项目设计中的结构设计管理创新-万科地产
锡恩-万科中长期规划项目第二模块-万科组织管控体系调整方案
职能调整的第二阶段
开始在总部做减 法, 弱化专业管 理部门
完成阶段
开始在总部做减 法, 弱化专业管 理部门,完成总 部与区域的对接
投资收益率 (ROI)
高
低
企业变化
加法阶段 目前
机密
减法阶段
锡x顾问
整合阶段
将来
18
监察
内控线： 指导与监 控
产品标准 化，工厂 化与创新
品类管 理
品牌共享
产品线： 资源整合
10
运营线： 战略与投资
资金规 划与分
配
5 0
机密
2.5
锡x顾问
财务贡献
5
15
万科总部职能调整矩阵
15
战
略
贡 献
企 划
部
强化区
10
客 户
淘汰区 投 诉
对战略与财务均有贡献的，调整 对战略有贡献的，强化 对财务有贡献的，过渡 对战略与财务均无贡献的，淘汰
战略
机密
锡x顾问
要素
支持
10
万科集团未来的组织结构
股东大会
规划设计 中心
监事会
集团办公 室
审计法务 部
董事会 总经理
董事会秘 书处 专业委员 会
企划
市场营销
产业规划 战略规划与 实施监控
土地贮备
品类规划
品牌中心
概念产品 标准化
工厂化
机密
人力资源 部
财务中心 资金中心
会计核算 预算监控
锡x顾问
资金分配与
管理
11
万科未来区域组织结构
万科地产产品细分及品类规划
不断引入新技术、新材料和新设计理 念，推动产品创新，提高产品的附加
值和市场竞争力。
高端化策略
在住宅和商业地产领域，注重高端产 品的研发和推广，提高品牌形象和市 场影响力。
合作共赢策略
与优秀的设计、施工、销售团队合作， 共同研发和推广地产产品，实现资源 共享和优势互补。
品类优化
优化产品线结构
万科地产产品细分及品类规划
目录
• 万科地产产品概述 • 产品细分 • 品类规划 • 市场定位与竞争分析 • 产品创新与差异化
01 万科地产产品概述
万科地产简介
01
万科企业股份有限公司成立于1984年，是中国最大 的房地产开发商之一，总部位于深圳。
02
万科致力于提供优质的居住空间和城市生活服务， 秉承“让生活更美好”的企业愿景。
商业产品
购物中心
集购物、休闲、娱乐于一体的商业中心，提供全方位的消费体验。
商业街区
具有独特风貌和历史文化的商业街区，吸引游客和消费者。
写字楼
为企业提供现代化、高效的办公环境，促进商务交流和发展。
酒店
提供高品质的住宿服务，满足商务和旅游需求。
产业园区
高新技术产业园
吸引高新技术企业入驻，促进科技创新和产 业发展。
05 产品创新与差异化
产品创新
绿色建筑
万科积极推广绿色建筑理念，采用节能、环保材料和 先进技术，打造高效节能、低碳排放的建筑。
智能化居住体验
万科将智能化技术融入产品中，提供智能家居、智能 安防等服务，提升居住便捷性和安全性。
定制化服务
万科提供定制化服务，根据客户需求量身定制户型、 装修风格等，满足个性化需求。
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万科拓展方案
万科拓展方案一、引言作为中国房地产行业的领军企业之一，万科股份有限公司一直以来致力于推动城市发展和改善人居环境。
为了进一步拓展业务领域，万科制定了全新的拓展方案，旨在持续创新，提供更多样化的产品和服务，满足不同群体的居住需求。
二、多元化产品线万科拓展方案的核心策略之一是打造多元化的产品线。
根据市场需求和人们对居住环境的多样化需求，万科将推出包括住宅、写字楼、商业地产等多种类型的房地产产品。
在住宅方面，万科将继续推出高品质的住宅项目，包括豪宅、精装修公寓、普通住宅等不同类型，以满足不同层次和不同收入阶层的需求。
同时，万科也将加大对商业地产的投资力度，打造更多的购物中心、商业综合体，为城市居民提供便利的购物和娱乐场所。
三、创新设计理念万科拓展方案注重创新设计理念的运用，旨在提供更舒适和便捷的居住体验。
首先，万科将引入更先进的建筑设计和施工技术，优化室内布局和空间利用率，提高房屋的质量和使用寿命。
其次，万科将注重绿色环保的建筑设计，推出更多的生态住宅项目，为居民提供健康和可持续的居住环境。
此外，万科还将结合智能科技，提供智能家居解决方案，为居民提供更智能化、便捷的居住体验。
四、社区建设和配套设施万科拓展方案还将注重社区建设和配套设施的完善，为居民创造更美好的生活环境。
万科将致力于提供完善的社区配套设施，包括学校、医院、公园等公共设施，以及便利的商业、娱乐和交通设施。
同时，万科将积极组织社区活动，促进居民之间的交流和互动，打造一个温馨和谐的社区生活氛围。
五、高效运营和服务万科拓展方案将注重高效的运营和服务水平，提供周到的售后服务。
万科将加强内部管理，提高运营效率，确保项目的顺利推进和交付。
同时，万科还将建立健全的客户服务体系，提供全方位的售前咨询和售后服务，保障客户权益，提高客户满意度。
六、总结万科拓展方案的推出，标志着万科将进一步加强对市场的布局和竞争力的提升。
通过打造多元化的产品线，创新设计理念，完善社区配套设施，以及提供高效运营和服务，万科将继续满足人们对高品质生活的向往和需求。
万科的心得体会
万科的心得体会
万科是中国规模最大的房地产开发企业之一，我在这里工作的经历使我对房地产行业有了更深刻的了解。
在与团队合作和项目管理方面，我从中获得了许多宝贵的经验和体会。
首先，万科以优质的房地产项目而闻名。
公司注重建设高品质的住宅和商业物业，确保项目的质量和可持续发展。
我参与的项目中，我们注重细节，不仅在设计和施工阶段，而且在物业管理方面也是如此。
我学会了如何合理规划项目，进行市场调研和分析，并与设计师、施工队和物业管理团队合作，确保项目的整体质量和客户满意度。
其次，万科注重员工的职业发展。
公司提供了丰富的培训和学习机会，使员工能够不断提高自己的专业技能和管理能力。
我在万科的工作期间，参加了许多培训课程，学习了项目管理、市场推广和领导力等方面的知识和技能。
这些课程不仅帮助我更好地完成自己的工作，还让我能够应对日益复杂和竞争激烈的房地产市场。
此外，万科的企业文化也给我留下了深刻的印象。
公司注重团队精神和创新精神，鼓励员工勇于尝试和创新。
我曾参与过一个创新项目，我和我的团队提出了一些新的设计理念和建议，最终得到了肯定并实施了。
这种开放和积极的企业文化激发了我的创造力和激情，使我更加努力地为公司做出贡献。
总而言之，万科是一家具有良好声誉和专业水平的房地产开发企业。
通过在这里的工作，我学到了许多有用的知识和技能，
并提高了自己的综合素质。
我将继续努力工作，不断提高自己的能力，为万科的发展做出更大的贡献。
万科工程项目质量管理(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，建筑行业已经成为国民经济的重要支柱产业。
工程项目质量管理作为建筑行业的重要组成部分，直接关系到工程项目的质量和安全。
万科作为中国领先的房地产企业，始终坚持以质量为本，严格遵循工程项目质量管理原则，确保每一项工程都能达到预期的质量标准。
本文将从万科工程项目的质量管理体系、质量管理制度、质量控制措施等方面进行详细阐述。
二、万科工程项目质量管理体系1. 质量管理理念万科工程项目质量管理始终坚持“以人为本、质量第一、持续改进”的理念，将客户需求放在首位，不断提升工程质量，为客户提供满意的产品。
2. 质量管理体系万科工程项目质量管理体系包括以下几个方面：（1）组织架构：设立质量管理部，负责工程项目质量管理工作；各部门设立质量管理人员，负责本部门质量管理工作。
（2）质量目标：制定年度质量目标，明确各阶段质量目标，确保工程质量达到预期标准。
（3）质量管理流程：建立从项目立项、设计、施工、验收到售后服务全过程的质量管理流程，确保每个环节都有严格的质量控制。
（4）质量培训：定期对员工进行质量管理培训，提高员工的质量意识，增强质量管理能力。
三、万科工程项目质量管理制度1. 设计阶段质量管理制度（1）设计质量要求：严格按照国家相关法律法规和标准进行设计，确保设计质量。
（2）设计变更管理：对设计变更进行严格控制，确保变更不影响工程质量。
（3）设计审查制度：设立设计审查小组，对设计文件进行审查，确保设计质量。
2. 施工阶段质量管理制度（1）施工质量要求：严格按照施工图纸、施工规范和施工工艺进行施工，确保施工质量。
（2）施工过程控制：对施工过程进行全程监控，及时发现并解决质量问题。
（3）施工验收制度：设立施工验收小组，对施工质量进行验收，确保工程质量。
3. 验收阶段质量管理制度（1）验收标准：严格按照国家相关法律法规和标准进行验收，确保验收质量。
（2）验收流程：建立验收流程，确保验收工作有序进行。
万科无限系 不看后悔!万科无限系的设计,全都在这里了
万科无限系不看后悔！万科无限系的设计干货，全都在这里了2016年，是赛拉维值得纪念的一年，也是快速成长的一年，我们完成了：万科美好家多个系列产品、融创集团商业配套模块、正荣集团精装创新体系等多个研发项目，实现了设计方向的新突破。
今天，我们来分享一个非常特别的重量级设计研发方案。
甚至可以说，这是一款可以代表未来地产发展方向的神级产品。
这，就是被称为万科“美好家无限系”的自由可变户型。
这个项目是在2015年的秋天正式启动的。
当时，赛拉维受万科天津区域委托，开始了这个绝密项目的研发，代号“万科芯”。
经过近一年的浴血奋战，这一项目最终在2016年夏天诞生。
随后，万科在全国多个区域开始推广，并定名为“无限系”。
趋势实际上，赛拉维配合万科所做的这一研发项目，是非常符合当今世界上最主流的住宅发展趋势的。
这就是工业化集成式住宅。
在这方面，日本一直走在世界最前沿。
很多最先锋的理念、最先进的技术，都是从日本最先诞生并在全球推广的。
而在中国内地，越来越多的开发商开始重视住宅产业化的发展。
越来越多的开发商，举起了“全生命周期户型”的研究大旗，以适应日趋严峻的市场考验。
户型无限系产品的实验性落地，选址在了天津万科民和巷。
通过对建筑结构体系的创新，整个户型以一棵结构柱作为建筑核心，通过楼板加固加厚，与建筑外剪力墙结构结合，满足其力学要求。
基础户型面积115平方米，面宽10.2米，进深10.9米。
户型内部厨卫及管井位置不可变。
除此之外，都可以根据业主的需求来进行布局。
客群每个家庭处在不同的生命周期时，对户型的需求都会大不相同。
可是，一方面，当下房价持续走高，大众换房周期变长；另一方面，户型后期改造难度很大，装修陷阱太多。
怎样解决这一棘手的矛盾，成为赛拉维研究的最重要课题。
全生命周期户型，意义重大。
“无限系”这一面向未来的产品，可以毫无压力的轻松完成户型之间的切换，打造伴您一生的好房子。
通过对不同客群的需求进行研究，按照不同家庭结构、生活习惯、生活人数，将产品分成了超级顽主、史密斯夫妇、富贵之家、二孩时代、活力长者。
万科拓展方案
万科拓展方案万科作为中国房地产开发商中的佼佼者，一直以来都以其优质的产品和丰富的项目拓展方案著称。
在这篇文章中，我将探讨万科的拓展方案，并评估其对公司的长远发展和市场竞争力的影响。
首先，万科的拓展方案在项目选择上非常谨慎而理性。
公司深入研究各个城市的发展趋势和未来潜力，并通过分析数据和趋势，确定了潜在投资机会。
在选择项目时，万科更注重市场需求、城市规划以及土地成本等因素。
这种方式保证了万科项目的可持续发展和公司的长期盈利能力。
其次，万科注重与政府和社区的合作。
在拓展新项目的过程中，万科积极与当地政府合作，并充分考虑政策和法规的约束。
此外，万科也尊重并重视当地的社区利益，与社区居民保持紧密联系，以确保项目的环境和谐，提升当地居民的生活质量。
这种与政府和社区的良好合作关系，为万科在新项目的开发和销售中提供了有利条件，提高了项目的成功率和销售能力。
此外，万科的拓展方案还注重产品创新和品牌塑造。
作为中国房地产行业的领导者，万科不仅努力满足消费者对住房的基本需求，还不断追求产品和服务的升级。
万科不只是提供住房，还注重为消费者创造便利的居住环境和高品质的社区设施。
通过产品创新和品牌塑造，万科成功地将自己打造成了消费者心目中的理想居住选择，增强了品牌忠诚度和市场竞争力。
此外，万科还注重与合作伙伴的合作。
在新项目的开发中，万科与各类专业的合作伙伴合作，包括建筑公司、设计公司、物业管理公司等，共同打造优质的房地产产品。
万科与合作伙伴之间建立了长期稳定的合作关系，并通过技术和资源的共享，提高了整个项目的开发和运营效率。
这种合作模式不仅为万科降低了开发成本，还提高了项目的质量和市场竞争力。
最后，我认为万科的拓展方案也面临一些挑战。
首先，土地限制和政策调控可能影响公司的项目拓展速度和规模。
政府不断加强对房地产市场的监管，使得开发商在拓展新项目时面临更多的限制和压力。
此外，市场需求的变化和消费者购房观念的改变也可能对万科的拓展方案产生影响。
标杆房企万科万达最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、 万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
万科工程管理制度
万科工程管理制度一、总则第一条为了规范万科集团工程管理工作，提高工程质量、安全、进度和投资控制水平，依据国家相关法律法规和行业标准，制定本制度。
第二条本制度适用于万科集团所有工程项目的管理工作，包括工程前期、设计、采购、施工、验收、维护等阶段。
第三条工程管理工作应遵循合法合规、科学规范、效益优先、安全环保的原则。
第四条万科集团工程管理部门负责组织实施工程管理工作，对工程项目的质量、安全、进度和投资控制负总责。
二、工程前期管理第五条工程前期工作应严格按照国家法律法规和行业标准进行，主要包括项目可行性研究、选址、规划、环境影响评价、土地使用权取得等。
第六条项目前期部负责组织编制项目建议书、可行性研究报告、项目申请报告等文件，并提交给相关部门审批。
第七条项目前期部应开展项目选址工作，确保项目选址合法合规，满足项目发展需求。
第八条项目前期部应开展项目规划工作，确保项目规划符合国家和地区发展规划，满足项目功能需求。
第九条项目前期部应开展环境影响评价工作，确保项目施工和运营过程中对环境的影响得到有效控制。
第十条项目前期部应协助办理土地使用权取得手续，确保项目用地合法合规。
三、设计管理第十一条设计管理工作应遵循科学合理、创新高效、安全环保、投资控制的原则。
第十二条设计管理部门负责组织设计招标工作，选择具备相应资质的设计单位进行项目设计。
第十三条设计管理部门应组织对设计方案进行审查，确保设计方案符合国家法律法规、行业标准和项目需求。
第十四条设计管理部门应监督设计单位按照审查通过的设计方案进行施工图设计，确保施工图设计质量。
第十五条设计管理部门应组织施工图设计文件的审查和会审，确保施工图设计符合国家法律法规、行业标准和项目需求。
四、采购管理第十六条采购管理工作应遵循公开透明、竞争有序、质量可靠、投资控制的原则。
第十七条采购部门负责组织采购招标工作，选择具备相应资质的供应商进行物资、设备采购。
第十八条采购部门应建立健全供应商评价体系，对供应商的质量、价格、交货期、售后服务等方面进行综合评价。
万科地产公司组织架构
万科地产公司组织架构1. 公司概览万科地产公司是中国领先的房地产开发商之一，成立于1984年，总部位于深圳。
公司经营范围包括住宅、商业、办公楼等房地产项目的开发、销售和管理。
公司以创新和可持续发展为核心价值观，致力于提供优质的房地产产品和服务。
2. 组织结构万科地产公司的组织架构如下：2.1 董事会万科地产公司的最高决策机构是董事会。
董事会由公司的股东选举产生，负责决策公司的战略方向和重大事项。
董事会由一位董事长和若干位董事组成，对公司的运营和管理进行监督。
2.2 高级管理团队万科地产公司的高级管理团队负责执行董事会的决策并负责公司的日常运营。
高级管理团队由总裁、执行副总裁以及其他高级职位组成。
他们负责制定和执行公司的战略计划，监督各职能部门的工作，并与外部利益相关者保持良好的沟通。
2.3 职能部门万科地产公司的职能部门负责支持和协助公司的日常运营。
主要的职能部门包括市场营销部、财务部、人力资源部、项目开发部等。
每个职能部门都有专业的团队，负责实施公司的各项工作，并向高级管理团队汇报工作进展。
2.4 项目团队万科地产公司的项目团队负责具体的房地产项目的开发和管理。
每个项目团队都由项目经理领导，包括开发、销售、设计、施工等专业人员。
项目团队根据公司的战略计划和市场需求，负责项目的规划、开发、销售和售后服务。
2.5 外部合作伙伴万科地产公司与多个外部合作伙伴合作，包括设计公司、建筑公司、销售代理机构等。
外部合作伙伴为公司提供专业的服务和支持，协助公司实现项目的成功开发和销售。
3. 决策流程万科地产公司的决策流程是一个快速而高效的系统。
重要决策由董事会进行讨论和决定，高级管理团队则负责执行和监督决策的实施。
各职能部门和项目团队根据公司的决策进行工作，并及时向高级管理团队报告工作进展情况。
4. 信息流通万科地产公司高度重视信息的流通和沟通。
公司内部通过会议、报告、电子邮件等方式进行信息交流。
高级管理团队与职能部门、项目团队之间保持密切的沟通和合作，确保信息流通畅通，问题得到及时解决。
万科战略分析介绍
二、万科概况
万科企业股份有限公司1984年5月成立是目前中国最大的专业住宅开发企业 万科1988年进入房地产行业1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务至2010年末业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的46个城市2010年公司完成新开工面积1248万平方米实现销售面积897.7万平方米销售金额1081.6亿元销售总额突破1000 亿元相当于美国四大住宅公司销售高峰时的总和提前了49 个月完成其在2004 年提出的2014 年远景目标
4. 万科的愿景及定位
愿景 成为中国房地产行业的领跑者
市场及产品定位 坚持主流定位面向普通购房者 丰富产品类型带动社区发展 持续改善产品品质 实现有质量的增长
三、外部环境分析
1. 宏观环境分析 2. 竞争环境分析 3. 竞争对手分析
1. 宏观环境---PESTEL模型
政治因素： 住房市场化改革 国家政策调控-税收、货币信贷、行政措施 经济因素： 国民经济快速增长 居民可支配收入增加拉动内需 通货膨胀压力 资本市场变化-存款准备金提 高、存款加息、海外资本
品牌营销能力 1科学的客户细分方式—生命周期与支付能力矩阵 2品牌建设 2011中国房地产企业品牌价值：中国海外246.87亿元、 万科210.70亿元、恒大210.18亿元 王石的明星效应 3客户服务理念 全国首创物业管理概念、6+2步法服务体系、万客会等
融资及盈利能力 1多渠道、较强的融资能力 透明化运作——投资信任 渠道多元化：银行信贷、债券发行、合作开发等 2相对欠缺的盈利能力 比较对象：中海地产、保利地产；资产负债率、净利率 企业管理 1内化的企业文化 简单不复杂；规范不权谋；透明不黑箱；责任不放任 2成熟的体制管理 控制核心资源、制度化运行、标准化运作
标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性一、万科集团（2014-）1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。
2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。
3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。
上海区域财务与内控管理部战略投资营销运营管理部资金管理部工程管理部建筑研究中心流程与信息管理部设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部企业公民办公室管理学院税务管理部法务部成本管理部采购管理部万科集团品质管理部商业管理部产品策划部品质与成本管理部投资及运营管理部产品管理部运营管理部设计管理部集团品牌管理部品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部商用地产管理部投资运营部营销管理部财务共享中心城市发展研究院集团总部区域本部城市公司1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。
5.万科的组织架构演变历程如下：【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。
其最新组织架构如下：在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）投资管理部运营管理部财务管理部总经理办公室设计管理中心营销管理中心客户关系中心企业与关键客户资源中心成本管理部工程管理中心采购管理部人力资源部上海万科1、投资决策委员会2、产品决策委员会3、招投标委员会第一事业部第二事业部第三事业部商业管理公司养老运营公司产业运营公司…………创业投资中心事业部：地产开发业务的操作主体，管辖各项目，按地域划分，目前处于从矩阵式向实体化过渡的阶段上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。
万科房地产产品规划定位解析
万科房地产产品规划定位解析近年来，房地产行业发展迅速，各大开发商纷纷推出各类产品以满足市场需求。
作为中国房地产市场中的领军企业，万科在产品规划定位上一直保持着独特而精准的眼光。
本文将从不同维度对万科房地产产品规划定位进行分析和解析。
第一维度：品质定位万科一直以来都将品质作为核心竞争力的体现，致力于打造高品质的房地产产品。
其产品在建筑质量、装修材料、环境设计等方面极为讲究，力求为购房者提供舒适、安全的居住环境。
无论是高端豪宅还是普通住宅，万科都以严苛的品质标准去要求自己，力争给消费者提供最好的产品。
第二维度：定价定位在中国地产市场，万科凭借其优质的物业管理服务和多年来稳定的市场表现，赢得了消费者的认可。
万科房地产产品定价相对较高，但并不妨碍其产品的销售。
这得益于万科在市场中树立的良好品牌形象和产品优势。
万科在产品定价上注重物有所值，不仅提供高品质的产品，同时也为购房者提供了可持续增值的潜力。
第三维度：市场定位万科根据不同地域、需求群体的多样性，灵活调整产品的市场定位。
针对一线城市，万科推出了高端豪宅和商业综合体等产品，以满足高收入人群的需求；而对于二线及以下城市，万科则推出中低价位的住宅产品，更好地服务于广大中产阶级家庭。
无论是高端还是中低价位产品，万科都秉持着以人为本的理念，致力于为不同消费群体提供具有市场竞争力的产品。
第四维度：创新定位万科在房地产产品规划中一直保持着对创新的追求。
无论是在建筑设计上，还是在配套设施上，万科都注重与时俱进的设计理念。
通过引入国际化的设计团队、采用先进的技术，万科不断地推陈出新，为购房者呈现出富有创意和个性化的房产产品。
这种创新定位使得万科能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，并赢得了广大消费者的认可。
总结：万科作为中国房地产市场的领军企业，其产品规划定位准确且独特。
通过品质定位、定价定位、市场定位和创新定位，万科能够根据市场需求和消费者群体的多样性，灵活调整产品策略，为购房者提供全方位的选择。
上海恒策_上海万科金地龙湖高端项目产品创新_62p_前期策划_洋房_小高层_户型设计建议_营销策略
项目 概况
上海恒策前期前期
规划将住宅产品按物业价值高低分 南北地块排布，将高等物业集中在一起， 形成独立区域，在规划上提升了产品的 档次。单户90平方米以下的6层洋房和14层
公寓均布置在北地块。大面积的7+1层洋房、 14层大平层和双拼别墅布置在南地块。 规划将8层和14层的建筑布局在别墅的北 面，使得8层洋房和14层平层的实现能到达
中房集团 招商地产 万达集团 融科地产 新世界中国地产 光大房地产 泰达集团 鲁能集团 上实集团 城投置地 金地地产 绿城集团 上置集团 中茵置业 上海农工商地产
远洋地产 中信集团 上海绿地集团 深业集团 中核地产 华侨城地产 万科地产 香港新鸿基地产 保利地产 首创集团 中粮地产 华润（中国）地产 中海地产 华侨城地产
上海恒策依据客户需求和市场变化不断创新和探索新的业务范围，目前已经建 立起包括房地产营销代理、发展顾问、价值评估、经纪服务和按揭服务的综合 服务体系，能够提供从区域开发、旧城改造、土地出让到项目开发、销售以及 二手房租售的全程服务。本着专业诚信的精神，上海恒策始终致力于为客户解 决问题，提供增值服务，建立伙伴型客户关系。
七层平面
本报告是严格保密的
七层+八层 顶层复式 200平方米 四房 横向宽厅，客厅挑空 卧室全部南向 上层下层均赠送南向露台 上层可作为豪华套房
上海恒策户型设计建议
户型通过退台的方式，在竖向空间上形成了露台，将洋房最突出的 “层层退台、户户庭院”的特点植入了小高层建筑。 户型面积均为168以上的大户型，底层复式空间，中间大平层，顶层 为大平层复式，无论在面积上，空间营造上，都往高级物业靠拢。
上海恒策简介
We are ……
金地万科地产组织架构介绍
产品线
董 事 会 办 公 室 创 新 研 究 部 工 程 采 购 部 产 品 品 类 部 项 目 管 理 部
运营线
财 务 管 理 部 资 金 管 理 中 心 集 团 办 公 室
管理线
人 力 资 源 部 物 业 管 理 部
内控线
审 计 法 务 部
企 划 部
部门职能
• 工程采购部
－工程进度质量安全管理 －战略采购 －战略供应商选择
• 资金管理中心
－对外负责集团间接融资 －对内负责项目资金管理与监控 －提高资本运营效率
• 风险控制部
－风险控制 －与产品法客户相关的法务
• 调整后的安排:
－成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 －集团作为战略总部（创新研发品类分析以及融资等安排） • －与竞争对手差距保持 房地产E网 10－20％之间保持领跑
总经理
副总、总监
管理线条清晰
行 政 人 事 部 财 务 管 理 部 项 目 开 发 部 营 运 中 心 设 计 管 理 部 工 工程 程管 组理 部 成 本 管 理 部 市 场 营 销 部 品 牌 客 服 部 下 属 城 市 公 司 项 目 中 心
/
图4-3：区域公司下属城市公司组织架构规范
总经理
图4-4：项目中心组织架构规范
副总经理 财务总监 设计 总监 总经理助理 营销总监
副总经理
城市花园项目管理部
四季花城项目管理部
蓝山项目管理部
新项目管理部
客户关系中心
总经理办公室
物业公司
项目发展部
房地产E网
工程管理部
成本管理部
财务管理部
设计管理部
地产智库万科U8系统详解-34页文档资料
U3、神奇的厅房空间系统
4、基于对休闲生活的追求，设计将客厅与阳台的尺度延伸形成“休闲大阳”，不仅作为大尺度的观景 阳台，给予家庭更多的阳光和空气，还增加给水点，方便浇花养草。还可作为客厅的户外休闲空间，喝 茶、聚会。
U3、神奇的厅房空间系统
5、基于冬天上床后还要去门口关灯的小烦恼，在卧室设计了双控照明开关。
何为U8
解析U8
Unit Integration是单元一体化的英文解释， U8又称之为Unit Integration of 8，在万科 金域西岭全面家居解决方案中，U8是住宅8大 创新体系的简称。代表了在“万科全面家居解 决方案”集团系列品牌中一个专属于成都的标 准体系和集成化创新模式，U8成为目前成都万 科新住宅高品质居住解决的最高标准。
U2、趣味玄关空间系统
U2、趣味玄关空间系统
U2、趣味玄关空间系统
U3、神奇的厅房空间系统
1、基于男主人对客厅液晶电视和多媒体系统的偏爱，改进了客厅可挂平板电视的墙面，在电视墙上安 装了铺设多媒体线路的隐藏管道，再不必为电视和DVD、多媒体设备线露在外面而烦心。
U3、神奇的厅房空间系统
6、基于男主人对移动电话24小时待机的要求，为卧室的每个床头柜都配置了两个插座：一个为台灯准 备，另一个供手机充电用。更周到的是插座合理设置到床头柜的高度上方，操作更人性化。
U3、神奇的厅房空间系统
7、基于保护户内门扇、门框，延长其使用寿命及满足室内消音、隔音的效果，万科为户内门框装上了 防撞橡胶条。
U1、星级感受的公共空间系统 U2、趣味玄关空间系统 U3、神奇的厅房空间系统 U4、愉快的厨房空间系统 U5、享受型卫浴空间系统 U6、功能强大的收纳空间系统 U7、独具创意的家政空间区域 U8、更加人性化的家居智能化系统
万科的管理制度
万科的管理制度1. 引言万科地产是中国领先的房地产开发企业之一，成立于1984年，总部位于广东深圳。
多年来，万科在房地产领域取得了巨大的成功，并成为了中国最大的房地产开发商之一。
这种成功的背后，离不开万科严格执行的管理制度的支持。
本文将详细介绍万科的管理制度，包括组织架构、决策流程以及公司文化等方面。
2. 组织架构作为一家大型企业，万科拥有清晰的组织架构，以确保每个部门的职责和权责的明确。
万科的组织架构分为以下几个部分：2.1 执行层在万科的组织结构中，执行层是最高层级，由董事会和高级管理人员组成。
董事会负责制定公司的长期战略和发展方向，并监督公司的整体运营。
高级管理人员则负责具体部门的运营和管理。
2.2 业务部门万科的业务部门包括开发部门、销售部门、设计部门、工程部门等。
每个部门都有明确的职责和目标，负责完成公司的项目开发和运营。
2.3 支持部门为了支持业务部门的正常运作，万科还设立了一系列的支持部门，包括人力资源部门、财务部门、市场营销部门等。
这些部门负责提供人员和资源支持，确保公司各项工作能够顺利进行。
3. 决策流程万科的决策流程是一个严格的层级系统，确保决策能够经过合适的层次审核和批准。
具体的决策流程如下：3.1 部门决策在万科的组织结构中，各个业务部门享有一定的决策权，负责制定本部门的发展计划和具体目标。
这些决策需要经过部门领导的批准后执行。
3.2 高级决策对于一些重大决策或涉及多个部门的决策，需要经过高级管理层的审批和批准。
这些高级决策通常由董事会和高级管理层共同参与讨论，并最终做出决策。
3.3 董事会决策对于一些战略性决策或对公司整体运营有着重大影响的决策，需要通过董事会的表决来决定。
董事会由高级管理层和一些外部董事组成，决策权归属于董事会的成员。
4. 公司文化万科注重营造良好的公司文化，以增强员工的归属感和团队凝聚力。
以下是万科重要的公司文化价值观：4.1 诚信和透明万科坚持诚信和透明的原则，以维护公司和员工之间的信任关系。
万科物业管理模式
万科物业管理模式一、引言万科物业管理模式是指由中国著名房地产开发商万科集团所采用的物业管理方式。
该模式以提供高品质、高效率的物业管理服务为目标，通过科学管理、创新技术和优质服务，为业主和居民提供舒适、安全的居住环境。
二、管理架构1. 总部管理万科物业总部设立总经理办公室、财务部、行政部、市场部、技术部等职能部门，负责总体规划、战略决策、财务管理、人力资源等工作。
2. 区域管理万科物业将城市划分为若干个区域，每个区域设立一个区域经理，负责该区域内物业项目的管理工作。
区域经理下设项目经理和相关职能部门，实施具体的物业管理工作。
3. 项目管理每个物业项目都设立一个项目经理，负责项目的日常管理和运营。
项目经理下设维修部、保安部、绿化部等职能部门，协同工作，确保项目的正常运行。
三、服务内容1. 基础设施维护万科物业负责物业项目的基础设施维护工作，包括电梯、供水、供电、供暖、空调等设备的维修保养，确保设施设备的正常运行。
2. 环境卫生管理万科物业注重物业项目的环境卫生管理，定期清理垃圾、保洁公共区域、绿化养护等工作，提供整洁、美观的居住环境。
3. 安全管理万科物业重视物业项目的安全管理，配备专业的保安人员，实施24小时巡逻、监控、门禁等措施，确保居民生活的安全。
4. 社区活动组织万科物业积极组织社区活动，如节日庆祝、运动会、文化交流等，增进居民之间的交流和互动，营造和谐的社区氛围。
5. 业主服务万科物业提供全面的业主服务，包括投诉处理、建议收集、业主大会组织等，及时解决业主的问题和需求，提高业主满意度。
四、管理特点1. 标准化管理万科物业建立了一套完善的管理制度和流程，对各项工作进行标准化管理，确保工作的规范性和高效性。
2. 信息化管理万科物业引入信息化管理系统，实现对物业项目的综合管理和数据分析，提高管理效率和决策的科学性。
3. 人才培养万科物业注重人才培养，通过内部培训、外部招聘等方式，培养和引进专业化、高素质的物业管理人才，提升服务质量。
万科管控模式
万科以前的管控模式：万科管控模式的演变1999年2004年总部专业化万科以往都是实行相对集权的管理模式，这让万科得以建立其专业化和标准化，但同时也限制了企业灵活应变的能力。
建议万科选择相对放权的管理模式：为了应对市场的变化和业务的发展，一线公司是最了解市场情况的单位，能够对市场进行快速响应，因此必须赋予一线公司更大的操作空间，并通过有效的分权与标准化来支持新的管理模式。
顾问们还提出了“组织积木”这个新概念：即以中心城市为业务的管理重点和组织管理的最小单元，通过中心城市的不断扩展，从而形成清晰的组织成长路径。
总部的新定位：万科的总部应该朝着战略型总部转变，以实现其中长期发展目标。
异地项目管理除了需要解决管控模式的选择，确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题。
目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平，项目大小，不考虑项目经理的能力和素质，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。
这种授权方式可能会使该授的权没有赋予项目经理，不该授的权反而赋予项目经理了，如日常办公费用的审批金额权限与大宗采购的审批金额权限应分开，前者远较后者少，这样才不会出现授权不当的问题。
具有执行力的项目管理需要解决三个关键问题：决策权的授予、绩效管理和薪酬激励。
不论什么样的授权管理方式，也不论授权大小，要想实现项目经理的积极性与公司的利益一致，都应对这三个方面进行协调一致的设计，同时对项目进行过程监控，实施必要的审计，确保项目的内控体系运行有效。
其次应对授权大小进行分级分类动态管理。
再次应对项目经理进行合理的考核与激励。
万科现在执行的管控模式：万科从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发总部—区域—一线公司三级管理架构：万科总部组织结构：按线管理万科总部职能结构：十大职能，两大底线总部十大职能1、宏观经济研究和判断2、战略方向与目标3、土地储备4、战略并购与合作5、资金规划与分配6、人才储备、倾斜与绩效评估7、客户研究与产品规划(品类管理)8、品牌共享9、产品标准化，工厂化与创新10、财务风险管理与审计监察总部两大底线•文化建设与维护•制度建设与维护万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分）土地储备 3 4 2 9 4 品牌共享 5 3 4 9 ４产品标准化，工厂化与创新 4 4 5 13 ４战略并购与合作 2 5 1 8 １审计监察３ 3 ０６３主要部门职能：创新研究部：产品研究和创新，标准化运作－万科住宅使用标准－万科住宅性能标准－已经有4个版本的标准住宅－超过12个部品实现工厂化生产装配产品品类部：－研究客户需求－按照客户需求确定公司产品－从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法项目管理部⏹－收集各分公司计划和项目产品线信息⏹－制定发布监控产品线的项目管理制度⏹－负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策工程采购部⏹－战略采购⏹－战略供应商选择⏹－工程质量管理资金管理中心⏹－对外负责集团间接融资⏹－对内负责项目资金管理与监控⏹－提高资本运营效率风险管控部⏹－风险控制⏹－与产品法客户相关的法务财务管理部(含成本审算中心)⏹-财务税务管理⏹-目标成本管理调整后的安排:⏹ －成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 ⏹ －集团作为战略总部基于价值链管理一线公司项目管理模式：13“大公司小项目”中项目总经理的价值体现一、今天的万科跨地域的集约化发展模式（一）经营风险控制 1、 统一的项目决策 2、 统一的资金管理 3、 严格的经营计划管理4、 重视项目的经济效益：房地产资金的运用，必须取得较好的经济效益，以利于资金的良性运行，这是必须遵守的市场法则，也是房地产企业在市场经济竞争中立于不败之地的必要条件。
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第二部分.深圳公司结构设计管理创新简介
¾结构设计中与设计管理相关的几个主要特点： 1、结构设计具有一定的模糊性，没有唯一解。各设计公司 、审图公司、甚至同一公司中的不同人员对规范的理解常常也 不一致。而这些理解上的差异会对结构成本造成一定的影响； Word版文件来自:中国建筑结构精英群 2、设计院因与地产公司看待问题所处的角度不同，其成本 中国建筑结构精英群.群号:185998104 意识往往达不到我司的要求，设计常偏保守；此外，因图计算 和绘图方便省事，也会造成设计中的一定浪费； 3、设计修改，尤其是设计中后期的修改给结构设计增加的 工作量较其它专业更多。
Word版文件来自:中国建筑结构精英群
¾对结构设计管理认识的几个误区： 1、建筑方案一经确定，结构成本基本就确定了； 2、结构成本的降低必然会导致结构安全储备的下降； 3、结构成本可以不断降低。
中国建筑结构精英群.群号:185998104
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第一部分.引言
Word版文件来自:中国建筑结构精英群
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第二部分.深圳公司结构设计管理创新简介
¾结构设计管理中的技术创新： 2、局部转换：在与建筑专业充分沟通，满足建筑地下车库 车道或底层商业的使用功能的前提下，尽量减少需要转换的剪 力墙，达到仅局部少量结构转换，只提高转换构件的抗震等级 Word版文件来自:中国建筑结构精英群 ，其余部分仍按一般剪力墙结构设计。避免了整体结构成为转 中国建筑结构精英群.群号:185998104 换结构而提高抗震等级，进而增加造价；
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第四部分.总结
¾结构设计管理创新的关键是管理思路和管理方法上的创新。 技术创新则是正确管理方法下的自然成果 ； ¾结构设计技术虽然纷繁复杂，且不断更新，但管理方法却可 相对固化。管理方法的标准化作为标准化的一部分，正是结构 Word版文件来自:中国建筑结构精英群 设计标准化的主要内容 ； 中国建筑结构精英群.群号:185998104 ¾“专业之道，惟精惟一”，我们的最终目标是使公司所有开 发项目的结构成本在满足建筑要求的情况下合理最低，通过专 业的结构设计管理持续为公司创造价值 。
中国建筑结构精英群.群号:185998104
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第一部分.引言
¾深圳公司结构设计管理现状： 深圳公司的结构设计管理是全过程、全方位的管理过程： 通过建筑方案设计的前期介入，提供专业建议、扩初设计时的 结构多方案比较优化、施工图阶段的精心设计，以及全过程中 Word版文件来自:中国建筑结构精英群 与施工图审查单位的及时沟通等工作。在结构成本控制上处于 中国建筑结构精英群.群号:185998104 当地行业领先水平。 以多层、小高层住宅标准层为例，根据金地香蜜山、东莞 格林小城、金地梅陇镇、渔农村等项目的统计，每平米建筑面 积用钢量比行业平均水平约低5-8公斤，对于一个20万平米的 小区，结构成本约低500-800万元。
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第二部分.深圳公司结构设计管理创新简介
¾结构设计管理中的技术创新： 1、小高层的结构体系：通常设计中，对于小高层住宅结构 ，在满足结构侧向位移和轴压比的条件下，剪力墙基本上都是 墙肢长度较短的短肢剪力墙。按规范应为短肢剪力墙结构，需 Word版文件来自:中国建筑结构精英群 要提高抗震等级及加强配筋构造，剪力墙配筋很大。为避免这 中国建筑结构精英群.群号:185998104 种情况，结合建筑隔墙布置和框架梁的跨度，将部分剪力墙墙 肢加长为普通剪力墙，结构转变为普通剪力墙结构，全部剪力 墙仅按构造配筋，大大降低了结构造价，节约造价约8元/平方 米；
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第二部分.深圳公司结构设计管理创新简介
¾结构设计管理中的技术创新： 3、剪力墙侧向位移限值取1/800：剪力墙结构水平位移限 值一般取1/1000，是为避免位移过大而产生较大的附加弯矩、 倾覆弯矩，对于剪力墙结构侧向变形为弯曲形，当其中的有害 Word版文件来自:中国建筑结构精英群 位移小于层间位移值的 50%时，层间位移角限值可取1/800。如 中国建筑结构精英群.群号:185998104 梅陇镇二期33层塔楼，经计算侧向位移限值取1/800，剪力墙 墙肢长度及数量可相应减少，节约造价约5%；
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Thank you
谢谢
Word版文件来自:中国建筑结构精英群
中国建筑结构精英群.群号:185998104
金地（集团）股份有限公司
பைடு நூலகம்
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万科地产公司设计管理部
Th e
Sc ie nc e
of Li vi
ng
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目
（一）引言
录
（二）深圳公司结构设计管理创新简介 （三）面临的挑战及对策 （四）总结
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第一部分.引言
¾结构设计管理对房地产公司的贡献： 1、保证结构设计进度满足项目总体开发要求； 2、在保证设计质量的前提下尽量降低结构成本。
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第二部分.深圳公司结构设计管理创新简介
¾结构设计管理中的管理创新： 1、选择优秀的结构设计负责人，并在扩初设计前期通过具 体的专题设计进行验证，如果认为不合适，就果断更换； Word版文件来自:中国建筑结构精英群 2、营造一种与设计人员进行坦诚技术交流的氛围，利用每 中国建筑结构精英群.群号:185998104 次沟通向设计院反复灌输成本控制的意识，促进其换位思考； 3、通过设计限额强化设计人员的成本控制意识；
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第三部分.面临的挑战及对策
¾面临的挑战： 1、项目设计周期缩短； 2、公司快速扩张带来的管理稀释； 3、经济型住宅将逐渐成为市场的主流，成本压力进一步 Word版文件来自:中国建筑结构精英群 增大 。 中国建筑结构精英群.群号:185998104
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第二部分.深圳公司结构设计管理创新简介
¾结构设计管理中的技术创新： 5、剪力墙厚度：对于剪力墙结构，一般采取加长剪力墙或 提高混凝土强度等级来增加结构的侧移刚度（减小侧向变形） 和竖向荷载承载力。剪力墙厚度一般满足平面外稳定即可，剪 Word版文件来自:中国建筑结构精英群 力墙厚度一般按层高的 1/16（一、二级抗震等级）或1/20（三 中国建筑结构精英群.群号:185998104 、四级抗震等级）取，基本满足墙体的稳定要求。架空层层高 较高，按经验来取，墙厚较厚，经过验算，大部分墙厚不需比 标准层加厚或加厚一点即可满足稳定要求，节省造价约15% ； 6、其它或大或小的技术创新诸如优化埋管布置地下室顶板 局部降板、同一承台下不同直径桩的混合使用等等，也节约了 可观的成本 。
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第三部分.面临的挑战及对策
¾对策： 1、管理方法的固化。通过管理方法的固化使结构设计管理 从现在的“手工单件制作方式”变成“标准化的批量生产”，降低结 构设计管理的难度，加速人才的成长； Word版文件来自:中国建筑结构精英群 2、积累技术创新知识，形成并不断更新知识库。利用知识 中国建筑结构精英群.群号:185998104 库可以加速设计管理中的技术决策，在将来更短的设计周期内 保证结构设计品质。
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第二部分.深圳公司结构设计管理创新简介
¾结构设计管理中的管理创新： 4、将每个结构设计过程划分为若干小的阶段，各阶段之间 为关键控制节点。在每个关键控制节点对上阶段的设计成果进 行审核，并和设计院就下阶段设计的技术条件进行交流，达成 Word版文件来自:中国建筑结构精英群 共识，然后再进行下阶段的工作。这样对每个阶段的设计都实 中国建筑结构精英群.群号:185998104 现了“事先控制”，对整个设计而言则实现了“过程控制”。设计院 基本不需返工，设计质量、进度、成本三方面均能取得较好的 效果；
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第二部分.深圳公司结构设计管理创新简介
¾结构设计管理中的管理创新： 5、通过考察、沟通，选择容易沟通且服务意识较强的几家 施工图审查公司作为长期合作伙伴。在项目设计开始时尽早确 定审图公司。这样在设计过程中随时把可能引起争议的地方与 Word版文件来自:中国建筑结构精英群 施工图审查公司事先沟通，达成共识，保证将来施工图审查时 中国建筑结构精英群.群号:185998104 一次通过，不需改图； 6、在遇到对规范的理解不一致，或其它有争议的技术问题 时，可以利用广泛的外部资源，听取各种解释，从中选取对公 司最有利的做法 。
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第二部分.深圳公司结构设计管理创新简介
¾结构设计管理中的技术创新： 4、基础埋深：基础埋置深度规范没有作强制性要求，只是 建议取总高的1/15~1/18，基础埋深主要是为了保证建筑的整体 稳定性（抗倾覆及抗滑移），故只要验算满足整体稳定性，即 Word版文件来自:中国建筑结构精英群 可以。如香密山及梅陇镇项目建于坡地上，在满足整体稳定性 中国建筑结构精英群.群号:185998104 的情况下，地下室有一面或二面开敞，并没有完全埋于地下。 土方及地下室造价节省约40%；