波士顿咨询服务模式
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
产品差异、影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、波特的五种竞争力量分析模型绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。
SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。
波士顿BCG咨询PPt模板
消费者需求变化
分析消费者需求、偏好及购买 行为的变化，预测行业发展趋
势。
竞争对手概况及优劣势评估
主要竞争对手介绍
梳理主要竞争对手的基本情况 ，包括企业规模、市场份额等
。
竞争对手优劣势分析
从产品、品牌、渠道、成本等 方面分析竞争对手的优劣势。
竞争策略差异
比较不同竞争对手的竞争策略 ，分析其差异及效果。
变革管理策略部署
分析变革影响
评估项目实施对企业内部和外部环境 的影响，制定相应的应对策略。
制定变革计划
明确变革的目标、步骤和时间表，确 保变革的顺利进行。
加强变革宣传
通过内部宣传和培训，提高员工对变 革的认知和接受度。
建立反馈机制
建立有效的反馈渠道，及时收集员工 意见和建议，对变革方案进行调整和 优化。
制定针对不同客户群体的产品组 合和定制化方案，满足客户的多
元化需求。
通过品牌塑造和营销推广，提升 产品在目标客户心中的认知度和
美誉度。
价格策略制定原则和方法探讨
根据产品成本、市场需求和竞争 状况，制定合理的价格水平。
运用价格歧视和动态定价等策略， 实现收益最大化和市场份额的拓
展。
通过价格促销和捆绑销售等手段， 提升产品的市场吸引力和销售量。
用于制定企业业务组合策略和营销策略
GSM矩阵的优缺点
优点在于直观易懂，易于操作；缺点在于过于注重市场份额，可能 忽略其他重要因素
经验曲线概念及实践意义
经验曲线的定义
随着经验的积累，单位成本呈现下降的趋势
经验曲线的实践意义
鼓励企业通过不断学习和积累经验来提高生产效率，降低成本， 提升竞争力
经验曲线的应用条件
加强品牌建设，提升品牌知名度和美誉度， 加大营销推广力度。
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型
管理咨询常用模型波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。
这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信新进入者行业竞争对手企业供应商顾客替代品新进入顾客的谈判能替代产品/供应商的谈判波特的五种竞争力量分析模型息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。
新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等。
购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。
决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
替代产品在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。
国际三大咨询公司
麦肯锡(McKinsey)、波士顿咨询(BCG)和贝恩咨询(Bain)被誉为全球最顶级的三大战略咨询公司，被行业内称作“MBB” ，主要为各个行业的代表企业提供战略与经营方面的专业咨询服务，也是历年来工商管理、经济学、金融类专业毕业生最为向往的公司。
麦肯锡：业务网络覆盖43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。
麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。
波士顿：波士顿顾问公司成立于1963年。
经过近40多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。
就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。
波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，目前包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。
贝恩：BainCompany创立于1973年，总部位于波士顿。
其主要创始人威廉.贝恩早年就业于波士顿咨询公司。
在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。
在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。
在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。
贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。
在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800多位顾问。
业务特色比较麦肯锡：虔诚的咨询教士麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。
波士顿咨询报告
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中国数字化医疗市场变革
夏小燕ʢMagen Xiaʣɺ潘敏仪ʢLillian Poonʣɺ蔡贵和ʢMichael Choyʣɺ黄培杰ʢJohn Wongʣ 2015年9月
内容概览
新的数字化工具和技术将使中国医疗行业发生翻天覆地的变化ɼ迫使处于价值链各 环节的企业尽快作出调整ɼ以适应新形势ɻ
数字化医疗市场业已起步 中国的数字化医疗市场将在未来五年呈指数级增长ɼ到2020年应用数字化医疗的支
波士顿咨询公司
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中国数字化医疗市场变革
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与此同时ɼ春雨和杏仁医生等拥有风投背景的新兴企业也在开发诸如远程医患沟通 等新的服务产品ɻ而作为一家传统保险企业ɼ中国平安保险公司推出了一款名为l平安 好医生z的应用软件ɼ让患者可以远程向医生进行咨询ɻ另外一些传统的医药分销企业 和零售企业如上海医药也在积极探索电商领域的发展机遇ɻ
波士顿案例分析方法
任何企业都必须要结合外部环境，制定出一套与之相适应的企业战略。 SWOT 是帮助企业分析其内部优势、弱点和外部机会、威 胁的一个非常有用的工具， 但是，SWOT 分析只是工作的第一步。 是企业的一举一动真正能够与外部环境相适，对于大多数企 业来说，都是一项艰巨的挑战。
Made by Jade
对持矩阵（Confrontation Matrix）
Made by Jade
完成目标受到褒奖。 而且，他们还会被允许将大笔资金再投入到业已成熟的业务上去。 瘦狗SBU则是在打一场―不可能‖的战斗。更为糟糕的是，再投入资金， 去挽救无望的瘦狗业务。 问号和吉星则因为它们的市场和现金表现，只能得到一般性投入， 照此它们永远也成不了金牛。 投入不足，对企 业来说无疑也是一种资金浪费。 明智的做法是，要么选择一部分问号产品，加大投入使它们成长为金牛（或者吉星）， 要么减资。 同时，公司要从那些未被选取的问号产品上尝试获取任何可能的现金。
BCG矩阵的局限
BCG矩阵的局限主要有以下几个方面： 它忽略了SBU之间的协同效应。 高市场份额并不是企业成功的唯一因素。 高增长并不是市场吸引力的唯一指标。 瘦狗有时候比金牛赚得更多。 获取准确的市场份额和市场增长数据比较困难。 对市场组成成分的定义不明。 高市场份额并不总是带来高利润。 仅仅考量了两个维度——市场份额和增长速度， 这有可能诱使企业专注于某一特殊产品，或者是剥离尚未成熟的 产品。 低市场份额的产品业务可能同样有利可图。 忽视了那些市场份额增长快速的小公司。
进攻
竭尽全力而为之
防御
密切注视竞争对手一举一动
调整
恢复优势力 量
生存
战略转移
工作看起来自相矛盾，却是 SWOT 分析的挑战所在。 这可以通过结合运用自外而内的战略（如市场驱动战略）或自内而为战略（资
试谈世界顶尖咨询公司的风格
05
毕马威风格
以诚信和专业为基础
诚信和专业是毕马威咨询公司的核心价值，他们以此为原则 为客户提供服务，确保客户的利益得到最大化的保障。
在与客户合作的过程中，毕马威始终保持中立和客观，以专 业的知识和技能为客户提供高质量的咨询服务。
注重风险管理和内部控制
毕马威非常重视风险管理和内部控制，他们认为这是保障客户利益和公司声誉的关键因素。
高满意度
德勤一直致力于提高客户 满意度，通过多种方式收 集客户反馈，持续改进服 务质量。
创新和领先的精神
鼓励创新
德勤鼓励员工不断探索新的思维和方法，以满足 客户个领域都保持着领先地位，为客户提供 最前沿的咨询和服务。
跨界合作
德勤积极与其他领域的专业人士合作，共同为客 户提供跨界、创新的解决方案。
执行力强
贝恩公司注重方案的执行和实施，确保方案能够得到有效执行，达 到预期的效果。
持续优化
贝恩公司在项目实施过程中，不断对方案进行优化和改进，以提高 方案的可行性和效果。
全球化战略
全球视野
01
贝恩公司拥有全球化的视野和丰富的国际经验，注重在全球范
围内为客户提供咨询服务。
跨文化交流
02
贝恩公司在全球化战略中注重跨文化交流，尊重不同国家和地
在为客户提供咨询服务时，毕马威会从风险的角度出发，为客户提供详细的解决方案，并确保客户的风险得到有效的管理和 控制。
以可持续发展为目标
毕马威将可持续发展视为公司的重要使命，他们认为这不仅有助于客户的长期利益，也有助于构建一 个更美好的社会。
在咨询服务中，毕马威会考虑到环境、社会和公司治理等多个方面，以实现客户的可持续发展目标。
THANK YOU
售前会用到的26个顶尖战略咨询分析模型
25个咨询公司常用的分析模型安索夫矩阵(Ansoff Matrix)标杆分析法(benchmarking)波士顿矩阵(BCG Matrix)波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model)大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)定量战略计划矩阵(Quantitative Strategic Planning Matrix)竞争态势矩阵(CPM矩阵)雷达图分析法利益相关者分析(Stakeholder Analysis)麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)麦肯锡七步分析法麦肯锡咨询——市场营销战略全套分析模型内部-外部矩阵(Internal-External Matrix,IE矩阵)外部因素评价矩阵(EFE矩阵)鱼骨图分析法战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)战略实施模型(Strategy Implementation Model)BCG三四规则矩阵Mckinsey&GE矩阵法PDCA循环(PDCA Cycle)PEST分析模型ROS&RMS矩阵SCP分析模型(Structure-Conduct-Performance Model)SWOT分析模型(SWOT Analysis)战略钟这儿给大家简单介绍一下：安索夫矩阵战略管理之父安索夫博士于1957年提出安索夫矩阵。
以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
安索夫矩阵是以2 X 2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。
标杆分析法标杆分析法，又称竞标赶超、战略竞标。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
对波士顿矩阵的理解与应用
放弃。此目标在于出售或清理业务， 以便把资源转移到更有利的领 域。它适用于瘦狗业务和问题业务， 这类业务常常拖公司盈利的后腿。对于
市场增长率— ——相对市场份额矩阵分为四个方格， 每个方格代表不 同类型的业务： （ １） 问题业务， 如图中①、②、③。问题业务是指高市场增长 率、低市场份额的公司业务。大多数业务都是从问题业务开始的， 即公司力 图 进 入 一 个 已 有 市 场 领 先 者 占 据 的 高 速 增 长 的 市 场 。由 于 公 司 必 须 增 加 工 厂、设备和人员， 以跟上 迅 速 发 展 的 市 场 ， 另 外 还 想 要 超 过 对 手 ， 因 此 问 题 业务需要大量资金。（ ２） 明星业务， 如图中④、⑤。如果问题业务成功了， 它 就变成了一项明星业务。明星业务是高速增长市场中的市场领导者， 这并 不必然意味着明星业务一定会给公司带来滚滚财源， 公司必须花费大量资 金以跟上高速增长的市场， 并击退竞争者。明星业务常常是有利可图的， 并 且 是 公 司 未 来 的 现 金 牛 业 务 ， 注 意 这 种 业 务 往 往 是 “未 来 的 ”现 金 牛 业 务 （ “现 时 ”则 未 必 ） ， 培 育 明 星 业 务 对 于 我 们 目 前 经 常 讲 的 “科 学 发 展 观 ”以 及“可持续发展”至关重要。（ ３） 现金牛业务， 如图中⑥。当市场的年增长率 下降到 １０％以下， 而如果它继续 保 持 较 大 的 市 场 份 额 ， 前 面 的 明 星 业 务 就 成 了 现 金 牛 业 务 。现 金 牛 业 务 为 公 司 带 来 了 大 量 财 源 。由 于 市 场 增 长 率 下 降， 公司不必大量投资扩展市场规模， 同时也因为该业务是市场领先者， 它 还 享 有 规 模 经 济 的 优 势 。 公 司 用 现 金 牛 业 务 支 持 明 星 类 、问 题 类 和 瘦 狗 类 业务， 因为这些业务常常需要大量的现金支持。（ ４） 瘦狗业务， 如图中⑦、 ⑧ 。瘦 狗 业 务 是 指 市 场 增 长 率 低 缓 、市 场 份 额 也 低 的 公 司 业 务 。一 般 来 说 ， 它们的利润很低， 虽然也可能损失一些钱， 但损失不会很大。造成“瘦狗”类 产品的原因有： 消费者口味、爱好及习俗的变化； 竞争商品大量涌入同一市 场， 使得本企业的产品市场占有率迅速下降； 更好的替代品的出现， 如在 ＤＶＤ 出现后的 ＶＣＤ 市场就是这种情形。瘦狗业务通常要占用管理部门较 多的时间， 得不偿失， 需要进一步收缩或者淘汰。
BCG商业模式
世界著名管理咨询公司（BCG）的商业运作模式介绍----BCG给我们中国咨询业的启示应明一、BCG是一家什么样的公司BCG是一家全球领先的以战略咨询为核心的管理咨询公司。
成立于1973年，创始人为Bruce Doolin Henderson(亨德森先生)。
在其成立后的41年里为世界主要的行业提供了非常有效的竞争战略咨询服务，其地域范围涵盖了所有的世界主要市场。
目前在全球有60个办公室：包括在荷兰的阿姆斯特丹、德国的柏林、慕尼黑、法国的巴黎、西班牙的马德里、丹麦的哥本哈根、美国的波士顿、纽约、新加坡、中国香港、北京、上海等地。
Mission: 公司的使命是协助客户创造并保持竞争优势，以提高客户的业绩。
要达到这个目标并制订成功的策略，公司需要努力不懈地探讨问题的起因及根源，并对其进行系统化分析，以制定成功的策略。
与全球研究机构与大学的合作关系：• 哈佛大学• 哈佛商学院• The National War College, Washington• Christ Church College, 牛津大学• The Said Business School of Oxford U niversity• 希伯来人大学（耶路撒冷）• 德国康斯坦斯大学,• 柏林知识中心，德国• 加州大学, 伯克利分校主要业务范围包括：品牌、消费品和分销、公司发展、重建、电子商务、能源及公用事业、金融服务、全球化、保健、高技术、工业品、信息技术、组织与运营的有效性，正在开拓中的有：采矿业、纸浆及造纸业和生态环境等行业主要客户包括：全球三大电讯公司中的两家全球前7位石油公司中的三家全球前10位商业银行中的6家美国三大汽车制造商等都是属于规模庞大的企业，主要为跨国公司，同时也包括发展迅速、在本行业内不断开创新领域的中型公司.二、BCG商业模式1、重要研究成果一览其经典的管理理念包括：基于经验的战略（experience-based strategies）、全面解决方案（portfolio）、平均成本法（Average costing）等较新的战略模式包括基于时间的竞争（time-based competition）、基于能力的竞争（capa bility-based competition）、打破妥协（breaking compromise）、变革曲线等2、主要运作模式介绍主要工作方式：BCG相信咨询是一个过程，而不是最终的结果，因此在其为企业制订战略时，首先要考虑的问题是“为什么？”（Why）“为什么？”这一问题是推动企业不断自我更新的力量源泉，为企业带来崭新的见解和创意，从而增强其竞争优势。
波士顿咨询公司(BCG)全球合伙人兼董事总经理杜伟：工业4.0时代就
术 的 崛起 被干 尔 为“ 工业 ４ ． ０ ” ，新 ～ 轮 的劳 动力 转 型 已近 在 眼 前。 新 一 轮 的工 业 革 命 将如 何展开 ？它 会创造 就业机 会 ，还 是 会摧毁 工作 岗位？职 位要 求将如 伺发展 变
化 ？哪 些工作 技能 将倍受 青睐？ 企业 领导
年 间，科 技 创新 将 重望 商 业和 经 济格 局。 研 究显 示 ，先 进技 术成果 的普 及将带 来生 产 力的 大幅提 升 ，从而减 少 了为达到 固定 产 量而所 需 的劳动 力数量 。尽 管有些 岗位 将 会消 失 ，但 人与 机器之 Ｉ ＇ ｑ ８ ￣ 合作关 系将
波 土顿 咨 询 公 司 （ Ｂ Ｃ Ｇ ）全球合伙人兼董事总经理杜伟 ：
工 业４ ． ｏ ｅ ｒ ＿ ｊ ． 代 ，就 业 人 口增 多还 是 减少 ？
ｌ ９ 世 纪 的蒸 汽 机 、２ Ｏ 世 纪 初 期 的 电 力、２ Ｏ 世纪７ Ｏ 年 代 的 自动 化 技 术都 为工
求。 与此形 成鲜 明对 比的是 ，在此 前每一 次技 术革命 爆发 时 ，尽 管产 量都会 大幅提 升 ，生 产制造 类的 岗位都 会有 所缩减 。 比 如， 从１ ９ ９ ７ 年到 ２ ０ ０ ３ 年 ，自动化和 离岸外
包 使 德 国制 造 业减 少 了 ｌ ８ ％ 的工 作 岗位 ，
万 劳动 力相 比，增 幅 达 ５ ％ 机 器人 和计 算 机 技 术 的普 及 将 减少 约 ６ ｌ 万 个 组 装和
业生产 带来 了翻天 覆地 的变化。 然而 ，每 次 技术 革命 的大潮 并没有 减少总 体的 就业
者 和政 策带 定 者有必 要 了解 这些 问题 的答 案 ，这将 有助 于他们 通过 合理安 排具有 合 适 技 能 的员 工 来 充分 把握 工 业 ４ ． Ｏ 所 带 来
波士顿矩阵案例
为了保持现金牛产品的竞争力，企业需要不断创新和升级产 品，以应对市场需求的变化和竞争压力。此外，还需要优化 生产流程、降低成本等措施，提高效率和盈利能力。
如何避免瘦狗产品的出现
总结词
瘦狗产品是指市场增长率低且市场份额也低的产品，通常面临被淘汰的风险。
详细描述
为了避免瘦狗产品的出现，企业需要定期评估产品组合，及时淘汰或改进表现不 佳的产品。同时，要关注市场趋势和新技术的发展，寻找新的增长点和创新机会 。
市场占有率
市场占有率
表示企业在特定市场中的销售份额。市场占有率越高，表明企业在该市场的竞 争力越强。企业可以通过提高产品质量、降低价格、加强营销等方式提高市场 占有率。
案例
某饮料品牌B公司，其市场份额在竞争对手中一直处于领先地位，表明该公司在 饮料市场中的竞争力较强。B公司通过不断推出新口味和加强品牌营销，进一步 巩固和提高了市场占有率。
03
波士顿矩阵案例分析
明星产品案例
总结词
明星产品是高市场增长率和相对较高的 市场份额，为企业带来大量现金流入和 利润。
VS
详细描述
苹果公司的iPhone是明星产品的典型案 例。自2007年推出以来，iPhone一直保 持着高增长率，并且通过不断的技术创新 和市场扩张，占据了相当大的市场份额。 苹果公司通过不断推出新功能和升级换代 ，保持了产品的竞争优势，使得iPhone 成为了公司的明星产品。
瘦狗产品案例
总结词
瘦狗产品具有低市场增长率和低市场份额， 通常不能为企业带来盈利。
详细描述
柯达公司的胶卷业务是瘦狗产品的典型案例。 随着数码相机的普及，胶卷市场需求大幅下 降，导致柯达胶卷业务的市场份额逐年下滑。 由于市场增长率和市场份额均较低，柯达胶 卷业务逐渐成为了公司的瘦狗产品。为了扭 转局面，柯达公司尝试进行多元化经营和转 型，但最终未能成功。
波士顿矩阵法
波士顿矩阵法多数公司同时经营多项业务，其中昨日黄花，也有明日之星。
为了使公司的发展能够与千变万化的市场机会之间取得切实可行的适应，就必须合理地在各项业务之间分配资源。
在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而是应该根据潜在利润分析各项业务在企业中所处的地位来决定，波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。
一．方法介绍波士顿咨询集团是世界著名的一流管理咨询公司，他们在1970年创立并推广了市场成长率--相对市场份额矩阵的投资组合分析法。
如图所示。
20% 明星业务STAR问题业务QUESTION 现金牛业务CASHCOW瘦狗业务DOG 相对市场份额波士顿咨询公司的市场成长率--相对市场份额矩阵图中，纵坐标市场成长率表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0-20%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
横坐标相对市场份额表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力。
用数字0.1（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10%）-10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.0为分界线。
需注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。
矩阵图中的八个圆圈代表公司的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售额大小。
波士顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。
问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
问题非常帖切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答是否继续投资，发展该业务？这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标，企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。
波士顿矩阵分析法案例
波士顿矩阵分析法案例波士顿矩阵分析法是一种常用的战略管理工具，它可以帮助企业对产品组合进行分析，找出哪些产品有潜力成为未来的明星产品，哪些产品可能会成为问题产品。
波士顿矩阵是由波士顿咨询公司提出的，也被称为成长-份额矩阵，通过对产品的市场增长率和市场占有率进行分析，将产品分为四个象限，明星、问题产品、金牛和守护明星。
本文将通过一个实际案例来介绍波士顿矩阵分析法的应用。
案例背景：某公司是一家生产家用电器的企业，其产品线涵盖了洗衣机、冰箱、空调等多个品类。
随着市场竞争的加剧，公司决定对其产品组合进行波士顿矩阵分析，以便更好地制定产品发展战略。
波士顿矩阵分析：首先，我们需要收集公司各产品的市场增长率和市场占有率数据，然后将这些数据绘制到波士顿矩阵中。
假设洗衣机的市场增长率为10%，市场占有率为20%；冰箱的市场增长率为5%，市场占有率为30%；空调的市场增长率为8%，市场占有率为15%。
根据以上数据，我们可以将洗衣机、冰箱和空调分别绘制到波士顿矩阵中的相应位置。
洗衣机的市场增长率高，市场占有率低，因此属于“问题产品”；冰箱的市场增长率低，市场占有率高，因此属于“守护明星”；空调的市场增长率和市场占有率都处于中等水平，因此属于“金牛”。
战略建议：根据波士顿矩阵分析的结果，我们可以为公司的产品组合制定相应的战略。
对于洗衣机这类“问题产品”，公司可以考虑增加投入，加大市场推广力度，以提升其市场占有率；对于冰箱这类“守护明星”，公司应该保持稳定，维持其市场占有率，同时进行产品升级和服务优化；对于空调这类“金牛”，公司可以继续加大投入，以进一步扩大市场份额。
结论：通过波士顿矩阵分析，公司可以清晰地了解到各产品在市场上的定位和发展态势，从而有针对性地制定产品发展战略，提升市场竞争力。
波士顿矩阵分析法的应用不仅可以帮助企业进行产品组合管理，还可以为企业战略决策提供重要参考，是一种简单而有效的管理工具。
总结：波士顿矩阵分析法作为一种常用的战略管理工具，可以帮助企业对产品组合进行分析，找出各产品在市场上的定位，并制定相应的发展战略。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。
波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。
在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。
企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。
该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。
通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。
这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。
其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。
波士顿公司法
BCG的主要业务职能有哪些？
1、企业策略 2、信息技术 3、企业组织 4、运Байду номын сангаас效益
波士顿矩阵法：
波士顿咨询集团是世界著名 的一流管理咨询公司，他们在 1970年创立并推广了市场成长率-相对市场份额矩阵的投资组合分 析法。如图所示。 20% 明星业务 STAR 问题业务 QUESTION 现金牛业务 CASHCOW 瘦狗业务DOG
波士顿咨询公司法
波士顿咨询公司简介
波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理 咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创 立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公 司20世纪60年代创立的。 波士顿管理咨询公司(BCG)成立于 1963年。经过近40多年的发展，波士 顿咨询已发展为一家提供全方位企业 策略的顾问机构。该公司在全球38个 国家和地区、66个城市设有分支机构， 在全球拥有4000名咨询顾问。1966年， BCG率先进军日本市场；1990年，BCG 香港办事处的设立揭开了该公司进军 大中华市场的序幕。大中华区目前由 四个办事处组成，包括上海、香港、 北京以及台北地区。共有200多位员 工，主要为大中华区的客户提供咨询 服务。
发 展 收 获
维 持 放 弃
波士顿矩阵法的应用案例
上海和达汽车零部件有限公 司是由某国内上市公司与外商合 的生产汽车零部件的企业。 和达公司的主要产品分 成五类，一是挤塑和复合挤塑类 (密封嵌条、车顶饰条等)；二是 滚压折弯类(车门导槽、滑轨、 车架管；三是普通金属焊接类( 汽车仪表板横梁模块)；四是激 光焊接镁合金横梁模块)；五是 排档杆类(手动排档总成系列)。
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波士顿经验曲线
波士顿经验曲线波士顿经验曲线简介波士顿经验曲线又称经验学习曲线、改善曲线。
经验曲线是成本领先战略的主要动力，如果公司能够在新市场上迅速获取较大的市场份额，它将具有成本优势，因为它能够提供较之竞争者更为便宜的产品。
经验曲线是一种表示生产单位时间与连续生产单位之间的关系曲线。
学习曲线效应及与其密切相关的经验曲线效应表示了经验与效率之间的关系。
当个体或组织在一项任务中习得更多的经验，他们会变得效率更高。
这两个概念出自英语谚语：“实践出真知”。
1960年，波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）的布鲁斯·亨德森（Bruce D. Henderson）首先提出了经验曲线效应（Experience Curve Effect）。
亨得森发现生产成本和总累计产量之间存有一致相关性。
简而言之，就是如果一项生产任务被多次反复执行，它的生产成本将会随之降低。
每一次当产量倍增的时候，代价值（包括管理、营销、分销和制造费用等）将以一个恒定的、可测的比率下降。
此后，研究人员对各个行业的经验曲线效应进行了研究，发现下降的比率在10%至30%之间。
波士顿经验曲线图例经验曲线是一个人们较为熟知的概念。
一家工厂生产某种产品的数量越多，生产者就能更多地了解了如何生产该产品，从生产中获得的经验也就越来越多。
那么，在以后的生产中，工厂可以有目的地并且较为准确地减少该产品的生产成本。
每当工厂的累积产量增大一倍时，其生产成本就可以降低一定的百分比（该百分比的具体大小因行业不同而有所差别）。
下图表明在生产某产品的过程中，90%的经验曲线是如何对生产成本产生影响的。
学习曲线效应学习曲线效应（The learning curve effect）指的是越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就越少。
这个关系最初在1925年在美国怀特-彼得森空军基地量化,使得航空效率加倍而所需劳动时间下降了10-15%。
随后在其它行业的经验研究得出了不同值：从百分之几到百分之三十。