企业流程管理基础知识培训ppt

一组使用资源将输入转化为输出的相互关 联或相互作用的活动
直观理解：IT程序
ISO
1.2“野生”流程特征
举例：上班流程1
流程目的：8:45准时到达办公室
流程输入：上班时间8:45 闹钟响，起床 穿衣，洗漱
流程目的：8:45准时到达办公室
流程输入：上班时间8:45 闹钟响，起床 穿衣，洗漱 步行到门口，打的 的士行驶
ALEX 12月14日
前言
本课程为流程管理基础知识、概念及工具 导入课程，课程内容与后续流程管理工作 的开展息息相关，请认真对待。
课程过程以理解为主，不需做笔记，课件 及相关资料课后将统一上传。
01
流程管理基础知识介绍
02 目 录 04 03
流程的识别与评价方法
流程梳理要点
流程优化要点
05
流程优化具体步骤
1
通过流程关系矩阵对组织 内、wenku.baidu.com部流程进行梳理。
● ● ● ● ●
● ● ● ● ●
3
会 议 流 程
5
● ● ● ●
5
● ● ● ●
● ● ● ●
● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
采 购 流 程
9
…
…
2.3流程识别清单
外部流程识别清单
序号 基本信息 流程类别 外部流程 外部流程 … 相关方 外部管理方 供方 … 相关方细分 国内政府 管理机构 航司 … 业务描述 合规管理 机票代理 … 流程输入 法律法规等约束性文 件 机票需求 … 流程输出 合规经营 机票（代理权） … 流程内容 流程简述 公司获取国内政府管理机构发出各类政策、法律法规文件，经过转 化、传达、执行、监督、纠偏等动作，最后使公司合规经营 开拓并维护与航司关系，确保公司机票代理权 …
流程有问题 流程太复杂 流程不好用
X
√
4.3流程优化建议
当对流程优化没有头绪时，可从以下这些方面入手：
1
规范化、模板化
是否做到优秀业务知识与 经验的固化、模板化运用
2
成本、效率、价值
是否用最低的成本、最高的效 率，创造最多的价值
3
流程拥有者与参与者
流程拥有者是否明确？流程拥 有者应该是流程优化的第一推 动者。流程每一参与者都应清 晰知道流程的最终目标
03
3.流程梳理要点
3.1要素梳理--乌龟图 3.2逻辑梳理--流程图
3.1乌龟图
流程涉及哪些要素？ 用头脑风暴法，整理以下内容：
• 输入：要求的具体描述 • 输出：结果的具体描述 • 资源：列出该流程可能用到的资源 • 人员：列出该流程可能涉及的人员及资 质能力 • 方法：列出该流程可能涉及的方法 • 测量和评估：列出测量流程执行过程 和评估流程结果方式、方法、指标 输入
4.1流程优化时机
流程各相关方出现矛盾 流程出错，再次出错，重复出错 过多的答疑、解释、澄清 问题多多，忙于救火 常常被抱怨 执行不畅 客户投诉 ……
4.2流程优化难点
4.2流程优化难点
流程问题描述不正确
40% 80% 60%
30%
笼统描述，没有指出问题点：
明确描述问题点，为流程优 化指出方向： XX流程运行周期为7天，效 率太低 XX流程一共要填写5个表单， 太麻烦
流程图示例2
步骤 责任人 流程 流程周期 （工作日） 过程记录、 表单 执行文件
实质大于形式， 不同流程可根据 流程特点选择适 用的版式，只要 没有缺步骤，顺 序清晰，逻辑关 系正确，直观、 易于理解的流程 图都是好的流程 图。
1
输入：流程启动
资源、信息、目标
0
无
无
2
XX部门 A岗位
做什么
3
XX申请表
01
了解流程管理基本知识
02 03 04 05
有流程管理体系概念
课程目标
了解流程识别、评价方法和工具
掌握流程梳理基础知识
掌握流程优化方法和工具
01
1.流程管理基础知识介绍
1.1流程的定义与特征
1.2流程管理体系模型
1.3企业流程的特点
1.1流程的定义
迈克尔 · 哈默 业务流程是把一个或多个输入转化为对顾 客有价值的输出的活动
2.2流程关系矩阵
流程关系矩阵
内 部 流 程 → 经 营 计 外部导向流程↓ 划 1市场营销 ● 2订单处理 ● 3产品设计开发 ● 4供方开发与管理 ● 5出票流程 ● 6销售回款 ● 7售后服务与满意度 ● 人 力 资 源 管 理 流 程 3 文 件 控 制 流 程 支 付 及 报 销 流 程 4 2 数 据 分 析 流 程 6 持 续 改 进 流 程 7 内 部 审 核 流 程 8
举例：上班流程2
步行到车站，候车 上车，买票，就坐
车辆行驶 下车、步行至办公室 打卡签到 流程输出：8:45前打卡签到
按一定的步骤 消耗一定的资源 达到预计的目的
具有可重复性
有多种路径
下车、步行至办公室
打卡签到 流程输出：8:45前打卡签到
1.2流程管理体系模型
所有现代管理体系均采用PDCA循环模型，流程管理体系也应该采用此模型。
4
5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
2.本评价可为组织内区分流程重要度、合理分配管理资源、减少无效管理、开展管理改善工作提供参考依据，组织可参考本评价按RPN值高低确定重点、优先管理项目或改善项目。 说明 3.RPN(risk priority number)是事件严重程度、发生的频率和检测等级三者乘积，被称为风险系数或风险顺序数，其数值愈大潜在问题愈严重。计算公式：RPN=严重度*频度*侦测度。 4.RPN分值区间为1～1000分，结果越大代表该事项（流程）对组织更为重要，需要投入更多的管理资源开展管理，结果越小代表该事项（流程）相对其他事项较不重要，可投入较少管理资源。 5.评价应采用多人单独评分后讨论确定分值的方式开展，一般不少于3人。
关于Action：没有完美的策划，根据执 行和检查发现的问题，完善策划。
Action 行动
关于Do：先僵化，再优化，后固化。 ——任正非在华为花5年40亿跟IPM 取经管理的时候，定下的第一条原则。 没有执行一切都是空谈。
执行
关于Check：员工只认真做你检 查的工作，而不是你希望他们做 的。 ——路易斯· 郭士纳
满足客户需求的路径就是流程的步骤 每一个步骤都要为最终目的创造价值
4.4.2基于实践的流程再造
输入
资源、信息、 流程目标
1.梳理职责
XX部门 A岗位
做什么
XX部门 B岗位
XX部门 C岗位
输出
4. 2.明确判断方式 优化流程逻辑
做什么
4.明确判断方式
审批
OK
做什么
3.固化优秀执行模板
做什么 结果、记录、 表单、绩效
5.优化时间周期
输入 XX部门 A岗位
做什么
流程图：直观展 示流程步骤及要 素，便于理解、 记忆和执行。 流程图建议包含 要素：步骤顺序、 执行人、执行周 期、相关文件、 记录表单等。
XX部门 B岗位
XX部门 C岗位
输出
资源、信息、 流程目标
做什么
做什么
OK
审批
NG
做什么
结果、记录、 表单、绩效
时间周期
3
4
5
12
3.1流程图
1
2
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
内部流程识别清单
序号 基本信息 流程类别 内部流程 … 对应外部流程 所有 … 项目细分 人力资源 … 业务描述 招聘 … 流程输入 定编/岗位需求 … 流程输出 人员转正 … 流程内容 流程简述 根据年度编制预算及岗位人员需求情况，通过各种渠道物色合适人 员，通过面试、背景调查、测试、考核等方式，筛选合适人员，经 试用后转正 …
检查
Do
Check
PDCA 循环
策划
Plan
关于Plan：如果做某项工作有很多 种方法，而其中一种方法将导致错 误，那么一定会有人按这种方法去 做。 ——墨菲定理
1.2.1对于“PDCA”的理解
把执行和检查中发现的问题说出来
A持续改进
P说你所想
把想法说出来，讨论完善，达成共识 沟通、讨论、会议
检查你的执行记录与文件的一致性 绩效结果、统计报表、上级督导、 定期审核
8
关注失效
过程失效风险点是否有效识 别并加以控制
4.4流程优化具体步骤
重新明确流程 目的 基于实践的流 程再造
01 06
02 03
试运行
持续改进
运用工具优化 流程
固化生效
05
04
重设流程绩效 目标
4.4.1重新明确流程目的
如何确定流程目的
为什么
>
怎么做
确定流程的客户 明确客户的需求，包括潜在需求 满足客户需求就是流程的最终目的
XX动作控制卡
3
XX部门 B岗位
做什么
4
XX记录表
XX操作规范
4
XX部门 C岗位
审批
2
XX审批表
XX管理办法
5
XX部门 D岗位
做什么
做什么
3
XX记录表
XX管理制度
6
输出：流程结束
结果、绩效
12
XX绩效记录表
无
04
4.流程优化要点
4.1流程优化的时机
4.2流程优化的难点 4.3流程优化建议 4.4流程优化步骤
4
端到端
是否实现跨职能的有效协作， 共同为流程结果负责，流程是 否连贯
4.3流程优化建议
当对流程优化没有头绪时，可从以下这些方面入手：
5
目标与绩效
目标与绩效设置是否合理 决定流程执行效果
6
测量与检查
没有测量就不能管理 没有检查就没有执行
7
过程与结果
过程始终指向目标结果，执 行过程中能否及时发现偏差
企业流程的分级
企业流程的分类
02
2.流程识别与评价
2.1流程识别--章鱼图
2.2流程关系矩阵 2.3流程识别清单
2.4流程评价表
2.1章鱼图-流程的识别
章鱼图可用过程的识别。 步骤：a.确定外部相关方，b.根据与相关方关联罗列外部导向流程，c.根据外部导向流程 所需管理和支持罗列内部流程。 实施要点：小组讨论，头脑风暴
资源
人员
XXX流程
输出
方法
测量与评估
3.1乌龟图示例
资源：列出该流程可 能用到的资源 资源：手机（闹钟）、 衣服、鞋子、牙刷、 毛巾、包、钱（手机、 公交卡）、公交车、 工卡、签卡机等 人员：列出该流程可能涉及的人员 及资质能力 人员：自己、持证上 岗的公交师傅 输出：结果的具体描述
输入：要求的具体描述
输入：《考勤管理制 度》规定，上班时间 8:45
上班流程
输出：每天不迟到
方法：闹钟设置方法、 公交车驾驶方法、公 交线路图等 方法：列出该流程可 能涉及的方法
测量：上班时间记录、 评估：迟到次数、上 班准点率 测量和评估：列出测量流程执 行过程和评估流程结果方式、方 法、指标
3.1流程图
流程图示例1
C检你所记
AP CD
P写你所说
把共识写下来 各类书面文件（战略、方针、原 则、会议纪要、制度、绩效目标、 项目方案、行动计划）
将执行过程记录下来 绩效统计、记录、表单、总结
D记你所做
D做你所写
按你写的去做 执行文件
1.3企业流程的特点
企业的流程呈复杂多维度的网络结构，一个大流程可以分解为很多个小流程，一个流程 可能触发多个流程，流程间存在串联、并联甚至混合关联关系。因此要管理流程，必须找 到他们的内在逻辑关系。
1
2
3
…
…
…
…
…
…
…
4
…
…
…
…
…
…
…
5
…
…
…
…
…
…
…
2.4流程评价表
流程评价表
序号 流程名称 流程类型 管理失效后果严 重度（S） 运行频度（O） 管理失效可侦测 度（D） RPN
评价标准
1 2 3
管理失效 后果严重 度
分值 9-10 7-8 4-6 2-3 1 分值 9-10 7-8 运行频度 4-6 2-3 1 分值 9-10 管理失效 可侦测度 7-8 4-6 2-3 1 1.管理失效定义：组织未对某一应开展管理的事项（流程）进行管理，或已开展管理但未达到应有的管理效果，从而导致该事项（流程）的发展不受控。
定义：评价某事项（流程）管理失效所造成的最严重后果对组织的影响程度 对组织造成极端影响，与相关方关联失效，受到相关方禁止、起诉、处罚等严重后果 对组织运作造成严重影响，导致相关方投诉（必定告知） 对组织运作造成影响，会引起相关方抱怨（不一定告知） 对组织运作有轻微影响，会引起相关方注意 对组织运作几乎不会造成影响，即使出现也不会引起相关方注意 定义：评价某事项（流程）在组织内的运行频度 长期持续运行 周期性定期运行 不定期运行，较常见 不定期运行，不常见 基本不运行 定义：评价某事项（流程）管理失效的侦测难易程度（整体管理失效时能否及时被发现） 失效基本无法侦测 失效难以侦测 失效部分被侦测 失效基本可被侦测 失效必然被侦测
流程可简单按大小分级，比如世界地图是一个分 级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市 地图又分别是一个级。 企业流程一般可视情况分为3-5级。 同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是 中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以 是全国海拔高度分布图，河流走势图，或者绿色 植被覆盖图。 企业流程一般分类有：客户导向流程、内部流程、 工作流程、审批流程等。