一条。”王正刚说。为了让这个野队伍以统一的形象面对客户，海尔建立了一套培训和激励体系来管理这些松散的货车司机，让他们在对客户提供物流服务时达到海尔的要求。 “给专卖店老板送货时，这些老板可不会管送货的是不是海尔的正式员工，如果配送不及时，服务不够好，他们就会认为是海尔的问题。”刘永昌说。因此，每个加盟海尔的司机在与海尔物流签订合同后都会接受一周多的培

浅析海尔集团的成功案例

科技学院2012届本科论文浅析海尔集团的成功案例学科专业：_ _ 学生姓名：学号：中国﹒贵州﹒贵阳

浅析海尔集团的成功案例摘要海尔的管理不是世界首创，他并不在于创新，而在于贵在坚持。企业的管理关系着整个企业的未来，每个企业的管理都是至关重要的。正确的成功的管理能指引企业欣欣向荣，反之，企业在发展之路上只能是举步维艰。正确的管理得到实施并一直坚持下去，这才是成功的秘诀。关键字：“OEC”；斜坡球体定律；人才；市场链；“休克鱼” 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》。海尔集团，一个创建不到30年，真正发展时间仅仅十年的企业，今天已经成为中国首批世界名牌企业。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界品牌。它是怎样做到这点的呢？他的成功管理能给其他的企业有启示呢？一、OEC管理法。“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything （每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。这个管理法的执行过程是非常枯燥的。它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的

企业库存管理案例分析

企业库存管理系统实例目录一、沃尔玛物流与供应链管理案例分析 (2) 1 沃尔玛公司简介 (2) 2 沃尔玛发展史 (2) 3 沃尔玛在人力资源管理方面的政策 (3) 4 沃尔玛物流与供应链管理 (3) 4.1降低成本系列方法在物流配送中心的应用 (3) 4.2 物流信息技术的应用 (4) 4.3 “无缝”供应链的运用 (5) 4.4 沃尔玛物流与供应链管理的启示 (5) 二、戴尔电脑公司的供应链管理 (6) 1 戴尔公司简介 (6) 2 戴尔成功的诀窍 (6) 2.1供应商管理——严格遴选，控制风险 (6) 2.2库存控制——物料的低库存与成品的零库存 (7) 2.3流程管理——电子化贯穿始终 (8) 3 戴尔直销模式 (8) 3.1 直销模式介绍 (8) 3.2 直销模式成功的原因 (9) 4成功经验总结 (9) 5 戴尔公司库存危机 (10) 5.1库存过量 (10) 5.2存货风险 (10) 5.3库存过量引发重大的省思 (11) 三、海尔物流案例分析 (12) 1 海尔物流概况 (12) 2 海尔物流发展的三个阶段 (12) 3 “一流三网”——海尔独特的物流运作模式 (13) 3.1 海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征： (13) 3.2 海尔物流的“一流三网”的同步模式可以实现的目标： (13) 4 海尔物流执行系统HLES(Haier Logistics Execution System) (14) 4.1 HLES简介 (14) 4.2 HLES的架构 (15) 5 讨论题 (15) 6 参考答案 (15) 7 总结：海尔成功的经验 (16) 附：术语表： (17)

海尔物流的案例分析两篇

海尔物流的案例分析两篇引导语：海尔在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化。下面是为你带来的海尔物流的案例分析，希望对你有所帮助。海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Justintime)的管理，即JIT采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年开始，进行以‘，市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。在成功实施ERP系统

的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。这样。用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自xx年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。xx年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。发货的准确率达到100%，提高了客户的满意率。同年底，海尔物流开始进行先进先出索统闸口的试点，并于xx年初在全国42个配送中心进行推广，全面实行严格的先进先出管理，加快了库存的周转效率。好的企业满足需求，伟大的企业创造市场。海尔物流在拥有了三个JIT的速度、一流三网的资源和信息化平台的支持，在不断完善内部业务运作的同时，积极发展品牌集群和社会化物流业务:其一是品牌集群，打造搭建一条完整的家电产业链。其二是构建社会化的采购平台。海尔目前在全球有10个工业园，30个海外工厂及制造基地，这些工厂的采购全部通过统一的采购平台进行，全球资源统一管理、统一配置，一方面实现了采购资源最大的共享，另一方面全球工厂的规模优势增强了海尔采购的成本优势。

浅谈海尔物流的竞争策略

浅谈海尔物流的竞争策略一、海尔物流公司的物流理念在一个物流企业中，其物流理念犹如企业的核心思想，它制约着企业的大致发展意向，是企业灵魂所在。然而在海尔物流看来其物流理念便是简单的两个字：订单！的确，订单是现代企业运作的驱动力。如果没有订单，现代企业就不可能运作。要实现这个订单，就必须靠订单去采购，为订单去制造，为订单去销售。如果要实现完全以订单去采购、制造、销售，一定离不开现代物流系统的支撑。如果没有物流，就不可能有订单的采购；如果没有订单的采购，就意味着采购回来就是库存；如果没有订单的采购和制造，就等于天天在制造库存。而没有订单的销售，就是处理库存，唯一的出路就是降价处理。这就是造成目前市场上无序竞争大打价格战的根本原因。而价格战打到最后就是亏损，再进一步就是停产。因此，从企业外部来看，没有现代物流，就不可能和INTERNET相连接。一个现代企业如果没有建立起现代物流体系，就意味着无物可流。那么在海尔眼中的物流理念便是: 第一，物流就是企业的管理革命。企业要搞现代物流，一定要进行业务流程再造，把原先直线式的金字塔组织结构扁平化，这样使得每个人都面对市场。第二，物流就是速度。在信息化时代，企业制胜的武器就是速度。因为物流流动的是资金而不仅仅是物的本身，所以物流必须实现“不落地、不停留”。21世纪，企业与企业之间的竞争不再是质量、成本之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。谁的供应链速度快，谁就能在竞争中立于不败之地。作为供应链最重要的一环，物流速度直接影响供应链速度。怎么来实现这个速度呢？

二、海尔搞"物流革命"的必要性（一）竞争环境的简要分析在物流行业崛起之时，海尔物流作为其中一个伴随新兴时代而成立的物流企业，不仅要面对新兴行业的挑战，而且还要制定一个适合自己发展的竞争策略。内忧外患的竞争环境成了海尔物流面临的首要问题。在经济环境上，海尔集团拥有着自己的主打家电品牌，然而经济上面临的负增长，使得海尔集团CEO顶着经济压力在国内物流萌芽之初，不得不大胆开创物流的先河。在社会环境上，作为新的行业——物流，在中国拥有着孩提般的年纪，对于新成立的海尔物流来说也是一样的懵懂。然而，如何克服行业上的“空洞”来倡导自己的物流企业，如何提出企业的指导思想，制定相应的管理模式，便又是海尔的又一道难题。但是对于挑战，海尔物流勇敢的面对。在物流行业率先提出“零库存、低损耗、及时准确制”的口号，倡导自营式物流的典型模式。使得海尔在恶劣的环境中开拓市场，有了一席之地。但是传统的物流模式，并不是物流市场的主体，因此，如何由传统物流转变为现代化物流便成了物流行业的关键所在！在内部环境因素中，海尔必须面对集团的负增长，在外部因素中，要不断增强对物流领域的认识，必须不断变革管理模式，要摒弃传统的物流模式，向现代化新兴物流过渡。这为以后海尔的世界地位奠定了坚实的基础。海尔逐渐打造属于海尔的物流时代和海尔的JIT。（二）物流革命的必要 1.新经济时代与WTO进程加快需要企业按定单生产随着中国加入WTO进程的加快，将打破传统经济下以国界划分的经济区域，使所有企业都面对世界经济一体化的冲击。在由网络技术搭建的全球市场竞争平台上，企业的优势被无情地放大，速度成为取胜的关键，随着市场竞争的加剧，每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高。传统经济条件下是由企业决定市场，“我生产你购买”，在网络经济时代由

海尔物流管理运作模式分析

毕业论文（设计）海尔物流管理运作模式分析姓名：黄惠婷专业：物流管理班级： 09高职物流一班指导教师：郑月琴学号： 09620505060 厦门南洋职业学院 2012年03月25日厦门南洋职业学院 https://www.360docs.net/doc/1015161534.html,

目录一、前言（一）我国市场环境 (1) （二）我国家电企业的物流现状及发展趋势 (1) (三) 我国家电企业主要的物流运作模式 (1) 二、海尔物流的运作模式分析（一）海尔的物流运作模式 (2) (二) 海尔的物流的利弊分析 (3) （三）海尔的物流未来发展和目标 (5) 三、改进海尔物流运作模式的建议（一）转变经营观念、提高服务水平 (5) (二)改变传统的运输和车辆调配管理制度 (6) （三）根据产品的不同特征组织物行为 (6) (四)大力发展新型配送服务 (6) (五)加强对物流技术人才和管理人才的培养 (6) 四、海尔物流对我国家电企业的启示 (6) (一)物流再造要充分考虑自身条件 (6) (二)物流改革首先应当进行业务流程再造 (6) (三)重视现代物流信息化建设 (7) (四)以供应链管理思想充分整合社会资源 (7) 五、小结 (7) 参考文献 (7) 致谢 (8)

分析海尔物流管理的运作模式摘要：近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一利润源泉——物流领域竞争。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。关键词：家电企业物流海尔运作模式一、前言（一）我国家电企业的市场环境中国家电企业从20世纪80年代起步，通过自主研发、学习国外先进技术、引进国外先进生产线以及政府部门的大力扶持，取得了飞速的进展和令人瞩目的成就。中国家电工业发展的成就主要表现在：中国家电业已形成了庞大的生产制造能力。家电行业的整体结构，已从分散走向集中，从初期繁多而松散的企业结构向大型企业集团迈进，形成了一批能够主导市场，具有知名品牌和较高营销水平的家电企业集团。海尔、新飞、美菱的电冰箱，海尔、小天鹅、荣事达的洗衣机，海尔、春兰、格力、美的的空调器，格兰仕的微波炉产量都超过百万台，规模达到了世界水平。行业基本上形成了规模经济，并已开始进入产业升级的结构整合阶段。一些有实力的大企业集团通过资产重组、联合兼并、多元化经营，其经营优势和品牌优势得到了充分发挥。不少企业已从单一的产品扩大到多品种。白色家电和黑色家电有交叉也有结合，许多综合型大公司正在发展形成。经过多年的发展，涌现出海尔、长虹、TCL、春兰、美的、海信、康佳等一批具有相当规模和竞争实力的企业，中国家电业成为国内最为成熟的产业。（二）我国家电企业的物流现状及发展趋势在我国目前的家电行业竞争中，"价格战"一直在持续不断地进行，无论是商业资本还是产业资本都在寻求靠压缩成本来度日的新途径。中永通泰"九虎

海尔物流运作模式分析报告

海尔物流的调研与分析 1.调研对象：海尔集团的海尔物流模式。 2.调研方式：采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。海尔物流运作模式分析随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。一．海尔公司简介海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌， 2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。二．海尔物流运作模式。海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：

【完整版毕业论文】海尔物流管理案例分析之一：即时采购(Just-In-Time)

海尔物流管理案例分析之一：即时采购（Just-In-Time）海尔集团是物流管理先行者，当国内大部分企业尚未对物流有着明确认识时，海尔已经从强大的供应链及物流管理收益了；而随着海尔集团的发展，海尔物流管理也形成了独具特色的物流模式，海尔物流管理案例是众多家电制造业需要参考分析的，今天广州小蜜蜂物流就跟大家一起进行海尔物流管理案例分析：海尔物流管理案例分析之一：即时采购（Just-In-Time）随着海尔发展，小蜜蜂物流认为，分散在各地的28个产品事业部的采购、原材料仓储物流配送如何实现内部资源整合，以此获取更优的外部资源，对于海尔建立强大的供应链资源网络非常重要。海尔积极推进供应商的结构改革，使得供应商得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。这批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。得益于先进的物流管理模式，海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。战略性

物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。海尔JIT采购还考虑到销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。施乐公司公司背景：施乐欧洲公司（前身为ＲａｎｋＸｅｒｏｘ）有一个成功应用即时制采购系统的案例。作为施乐公司在美国之外的最大机构，施乐欧洲与英国兰克这两家公司（Ｒａｎｋ）的合作企业，生产和修理中等规模的复印机设备，并在世界范围内销售。 20世纪80年代，施乐欧洲公司开始实施即时制采购。作为即时制采购计划的一部分，公司还安装了自动化物料和采购信息的处理系统，同时也修正了生产流程。作为即时制采购和其它相关系统采用的结果，施乐欧洲公司取得了一系列显著的成效。施乐欧洲公司实施即时制采购后的显著成效：（1）其供应商从3，000个减少到了300个；（2）入库交货的准时率高达98%，其中有79%是在需要时的1小时内送达；（3）仓库库存从3个月的供给下降到半个月；（4）整体物料成本减少了约40%；

海尔物流分析报告

海尔物流分析报告海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，近两年来又悄然进行著一场重大的管理革命。这就是在对企业进行全方位流程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化，资金周转达到一年15次，实现了零库存、与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。海尔集团取得今天的业绩，和实行全面的信息化管理和完善的物流管理系统是分不开的。借助先进的信息技术，海尔发动了一场物流管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。通过整合全球资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和（与用户）零距离"的终极目标迈进。现代物流作为现代经济的重要的组成部分和工业化进程中最为经济合理的综合服务模式，已成为国名经济的支柱产业之一，更成为企业利润的重要来源。下面，我就海尔的成功进行分析。一、海尔实行“一流三网”的物流管理模式，重塑企业的业务流程，实现定单经济。

即以订单信息流为中心，建立全球供应链资源网络、全球客户资源网络和计算机信息网络，从而实现以下四个目标：（1）实现双赢。海尔和供应商之间不再是简单的买卖关系，供应商提前参与到海尔的产品设计阶段，与海尔共同面向客户，使订单增量。（2）三个JIT实现同步流程。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过三个JIT,即JIT采购，JIT配送和JIT分拨物流来实现同步物流。（3）计算机网络连接新经济速度。海尔100%的采购订单都从网上下达，使采购周期由原来的平均10天降低至3天，网上支付已达到总额的20%，降低了供应量成本。（4）建立多个物流配送中心、专卖店和营销点，实现短时间内配送到位，降低库存。所有的配送基于定单，产品一下线，中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来，海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间，资金回笼一年15次（我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.8次），库存物资降低73.8％。二、进行物流在创造，建立现代物流系统，实现零库存。海尔成立物流推进本部，下设三个事业部，即采购事业部、配送事业部和储运事业部，实行采购、集中配送和集中储运，将分散在各个环节、各个部门、各个公司和工厂的物流元素加以集成。海尔改变了传统仓库的“蓄水池”功能，使之成为一条流动的“河”。海尔认为，提高物流效率的最大目的就是实现零库存，现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库，它只是企业的一个配送中心，成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。建立现代物流系统之前，海尔占用50多万平方米仓库，费用开支很大。