企业流程管理基础知识培训ppt
流程管理知识
传统组织 vs. 流程型组织
七.流程管理体系架构
1.流程管理体系架构---认识流程
帮助企业人员了解“流程是什么”，流 程管理为什么、是什么、做事没”、认 识到流程管理的价值和作用，自然要开 展很多宣传、培训的工作。 识别有哪些流程(流程清单)，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可 以了解企业的现状，梳理现状问题，帮助企业从流程的视角看企业，然后 才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进 行优化。
A（Automate）: 自动化 对于流程的自动化，不是简单以自动化完成就可以了，事实 上，许多流程，计算机的应用反而使得流程更加复杂和烦琐， 因而是在对流程任务的清除、简化和整合基础上应用自动化， 同时，任务的清除，简化和整合许多也是要依靠自动化来解 决。 ◆脏活、累活与乏味的工作。 ◆数据的采集与传输。减少反复的数据采集，并降低单次采集 的时间。 ◆数据的分析。通过分析软件，对数据进行收集，整理与分析。 加强对信息的利用率。
四.流程的层次
公司管理
流程总图
采购管理
主流程图采购
五.流程的分类
1. 基于哈佛大学教授安东尼的企业经营管理三 层次： •战略计划流程<——>战略计划层 •管理控制流程<——>管理控制层 •操作控制流程<——>操作控制层 2. 基于哈佛大学麦克尔.波特的价值链模型： •基本流程<——>为企业增加价值的活动 •辅助流程<——>支持目前和将来的基本活
流程的规模： 取决于它的业务内容。有的流程仅由几个非
常简单的任务完成，而有些则可能包括众多高度 复杂且又相互关联的任务。
取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程 度以及企业的产品规模。
企业流程管理基本理论
• 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） – 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 – 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 – 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作
• 在工作过程中尽量减少交接的次数 – 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 – 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 – 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟
·管理体系的符合性
7.产品实现过程
·持续改进
策划，与顾客有关的过程，
设计和开发过程，采购过 程，生产和服务提供，监 视和测量装置的控制
AP
E
E
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CD
Input E
Ouput E
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PROCESS E
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Input A
InpOutuCtput A
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R
PROCESS A
输入A
Input D
Ouput D
• 流程管理的焦点是说明思念公司为顾客创造价值时是如 何“一起工作”的，而不是公司是如何构成的。
• 流程是有生命的，能看出企业在呼吸。
• 由于传统组织中的“一项产品或服务的提供流程被不 合理地在企业内部各部门之间分割和支解”，人们开 始重视流程管理。例如政府的集中办公。
• 铁路警察，各管一段。
组织和文化的演变omer
Feedback
ＳＵ
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ＭＯ
（3）流程图
• 理解现有流程最有效的方法是将它画在图上，即画流 程图。流程图的目的是通过图示的方法使得流程易于 阅读和理解。
• 绘制流程图，本身就是学习的过程。
流程管理
一.什么是企业流程管理企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。
供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。
例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。
再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。
流程决定绩效。
管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。
流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。
在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。
这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。
值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。
二.流程管理的原则1.树立以客户为中心的理念2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标5.使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识三.互联网业务流程的管理与特征随着IT技术和先进管理思想的发展,高效的业务流程管理正在成为现代组织核心竞争力的重要组成部分.基于互联网的业务流程管理在现有的网络功能层次上增加了新的抽象功能层.要建立基于业务流程管理的信息系统,新的开发语言和方式是必不可少的.本文讨论了业务流程管理层技术的特点和新标准及其发展趋势.揭示了业务流程管理前沿技术的特征和定位.论文还进一步分析了最新的Java流程管理技术.四.流程管理常见问题流程管理在企业中扮演着越来越重要的角色，流程管理渗透了企业管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其有形或无形的相应操作流程。
ITIL基础培训PPT课件
IBM、HP等国外企业在全球范围内成功应用ITIL，实现了跨地域、跨文化的IT 服务管理，为全球客户提供了高质量的IT服务。
成功因素剖析及启示意义
领导层的支持与推动
企业领导层对ITIL的认可和支持是 成功的关键因素之一，需要积极推
动ITIL在企业中的实施和推广。
持续改进与优化
根据企业实际情况和业务需求，设 计科学合理的ITIL流程，确保流程
ITIL基础培训PPT课件
目 录
• ITIL概述与基本原理 • 服务管理流程及角色职责 • 服务支持体系构建与实践 • 服务交付过程控制与优化策略 • ITIL在企业中成功应用案例分析 • 总结回顾与行动计划制定
CHAPTER 01
ITIL概述与基本原理
ITIL发展历程及现状
ITIL起源与背景
促进企业数字化转型
ITIL的实施有助于推动企业数字 化转型，使企业的IT服务更加灵 活、创新，适应快速变化的市场
环境。
CHAPTER 02
服务管理流程及角色职责
事件管理流程
事件分类与初步支持
根据事件性质进行分类，并提 供初步的支持和解决方案。
解决与恢复
根据诊断结果，采取相应措施 解决问题，并恢复服务正常。
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04
对ITIL理念和服务管理 的认识和理解
学习过程中遇到的困难 和挑战
实际应用中的经验和教 训
对未来职业发展的规划 和期望
下一步行动计划制定
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制定个人学习计划，持续深入 学习ITIL理论和实践
参与相关项目实践，积累实际 经验
关注行业动态和技术发展趋势， 不断更新知识和技能
生产流程基础知识培训
生产流程基础知识培训1. 引言生产流程是制造企业中至关重要的一环。
良好的生产流程能够提高生产效率、降低成本、提升产品质量。
本文将介绍生产流程的基础知识，包括生产流程的定义、重要性以及常见的生产流程管理工具和方法。
2. 生产流程的定义生产流程是指将原材料或半成品经过一系列的操作和加工转化为最终产品的过程。
生产流程通常包括物料准备、加工、装配、质检等环节。
生产流程的设计应当考虑到产品质量、生产效率、人力资源等多个因素。
一个合理的生产流程能够平衡各种资源，达到最优的生产效果。
3. 生产流程的重要性良好的生产流程对制造企业具有重要意义。
以下是几个生产流程的重要性：3.1 提高生产效率通过合理的生产流程设计，可以减少重复工作、优化生产步骤，从而提高生产效率。
生产效率的提升意味着更多的产品可以在同样的时间内制造出来，从而增加企业的收入。
3.2 降低成本一个优化的生产流程能够减少原材料和资源的浪费，降低生产成本。
此外，生产流程的优化还能够减少人力资源投入，进一步降低企业的运营成本。
3.3 提升产品质量通过设立合适的质检环节和流程控制点，可以确保产品在每个生产环节的质量。
优化的生产流程能够提升产品质量稳定性，降低次品率，提高客户满意度。
4. 生产流程管理工具和方法在实际生产过程中，有许多工具和方法可用于有效地管理和优化生产流程。
以下是一些常见的生产流程管理工具和方法：4.1 价值流图价值流图是一种可视化工具，用于描绘产品从原材料到成品的整个生产流程。
通过绘制价值流图，制造企业可以识别出生产过程中存在的浪费，从而进行优化。
4.2 作业分析作业分析是对生产流程中每个操作和工序进行详细分析的方法。
通过作业分析，可以识别出影响生产效率和质量的关键环节，并制定相应的改进措施。
4.3 供应链管理供应链管理是指协调公司与供应商、制造商和分销商之间的关系，以优化物料流动和信息流动。
通过有效的供应链管理，可以确保原材料的及时供应和产品的准时交付。
流程管理内部培训课件
价值流图
价值流图是一种展示产品从概念到报废整个生命周期中的各 种价值活动的图表。
价值流图可以帮助企业了解产品生产过程中的各种时间和成 本浪费，并制定改进措施以减少浪费。
六西格玛
六西格玛是一种以数据为基础，追求几乎完美的质量管理 方法。
六西格玛通过定义、测量、分析、改进、控制五个阶段来 分析和解决质量问题，并实现持续改进。
04
流程管理实践分享
案例一：订单处理流程优化
总结词
高效、快速、准确
详细描述
某公司通过对订单处理流程进行优化，实现了从客户下 单到完成发货的高效、快速和准确处理。首先，他们梳 理了订单数据和流程，发现订单处理时间长、错误率高 等问题，并针对这些问题制定了改进措施。措施包括引 入自动化系统、标准化流程、加强员工培训等。实施后 ，订单处理时间缩短了50%，错误率降低了30%，客 户满意度也得到了提高。
关键点
确保流程活动的正确执行、及 时反馈和问题解决。
方法
采用流程执行计划、流程监控 表等工具进行流程实施和监控
。
流程优化与改进
01
02
03
定义
根据实际运行情况对流程 进行优化和改进。
关键点
关注流程性能指标、瓶颈 问题和创新思路。
方法
采用流程审计、流程绩效 评估等工具进行流程分析 和优化。
03
流程管理方法论
培训反馈
根据评估结果，对培训计 划进行反馈和改进，提高 培训质量。
培训跟踪
对员工进行跟踪，了解其 在工作中对流程管理知识 的运用情况。
职业发展规划与技能要求
职业发展规划
技能要求
为员工制定职业发展规划，提供不同阶段的 培训和发展机会。
流程管理
定义流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
宗旨和目的1.通过精细化管理提高受控程度2.通过流程的优化提高工作效率3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化管理提高资源合理配置程度 5.快速实现管理复制企业流程管理主要是对企业内部改革，改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等，使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复，达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。
流程管理的三种不同层次方法工具一、寻找入手点工具：学习五角星公司从不同的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。
1、客户是企业需要了解信息的重要来源。
最重要的客户往往是改进领域的最好入手之处，当然有必要包括非常有创造性的客户和世界级运营水平的客户。
有时候，那些特别挑剔的客户提出的观点可能正是全新设计法应该考虑的目标。
2、供应商也能为企业提供类似的帮助，而且这种帮助并不只局限于流程的下端。
优秀的供应商的兴趣会延伸到整个供应系统。
3、企业的员工对流程有深入的了解，也是改进流程思路的重要来源。
4、咨询顾问能够提出有用的“外部观察者”看法，起到推动BPR项目的作用。
5、标杆学习。
企业通过标杆瞄准学习榜样来寻求知识和启发。
二、流程选择工具：80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。
流程选择遵循“犹太法则”（80/20原则）。
首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。
因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。
流程培训课件
培训效果的可持续性
评估流程培训的效果是否可持续， 是否能够在实际工作中得到有效应 用。
实施评估的步骤与方法
设定评估指标
选择评估方法
根据培训目标和实际情况，设定具体的评估 指标，包括定量指标和定性指标。
根据评估指标，选择适宜的评估方法，如问 卷调查、面谈、考试等。
实施评估
数据整理与分析
按照设定的评估指标和方法，实施对流程培 训效果的评估。
06
流程培训实践分享
企业A的流程培训实践
培训目标
企业A的流程培训旨在提高员 工对业务流程的熟悉度和理解 能力，同时优化流程效率和员
工工作效率。
培训内容
企业A的流程培训主要包括业务流 程的梳理、标准化和优化，同时 涉及跨部门协作和沟通。
培训方法
企业A采用线上和线下相结合的方 式，通过企业内部平台进行课程推 送，并定期组织专题讲座和研讨会 。
对收集到的评估数据进行整理和分析，提取 有用的信息和数据。
根据评估结果进行优化完善的措施
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分析评估结果
对评估结果进行分析，找 出流程培训中的优点和不 足之处。
制定改进措施
根据分析结果，制定具体 的改进措施，如完善培训 内容、改进教学方法等。
实施改进措施
按照制定的改进措施，对 流程培训进行优化和完善 ，提高流程培训的效果和 质量。
专题研讨。
THANK YOU.
流程评估实践
通过案例分析和实践操作，让学员掌握如何运用流程评估的方法对现有流程进行 评估和改进。
03
流程培训方法
案例分析法
总结词
通过分析企业实际流程情况，学习并总结流程优化的方法和 技巧。
详细描述
流程管理基础知识
流程管理基础知识流程管理是指对企业内部各个流程进行规划、优化和控制的一种管理方法。
它涉及到整个公司的各个方面，包括工作流程、生产流程、销售流程等等。
流程管理的目的是提高企业效率、降低成本、提升客户满意度，从而实现持续增长和竞争优势。
流程管理的基础知识包括以下几个方面：1.流程定义：流程是一系列相互关联的工作步骤，按照一定的规则和顺序进行。
流程定义是对企业内部流程进行明确、规范的描述，包括每个步骤的具体内容、序列和角色职责等。
流程定义需要参考相关标准和规范，并结合实际情况进行调整。
2.流程分析：流程分析是对企业流程进行细致的观察和分析，发现潜在问题和改进空间。
分析方法包括流程图绘制、时间和资源的测量、效率评估等等。
通过流程分析，可以发现瓶颈、重复和冗余等问题，并确定改进的方向。
3.流程改进：流程改进是指根据流程分析的结果，对现有流程进行调整和优化。
改进的方法包括简化步骤、合并活动、自动化处理等等。
改进的目标是减少浪费、提高效率和质量，从而提高企业的竞争力。
4.流程控制：流程控制是指对流程进行监控和管理，确保其按照规定的方法进行并达到预期的结果。
控制的手段包括制定标准和目标、设立监控指标和报告机制、实施纠偏措施等等。
流程控制可以及时发现问题并采取措施解决，确保流程稳定和可持续改进。
5.流程自动化：流程自动化是指通过信息技术和软件工具，将人工操作和数据处理流程改为自动化执行。
常见的自动化工具包括流程管理系统、企业资源计划系统、客户关系管理系统等。
自动化可以减少人工作业、提高准确性和响应速度，从而提高企业效率和竞争力。
6.流程持续改进：流程持续改进是指不断完善和优化企业流程的工作。
它要求企业具有持续学习和改进的文化氛围，鼓励员工提出改进建议和参与改进项目。
持续改进的目标是不断提高流程效果和价值，适应市场环境的变化并不断创新。
综上所述，流程管理基础知识是指对企业内部流程进行定义、分析、改进、控制和自动化的一系列方法和技能。
流程管理基础知识
流程管理基础知识一、流程二、流程图三、业务流程图四、画流程图五、流程管理（A）、企业流程管理(B）、企业流程管理的目的（C)、企业流程管理的作用（D）、企业流程管理的好处（E）、流程管理(F)、流程管理与管理流程的区别（G)、企业如何做好流程管理一、流程无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程"这个词汇来表达而已。
除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果,到底有哪些不同呢?可能是先后顺序不同,也可能是做事的内容不同.因此,流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。
同时，我们做任何事情都需要资源投入,都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等,因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。
在此,我们对流程的认识又深入了一步,流程还包括对输入、输出的管理。
流程概念运用于企业,就变成了一本本标准化的操作手册,它能够使企业成为企业界的“能人”,对企业“能办事、办好事"，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅.换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果,最终带来企业竞争力的提升。
因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程:流程就是一系列活动的组合,这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果,包括产品、服务或某种决策结果。
流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构)、结果、对象和价值。
不论用什么样的语言来表达,一个完整的流程基本包括这几个要素。
流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题,而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后,流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标，而不是改变决策的目标.什么是流程：流程是做事的方法,包括做事的顺序和做事的方法；流程需要有资源的投入流程的内容（六要素）:资源：每一步的时点/条件/岗位过程：先后的顺序和每一步的操作内容、方法、要求过程的相互作用：即每一步操作的前后关系结果：输出对象:操作的内容,可以理解是需要填写的表单内容价值：一个流程一定要有价值，否则就失去了意义流程的作用：使企业成为企业界的“能人”“能办事、办好事”对客户“会来事"企业活得比别家企业舒畅能够有效地凝聚经验、指导新人，提高工作效率、提升工作效果最终带来企业竞争力的提升流程的特点：流程不解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位不考虑或者改变组织的决策，在决策确立之后，流程要解决的就是怎么更好的实现决策的目标,而不是改变决策的目标。
流程梳理培训ppt课件
人工智能与机器学习
01
利用AI和机器学习技术，自动识别和优化流程，减少人工干预
，提高流程自动化水平。
区块链技术
02
通过区块链技术实现流程数据的安全存储和透明化，增强信任
机制，降低流程执行风险。
5G与物联网技术
03
借助5G高速传输和物联网设备互联，实现流程实时监控和远程
管理，提高流程响应速度和灵活性。
流程分类
根据性质和目标不同，流程可分 为业务流程、管理流程、支持流 程等。
流程梳理目标与意义
目标：通过识别、分析、优化现有流程，提高 组织效率和绩效。
01
促进跨部门协同合作
03
02
意义
04
提升客户满意度和忠诚度
降低运营成本和风险
05
06
推动组织持续改进和创新
适用范围及对象
适用范围
适用于各类企业和组织，包括制造业 、服务业、政府机构等。
06
总结回顾与行动指南
关键知识点总结回顾
01
流程梳理的定义和意义
流程梳理是对企业业务流程进行全面、系统的分析和整理，以优化流程
、提高效率。它是企业管理和改进的基础，有助于发现流程中的瓶颈和
问题，提出改进方案。
02
流程梳理的方法和工具
流程梳理的方法包括流程图、流程分析、流程优化等，常用的工具有
Visio、Excel、PPT等。通过运用这些方法和工具，可以清晰地展现业
问题识别
分析调研结果，识别出流程中存在的瓶颈、浪费、不合理等 问题。
设计优化方案
流程分析
对识别出的问题进行深入分析，找出根本原因。
优化方案设计
针对问题，设计优化方案，包括再造、调整、优化等方面。
流程图知识培训
沟通的效率和准确性。
02
优化业务流程
通过绘制流程图，可以发现业务流程中的瓶颈、冗余或不合理的环节，
进而进行优化和改进。这有助于提高工作效率、降低成本、提升服务质
量等。
03
辅助决策制定
流程图可以辅助决策者分析问题、制定方案和评估结果。通过在流程图
中标注关键节点、设置监控指标等，可以更好地评估业务过程的风险和
THANKS
感谢观看
总结词
发现潜在问题，优化流程设计
详细描述
通过跨部门流程图的梳理和分析，可以发现跨部门协作中 存在的潜在问题和瓶颈，进而进行流程设计的优化和改进 ，提高整体运营效率。
组织结构流程图
总结词
清晰呈现组织结构，明确职责分工
详细描述
组织结构流程图是一种将企业或组织的组织结构进行梳 理的工具，通过图形化的方式呈现出来，有助于清晰地 呈现各个岗位的职责分工和协作关系。
保持简洁明了
流程图应该简洁明了，避免过 多的元素和连接线。
使用标准符号
使用标准的流程图符号，避免 创造新的符号。
标注清晰
在流程图中标注清晰的任务名 称和描述，避免使用模糊的词 汇。
检查错误
在完成流程图后，检查是否有 错误或遗漏，确保流程图的准
确性。
03
流程图应用场景
工作流程图
总结词
梳理工作流程，提高工作效率
总结词
方便人员招聘和调配
详细描述
组织结构流程图可以清晰地呈现企业或组织的组织结构 和人员配置情况，有助于人员招聘和调配工作的开展。
总结词
为绩效评估提供参考依据
详细描述
组织结构流程图可以作为绩效评估的参考依据之一，通 过对各个岗位的工作内容和职责进行梳理，制定相应的 绩效评估指标和标准。
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定义：评价某事项（流程）管理失效所造成的最严重后果对组织的影响程度 对组织造成极端影响，与相关方关联失效，受到相关方禁止、起诉、处罚等严重后果 对组织运作造成严重影响，导致相关方投诉（必定告知） 对组织运作造成影响，会引起相关方抱怨（不一定告知） 对组织运作有轻微影响，会引起相关方注意 对组织运作几乎不会造成影响，即使出现也不会引起相关方注意 定义：评价某事项（流程）在组织内的运行频度 长期持续运行 周期性定期运行 不定期运行，较常见 不定期运行，不常见 基本不运行 定义：评价某事项（流程）管理失效的侦测难易程度（整体管理失效时能否及时被发现） 失效基本无法侦测 失效难以侦测 失效部分被侦测 失效基本可被侦测 失效必然被侦测
03
3.流程梳理要点
3.1要素梳理--乌龟图 3.2逻辑梳理--流程图
3.1乌龟图
流程涉及哪些要素？ 用头脑风暴法，整理以下内容：
• 输入：要求的具体描述 • 输出：结果的具体描述 • 资源：列出该流程可能用到的资源 • 人员：列出该流程可能涉及的人员及资 质能力 • 方法：列出该流程可能涉及的方法 • 测量和评估：列出测量流程执行过程 和评估流程结果方式、方法、指标 输入
流程可简单按大小分级，比如世界地图是一个分 级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市 地图又分别是一个级。 企业流程一般可视情况分为3-5级。 同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是 中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以 是全国海拔高度分布图，河流走势图，或者绿色 植被覆盖图。 企业流程一般分类有：客户导向流程、内部流程、 工作流程、审批流程等。
5.优化时间周期
关于Action：没有完美的策划，根据执 行和检查发现的问题，完善策划。
Action 行动
关于Do：先僵化，再优化，后固化。 ——任正非在华为花5年40亿跟IPM 取经管理的时候，定下的第一条原则。 没有执行一切都是空谈。
执行
关于Check：员工只认真做你检 查的工作，而不是你希望他们做 的。 ——路易斯· 郭士纳
4.1流程优化时机
流程各相关方出现矛盾 流程出错，再次出错，重复出错 过多的答疑、解释、澄清 问题多多，忙于救火 常常被抱怨 执行不畅 客户投诉 ……
4.2流程优化难点
4.2流程优化难点
流程问题描述不正确
40% 80% 60%
30%
笼统描述，没有指出问题点：
明确描述问题点，为流程优 化指出方向： XX流程运行周期为7天，效 率太低 XX流程一共要填写5个表单， 太麻烦
输入 XX部门 A岗位
做什么
流程图：直观展 示流程步骤及要 素，便于理解、 记忆和执行。 流程图建议包含 要素：步骤顺序、 执行人、执行周 期、相关文件、 记录表单等。
XX部门 B岗位
XX部门 C岗位
输出
资源、信息、 流程目标
做什么
做什么
OK
审批
NG
做什么
结果、记录、 表单、绩效
时间周期
3
4
5
12
3.1流程图
1
通过流程关系矩阵对组织 内、外部流程进行梳理。
● ● ● ● ●
● ● ● ● ●
3
会 议 流 程
5
● ● ● ●
5
● ● ● ●
● ● ● ●
● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
采 购 流 程
9
…
…
2.3流程识别清单
外部流程识别清单
序号 基本信息 流程类别 外部流程 外部流程 … 相关方 外部管理方 供方 … 相关方细分 国内政府 管理机构 航司 … 业务描述 合规管理 机票代理 … 流程输入 法律法规等约束性文 件 机票需求 … 流程输出 合规经营 机票（代理权） … 流程内容 流程简述 公司获取国内政府管理机构发出各类政策、法律法规文件，经过转 化、传达、执行、监督、纠偏等动作，最后使公司合规经营 开拓并维护与航司关系，确保公司机票代理权 …
8
关注失效
过程失效风险点是否有效识 别并加以控制
4.4流程优化具体步骤
重新明确流程 目的 基于实践的流 程再造
01 06
02 03
试运行
持续改进
运用工具优化 流程
固化生效
05
04
重设流程绩效 目标
4.4.1重新明确流程目的
如何确定流程目的
为什么
>
怎么做
确定流程的客户 明确客户的需求，包括潜在需求 满足客户需求就是流程的最终目的
1
2
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
内部流程识别清单
序号 基本信息 流程类别 内部流程 … 对应外部流程 所有 … 项目细分 人力资源 … 业务描述 招聘 … 流程输入 定编/岗位需求 … 流程输出 人员转正 … 流程内容 流程简述 根据年度编制预算及岗位人员需求情况，通过各种渠道物色合适人 员，通过面试、背景调查、测试、考核等方式，筛选合适人员，经 试用后转正 …
ALEX 12月14日
前言
本课程为流程管理基础知识、概念及工具 导入课程，课程内容与后续流程管理工作 的开展息息相关，请认真对待。
课程过程以理解为主，不需做笔记，课件 及相关资料课后将统一上传。
01
流程管理基础知识介绍
02 目 录 04 03
流程的识别与评价方法
流程梳理要点
流程优化要点
05
流程优化具体步骤
满足客户需求的路径就是流程的步骤 每一个步骤都要为最终目的创造价值
4.4.2基于实践的流程再造
输入
资源、信息、 流程目标
1.梳理职责
XX部门 A岗位
做什么
XX部门 B岗位
XX部门 C岗位
输出
4. 2.明确判断方式 优化流程逻辑
做什么
4.明确判断方式
审批
OK
做什么
3.固化优秀执行模板
做什么 结果、记录、 表单、绩效
举例：上班流程2
步行到车站，候车 上车，买票，就坐
车辆行驶 下车、步行至办公室 打卡签到 流程输出：8:45前打卡签到
按一定的步骤 消耗一定的资源 达到预计的目的
具有可重复性
有多种路径
下车、步行至办公室
打卡签到 流程输出：8:45前打卡签到
1.2流程管理体系模型
所有现代管理体系均采用PDCA循环模型，流程管理体系也应该采用此模型。
4
端到端
是否实现跨职能的有效协作， 共同为流程结果负责，流程是 否连贯
4.3流程优化建议
当对流程优化没有头绪时，可从以下这些方面入手：
5
目标与绩效
目标与绩效设置是否合理 决定流程执行效果
6
测量与检查
没有测量就不能管理 没有检查就没有执行
7
过程与结果
过程始终指向目标结果，执 行过程中能否及时发现偏差
C检你所记
AP CD
P写你所说
把共识写下来 各类书面文件（战略、方针、原 则、会议纪要、制度、绩效目标、 项目方案、行动计划）
将执行过程记录下来 绩效统计、记录、表单、总结
D记你所做
D做你所写
按你写的去做 执行文件
1.3企业流程的特点
企业的流程呈复杂多维度的网络结构，一个大流程可以分解为很多个小流程，一个流程 可能触发多个流程，流程间存在串联、并联甚至混合关联关系。因此要管理流程，必须找 到他们的内在逻辑关系。
流程图示例2
步骤 责任人 流程 流程周期 （工作日） 过程记录、 表单 执行文件
实质大于形式， 不同流程可根据 流程特点选择适 用的版式，只要 没有缺步骤，顺 序清晰，逻辑关 系正确，直观、 易于理解的流程 图都是好的流程 图。
1
输入：流程启动
资源、信息、目标
0
无
无
2
XX部门 A岗位
做什么
3
XX申请表
流程有问题 流程太复杂 流程不好用
X
√
4.3流程优化建议
当对流程优化没有头绪时，可从以下这些方面入手：
1
规范化、模板化
是否做到优秀业务知识与 经验的固化、模板化运用
2
成本、效率、价值
是否用最低的成本、最高的效 率，创造最多的价值
3
流程拥有者与参与者
流程拥有者是否明确？流程拥 有者应该是流程优化的第一推 动者。流程每一参与者都应清 晰知道流程的最终目标
检查
Do
Check
PDCA 循环
策划
Plan
关于Plan：如果做某项工作有很多 种方法，而其中一种方法将导致错 误，那么一定会有人按这种方法去 做。 ——墨菲定理
1.2.1对于“PDCA”的理解
把执行和检查中发现的问题说出来
A持续改进
P说你所想
把想法说出来，讨论完善，达成共识 沟通、讨论、会议
检查你的执行记录与文件的一致性 绩效结果、统计报表、上级督导、 定期审核
2.2流程关系矩阵
流程关系矩阵
内 部 流 程 → 经 营 计 外部导向流程↓ 划 1市场营销 ● 2订单处理 ● 3产品设计开发 ● 4供方开发与管理 ● 5出票流程 ● 6销售回款 ● 7售后服务与满意度 ● 人 力 资 源 管 理 流 程 3 文 件 控 制 流 程 支 付 及 报 销 流 程 4 2 数 据 分 析 流 程 6 持 续 改 进 流 程 7 内 部 审 核 流 程 8
XX动作控制卡
3
XX部门 B岗位
做什么
4
XX记录表
XX操作规范
4
XX部门 C岗位审批2XX审批表XX管理办法
5
XX部门 D岗位
做什么
做什么