山东大学管理学考研真题2011-2019含5套答案

2011年山东大学管理学真题参考答案
一、名词解释（每小题3分，共15分）
1．西蒙
2．头脑风暴法
3．职位权力
4．正强化
5．激励因素
二、简答题（每小题10分，共60分）
1．简述管理者扮演的角色和管理者所需的技能。

2．如何理解决策的原则是“满意原则”而不是“最优原则”？
3．简述领导的权变理论的主要内容，影响领导方式的因素有哪些？
4．简述经验管理学派的主要内容。

5．虚拟组织的特点有哪些？
6．简述管理道德观的内容。

三、论述（请从下列三个问题中选择两个回答，每小题25分，共50分）
1．工作设计的影响因素和原则有哪些？结合实际谈谈如何进行工作设计。

2．联系实际说一下目标管理的过程，要成功实施目标管理需要注意哪些因素？
3．谈谈技术创新中“先发制人”和“后发制人”的优缺点。

四、案例分析题（25分）
【案例信息】
动力工业公司是一个生产多种产品的汽车替换零件制造商，由于执行积极合并的政策，发展很快。

董事长约翰·拉弗蒂认为公司的成长是健康的，公司之所以能以罕见的速度迅速扩大，其主要原因在于：公司的经营是在高度分权的基础上进行的。

由于它是一个合并了一些公司的康采恩企业，拉弗蒂鼓励所属公司的经理们要仍像在参加动力工业公司以前那样继续经营。

现在，公司正在谈判同中央电子公司的合并问题。

这个公司生产广泛系列的电子元件，其中许多用于国防和宇宙工业。

中央电子公司对动力工业公司发生兴趣，是由于动力工业公司能提供该公司在发展一种高功能变压器的最终阶段和建立生产新产品的工厂方面所急需的资金。

可是中央电子公司的创办人和总经理罗莎·瓦斯克丝认识到同另一个公司合并的潜在危险：她将失去对她自己企业的控制，并沦为一个大公司的雇工地位。

但拉弗蒂不断向瓦斯克丝保证，动力工业公司是在高度分权基础上经营管理的，并描述他们的分权的概念如下：“我们希望你，作为一个子公司的总经理，像过去一样照常进行管理。

你的企业是成功的，这就没有理由说，作为动力工业公司的一部分，不能成功地继续经营、销售、生产，以及产品开发等主要职能。

只要你认为合适，一切由你经管。

总之，我们是按银行家的方式，由我们供给资金，即供给你需要的用于改进和扩充的资本。

虽然每个子公司的利润将上交总公司，但仍像你具有自己的公司一样，因为你每年将得到两种收入：一份有保证的薪金和你公司一定比率的净利。

”在作了这样的保证以后，瓦斯克丝决定同动力工业公司合并。

在6个月里，一切都很顺利，瓦斯克丝几乎没看到公司总部有什么人来。

到第7个月月初，总公司的会计员来访问瓦斯克丝，详细地向她说明公司需要有利润计划，并要求她编制好中央电子公司的利润计划、下年度详尽的收入
和营业费用的预测。

虽然会计员很和气，但却讲得十分清楚，如果中央电子公司的活动明显地偏离了预测的情况，总公司将派一组成本分析专家和工业工程师来查明偏离的原因并将提出必要的变革提议。

和会计员的这场经历刚过去，动力工业公司的劳资关系副董事长又访问了瓦斯克丝，并通知她，几个总公司的劳资关系参谋成员将参加同代表中央电子公司雇工的工会即将进行的谈判。

瓦斯克丝抗议说，她对自己公司的劳资契约已谈判多年了。

然而，人们对她解释说，这样做是为了全公司范围雇工的福利计划（如年金和保险），同时也是为了防止工会在工资领域中利用一个子公司来反对另一个子公司，所以集中控制谈判是非常必要的。

在这次访问时，公司的一些劳资关系参谋成员还向瓦斯克丝论述了公司有关工资计划的规定，并做出安排以实施公司职员和主管人员的薪金计划。

下一个月，瓦斯克丝访问了拉弗蒂并询问为了取得建设生产高功能变压器新厂房的资金，她应采取什么步骤。

拉弗蒂答复说：“我将从总公司财务部门派人访问你，并向你指出如何填写基建资金申请表。

这不过是个例行手续，但是请记住，你仅仅是15个子公司中的一个，大家都同时需要钱，况且今年能否取得这笔钱，不仅取决于你的需要，还将取决于其他14个公司的需要。

”
试回答以下问题：
1．动力工业公司在经营上是否尽可能地实行了分权？
2．作为瓦斯克丝（中央电子公司的总经理），你认为母公司的管理政策基本上是集权还是基本上是分权？为什么？
参考答案：
一、名词解释（每小题3分，共15分）
1．西蒙
答：赫伯特·西蒙——美国卡内基梅隆大学教授，他认为管理的关键在于决策。

因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法，组织内部的集权和分权程度要与决策相适应。

2．头脑风暴法
答：头脑风暴法又称智力激励法、BS法，是由美国创造学家A. F. 奥斯本于1939年首次提出的一种激发创造性思维的方法。

头脑风暴法是一种通过会议的形成，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与会者创意及灵感，以产生更多创意的方法。

3．职位权力
答：职位权力是指与职位相关联的正式职权和从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，即由上级和组织所赋予的，并有法律、制度明文规定的权力，它不依任职者的变动而变动，有职者就有职位权，无职者就无职位权。

这一职位权力由领导者对下属所拥有的实有权力所决定。

4．正强化
答：正强化，又称积极强化，即用某种有吸引力的结果对某一行为进行奖励和肯定，以期在类似条件下重复出现这一行为。

在管理中，就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复出现，从而有利于组织目标的实现。

5．激励因素
答：激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的因素。

主要包括以下几个方面：
（1）工作表现机会和工作带来的愉快；
（2）工作上的成就感；
（3）由于良好的工作成绩而得到的奖励；
（4）对未来发展的期望；
（5）职务上的责任感。

二、简答题（每小题10分，共60分）
1．简述管理者扮演的角色和管理者所需的技能。

答：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

（1）管理者的角色
亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类：人际角色、信息角色和决策角色。

①人际角色
人际角色归因于管理者的正式权力，包括三种角色：
a．代表人角色。

指管理者作为所在单位的领导行使一些具有礼仪性质的职责。

例如管理者参加社会活动，出席社区的集会或宴请重要客户等。

b．领导者角色。

指管理者进行的冲突解决、员工激励、人员配置等有下属参与的活动和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现。

c．联络者角色。

建立和维持与外部的发展起来的关系。

如发感谢信、从事由外部人员参与的活动。

②信息角色
在信息角色中，管理者负责确保和其一起工作的人能够得到足够的信息。

管理者既是其所在单位的信息传递中心，也是别的单位的信息传递渠道。

在信息角色中包括三种角色：
a．监督者角色。

监督的目的是获取信息。

管理者可通过各种方式获取有用的信息，如通过密切关注组织自身状况以及外部环境的变化，通过接触下属，利用个人关系网等方式来获取信息。

这些信息有助于管理者识别潜在的机会和威胁。

b．传播者角色。

指管理者把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工。

管理者有时也因特殊目的而隐藏特定的信息。

c．发言人角色。

指管理者把信息传递给外界，例如向董事和股东说明组织的财务状况和战略方向，向消费者保证组织在切实履行社会义务，以及让政府官员对组织遵守法律的良好表现感到满意。

③决策角色
在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。

管理者负责做出决策，并分配资源以保证决策方案的实施。

a．企业家角色。

作为企业家，管理者对发现的机会进行投资，如开发新产品、提供新服务或发明新工艺等。

b．冲突管理者。

一个组织在运行的过程中总会遇到冲突或问题。

管理者必须善于处理冲突和解决问题，如平息客户的怒气，同不合作的供应商进行谈判，或者调解员工之间的争端等。

c．资源分配者。

作为资源分配者，管理者决定组织资源用于哪些项目。

如管理者对财务、设备、时间、信息的分配。

d．谈判者角色。

管理者把大量的时间花在谈判上，谈判对象包括员工、供应商、客户和其他组织。

无论是何种类型的组织，其管理者为确保组织目标的实现都必然要进行谈判工作。

（2）管理者的技能
罗伯特·卡茨认为管理者要具备三类技能：
①技术技能，是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理较不重要。

②人际技能，是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

管理者的人际技能包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。

人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同。

③概念技能，是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

具有概念技能的管理者往往把组织视作一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系。

概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。

2．如何理解决策的原则是“满意原则”而不是“最优原则”？
答：决策就是人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

对于决策方案的选择原则，典型的有传统经典的“最优化原则”和西蒙提出的“满意原则”。

选择组织活动的方案，通常根据的是满意原则，而不是最优化原则。

（1）最优决策的条件要求：
①容易获得与决策有关的全部信息；
②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；
③准确预测每个方案在未来的执行结果。

（2）上述条件在现实中难以具备的原因：
①组织内外的很多因素都会对组织的运行产生不同程度的影响，但决策者很难收集到反映这些因素的一切信息。

②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能拟定数量有限的方案。

③任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。

人们对未来的认识和影响十分有限，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况不一致。

综上所述，在决策中，应该遵循“满意原则”。

满意原则是现代决策理论评价各个决策方案的一条适用原则。

这种“令人满意”的原则就是“适当的市场份额”“适度的利润”和“公平的价格”等。

满意原则所依据的假设前提与最优化原则不同，其关注的焦点是可以影响个人决策的组织因素，对于那些复杂和非程序性的决策来说，满意原则更现实可行。

3．简述领导的权变理论的主要内容，影响领导方式的因素有哪些？
答：（1）费德勒的领导权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作受到领导者所处的客观环境的影响；该理论认为各种领导方式都可能在一定环境内有效，这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。

领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S＝f（L，F，E）。

式中，S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。

即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

领导者的特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历。

追随者的特征主要是指追随者的个人品质、价值观、工作能力等。

环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。

（2）费德勒将领导方式分为任务取向和关系取向两种。

关系取向型领导者对最难共事的同事用一些较为接纳和喜欢的词来描述，而任务取向型领导者以关心生产为主。

费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的。

（3）影响领导方式的情境因素有：
①职位权力，是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小。

权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好；反之，则越差。

②任务结构，职位权力任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。

如果这些任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。

③上下级关系，是指下属乐于追随的程度。

如果下级对上级越尊重，并且乐于追随，则上下级关系越好，领导环境也越好；反之，则越差。

（4）费德勒认为环境的好坏对领导的目标有重大影响。

对任务型领导来说，比较重视工作任务的完成。

如果环境较差，他将首先保证完成任务；当环境较好时，任务能够完成，这时他的目标将是搞好人际关系。

对关系型领导来说，比较重视人际关系。

如果环境较差，他将首先将人际关系放在首位；如果环境较好时，人际关系也比较融洽，这时他将追求完成工作任务。

4．简述经验管理学派的主要内容。

答：（1）经验管理学派的基本观点
经验主义学派以向西方大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标。

经验管理学派认为管理学就是研究管理经验，认为通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。

因此，这个学派的学者把对管理理论的研究放在对实际管理工作者的管理经验教训的研究上，强调从企业管理的实际经验而不是从一般原理出发来进行研究，强调用比较的方法来研究和概括管理经验。

将管理经验概括和理论化，以便于向企业管理的实际工作者和研究人员传授。

（2）经验管理学派的主要代表
许多管理学家、企业高级管理人员和咨询人员都属于经验学派，其主要代表人物有：
①彼得·德鲁克，主要作品有《管理实践》《管理：任务、责任、实践》等。

②欧内斯特·戴尔，代表作是《伟大的组织者》。

③艾尔弗雷德·斯隆（1875～1966），事业部管理体制的首创人之一。

④亨利·福特，流水线大量生产管理技术的倡导者。

⑤威廉·纽曼，美国管理学家，哥伦比亚大学教授。

主要著作有《经济管理活动：组织和管理的技术》。

（3）经验管理学派的主要观点
①管理应侧重于实际应用，而不是纯粹理论的研究。

管理学如同医学、法律学和工程学一样，是一种应用学科，而不是纯知识的学科。

但管理又不是单纯的常识、领导能力或财务技巧的应用，管理的实际应用是以知识和责任为依据的。

②管理只同生产商品和提供各种经济服务的企业有关，管理学由管理工商企业的理论和实践的各种原则组成。

管理的能力、技巧、经验不能移植到其他机构中去。

③管理者的任务是了解本机构的特殊目的和使命，使工作富有活力并使职工有成就；处理本机构对社会的影响相对社会的责任。

德鲁克认为，作为企业主要管理者的经理，有两项别人无法替代的职责。

第一项职责是创造出一个大于其各组成部分的总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，把投入其中的各项资源转化为比各项资源的总和更多的东西；第二项特殊职责是在其每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。

每个经理都在执行一些基本的、共同的职能：
a．树立目标并决定为了达到这些目标做些什么，然后把它传达给予目标实现有关的人员。

b．进行组织工作。

将组织活动划分成较小的项目，以便进行管理；据此建立组织机构，选拔人员等。

c．进行鼓励和沟通工作。

经理要利用表扬、奖金、报酬、提拔等手段来鼓励人们做好工作，并通过沟通信息来协调整个企业的活动。

d．确定标准，对企业成果进行分析，对所有人员的工作情况进行评价。

e．使职工得到成长和发展。

经理的工作将影响到职工的才能能否得到发展。

④实行目标管理的管理方法。

德鲁克理论给管理学的最大贡献是他提出任务（或目标）决定管理，并据此提出目标管理法。

德鲁克认为传统管理学派偏于以工作为中心，忽视人的一面，而行为科学又偏于以人为中心，忽视了同工作相结合。

目标管理则结合以工作为中心和以人为中心的管理方法，使职工发现工作的兴趣和价值，从工作中满足其自我实现的需要，同时，企业的目标也因职工的自我实现而实现，这样就把工作和人性二者统一起来了。

5．虚拟组织的特点有哪些？
答：（1）虚拟组织的定义
虚拟组织是指两个以上的独立的实体，为共享技术、分摊费用、迅速向市场提供产品和服务来满足市场需求，通过信息技术在一定时间内结成的动态联盟。

它不具有法人资格，也没有固定的组织层次和内部命令系统，而是一种开放式的组织结构。

虚拟组织没有中央办公室，也没有正式的组织结构。

其成员可以遍布在世界各地，彼此也许并不存在产权上的联系，不同于一般的跨国公司，相互之间的合作关系是动态的，完全突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法。

（2）虚拟组织的特点
①动态性。

它以市场的组合方式替代传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，进而更具敏捷性和快速应变能力。

②组织扁平化。

在组织内部不设置正式的组织结构，企业之间通过社会化协作和契约来建立关系，使得企业的管理组织扁平化、信息化，削减了中间层次，使决策层贴近执行层。

③以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托。

虚拟企业以网络技术为依托，跨越空间的界限，在全球范围内的许多备选组织中精选出合作伙伴。

④虚拟组织共享各成员的核心能力。

虚拟组织是通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成的。

它的价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风险，提高服务能力。

⑤在形式上，没有固定的地理空间，也没有时间限制。

（3）虚拟组织的优缺点
①虚拟组织的优点
a．组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中心的合作可以更好地结合市场需求来整合各项资源，而且容易操作，网络中的各个价值链部分也随时可以根据市场需求的变动情况增加、调整或撤并。

b．这种组织结构简单、精练，由于组织中的大多数活动都实现了外包，而这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。

②虚拟组织的缺点
a．可控性太差。

这种组织严重依赖外部资源，当这些资源出现问题时，组织就将陷于非常被动的境地。

b．外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的危险。

6．简述管理道德观的内容。

答：道德是指评价人类行为善与恶的社会价值形态，在日常生活中具体表现为一定的行为规范和准则。

常见的道德观主要有以下五种：
（1）功利主义道德观
功利主义道德观认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。

这是一种完全根据行为结果即所获得的功利来评价人类行为善恶的道德观。

一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；另一方面，它没有考虑手段，可能会产生不道德的行为；同时，功利主义只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配。

（2）权利至上道德观
该观点认为，决策要在尊重和保护个人基本权利（如生存权、言论自由权、受教育权、医疗保障权、工作权等）的前提下做出。

其积极的一面是它保护了个人权利；消极的一面（主要是针对组织而言的）是在强调个人权利时，可能会影响组织的整体利益，并演变为个人自私自利，任性放纵的无组织状态。

（3）公平公正道德观
公平观要求管理者按公平正的原则行事。

公平公正主要是指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素。

管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素对部分员工歧视，而应该按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬。

这种道德观在理论上完全正确，但在实践中情况却十分复杂。

（4）社会契约道德观
这种观点认为，企业应该按照所在地区政府和员工都能接受的社会契约进行管理。

这种道德观实质上是功利主义道德观的变种。

它有很大的局限性。

（5）推己及人道德观
这是中国儒家道德观的高度概括，在现实中，能体现其思想的有“己所不欲，勿施于人”“换位思考”“将心比心”“设身处地”等，在竞争激烈的社会中，推己及人的道德观却经常被讥讽为“书生气”或“竞争不力”。

三、论述题（请从下列三个问题中选择两个回答，每小题25分，共50分）
1．工作设计的影响因素和原则有哪些？结合实际谈谈如何进行工作设计。

答：组织工作设计是指对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。

其目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权利和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

为了实现工作设计的目的，在进行工作设计时必须要遵守组织工作设计的原则，考虑工作设计的影响因素。

（1）组织设计的原则
①专业化分工的原则，是组织设计的基本原则。

专业化分工就是要把企业活动的特点和参与企业活动的员工的特点结合起来，把每个员工都安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断地提高工作的效率。

企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工，包括部门设计和层次设计。

②统一指挥原则，就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。

③控制幅度原则，是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的限度，并且应该是有效的。

管理幅度不能够无限度增加。

④权责对等原则，是指组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。

职权与职责要对等。

⑤柔性经济原则，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。

组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。

组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。

组织的柔性与经济是相辅相成的。

（2）组织设计的影响因素
管理学者西拉季认为，影响组织设计的因素有四个，即环境、战略、技术与组织结构。

①环境的影响
环境包括一般环境和特定环境两部分。

一般环境包括对组织管理目标产生间接影响的诸如经济、政治、社会文化以及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践。

特定环境包括对组织管理目标产生直接影响的诸如政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件。

特定环境对每个组织而言都是不同的，并且会随一般环境条件的变化而变化，两者具有互动性。

由环境的复杂性和变动性所造成的不确定性，往往会影响组织所获得的环境信息，会增大管理决策过程中的不确定因素，只有那些与环境相适应的组织结构才是有效的。

②战略的影响
战略决定组织结构，有什么样的战略就要有什么样的组织结构与其相适应。

组织结构的设置是为了保证组织。