kj法
研讨方法之KJ法
注意
• 根据问题的复杂性，可以归类为1-2层 • 随时可以根据归类进展创建新组或对分
组进行调整 • 无法归类的想法可以单独贴在一边
Step6：排序问题（20分钟）
此步骤将对聚类出来的大的问 题进行排序，以确定哪些最应该 被优先改善以达成目标
提出 挑战
2. 提出挑战和 会议目标
发现 问题
3. 头脑风暴找 出挑战相关问 题
4. 分享头脑 风暴成果
研讨过程介绍
KJ法导入 研讨实施过程
研讨会议程
序 活动
时长 输出
主体 应用方法
1 研讨说明 10分钟 会议议程、准则
全体 陈述、Q&A
2 提出挑战 10分钟 会议议题及其目标
全体 陈述、Q&A
说明。 3. 将已明确的问题贴在大白纸上，如遇到重复的问题，贴在一起 4. 直至所有的想法均宣布完毕并贴在大白纸上
注意
1. 仅允许就便签纸表达进行澄清，而不进行 任何评价和讨论。
2. 这个过程中允许成员受到他人启发后，随 时补提任何新想法
Step5：归类问题（20分钟）
1. 从一组找个代表，任选10张便签纸归为几类 2. 将初步归纳出来的几类分别分配给不同的小组，小组将所有与该
和落实企业的方针政策。
改善
组织 开发
KJ法
定性
论文
分析
提案
对于难以理出头绪的事
成员间互相启发，相互了
情进行归纳整理，提出 明确的方针和见解。
解，促进了为共同的目的 的有效合作。
KJ法的准备工作
人员选择：将问题可 会场选取： 能涉及的相关部门人
KJ分析法(亲和图法)
KJ分析法（亲和图法）目录把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
又称KJ法。
就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过A型图解进行汇总，并按其相互亲和性归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识，以利于解决的一种方法。
KJ（亲和图）法的核心是头脑风暴法，是根据结果去找原因。
我们在一次品质分析会上，关于近段时间品质合格率下降原因的检讨。
要求大家具体分析品质下降的原因，再提出相应改进措施，因为品质下降的原因较复杂，大家都保持沉默，一度使会议限入僵局。
后来主持人引导大家，大家可以提出自己的每一个想法，现不要求具体分析，只是把想法记录在案，这样会议的讨论才得以热烈的进行。
会后，再组织人对这些问题进行分析排查。
这样不仅会议得到正常进行，而且也找出了品质下降的原因和改进措施。
KJ（亲和图）法还可用于生产效率和企业财务分析等。
KJ（亲和图）法为日本川喜田二朗所创，KJ分析法的工具是A型图解（A型图解只适用于需要时间研究解决的问题，不适用于要立即解决的简单问题），是将收集到的资料和信息，根据它们之间的相近性分类综合分析的一种方法，又称卡片法。
KJ分析法是一种创造性思考问题的方法。
人的大脑分左右两个部分，人类的思维行为受大脑左边部分的支配，是理性的，不是创造性的。
如果抑制左脑的功能，有意识的使人脑右脑活跃起来，就可以进行创造性的思考，KJ分析法正是基于以上原理来分析解决问题。
二、适用范围于掌握各种问题重点，想出改善对策；于市场调查和预测；于企业方针，目标的判定及推展；于研究开发，效率的提高；于全面质量管理的推行;三、亲和图特点混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；破现状，产生新思想；握问题本质，让有关人员明确认识；体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；四、亲和图类型个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。
KJ法
KJ法意义又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram）；KJ法是日本川喜二郎提出的。
“KJ”二字取的是川喜（KAWAJI）英文名字的第一个字母。
这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。
KJ法不同于统计方法（参见表1），统计方法强调一切用数据说话，而KJ法则主要靠用事实说话、靠“灵感”发现新思想、解决新问题。
KJ法认为许多新思想、新理论，往往是灵机一动、突然发现。
但应指出，统计方法和KJ法的共同点，都是从事实出发，重视根据事实考虑问题。
KJ法与统计方法的不同点常用于以下情况(1) 认识新事物（新问题、新办法）。
(2) 整理归纳思想。
(3) 从现实出发，采取措施，打破现状。
(4) 提出新理论，进行根本改造，“脱胎换骨”。
(5) 促进协调，统一思想。
(6) 贯彻上级方针，使上级的方针变成下属的主动行为。
川喜认为，按照KJ法去做，至少可以锻炼人的思考能力。
工作步骤(1) 确定对象（或用途）。
KJ法适用于解决那种非解决不可，且又允许用一定时间去解决的问题。
对于要求迅速解决、“急于求成”的问题，不宜用KJ法。
(2) 收集语言、文字资料。
收集时，要尊重事实，找出原始思想（“活思想”、“思想火花）。
收集这种资料的方法有三种：①直接观察法，即到现场去看、听、摸，吸取感性认识，从中得到某种启发，立即记下来。
②面谈阅览法，即通过与有关人谈话、开会、访问，查阅文献、集体BS法(Brain Storming“头脑风暴“法)来收集资料。
集体BS法，类似于中国的开“诸葛亮会”，“眉头一皱，计从心来”。
③个人思考法（个人BS法），即通过个人自我回忆，总结经验来获得资料。
通常，应根据不同的使用目的对以上收集资料的方法进行适当选择，参见表2。
(3)把所有收集到的资料，包括“思想火花”，都写成卡片。
(4)整理卡片。
对于这些杂乱无章的卡片，不是按照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感到相似的归并在一起，逐步整理出新的思路来。
QC新七大工具之四：KJ法
‘中国卫生质量管理“第25卷 第5期(总第144期)2018年09月C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .25N o .5(S N144) S E P .2018 ㊃137 ㊃D O I :10.13912/j .c n k i .c h qm.2018.25.5.40王为人北京科技大学 北京 100083Q C 新七大工具之四:K J 法Ң王为人K J 法又称亲和图法㊁A 型图解法㊂它是一个非量化的工具,收集未曾接触过的领域或未知问题的相关事实㊁设想或意见之类的语言文字资料,根据内在的相互关系归类综合作图,目的是从复杂的现象中整理出思路,打破现状,进行创造性思维,抓住实质,从而采取协同行动,找出解决问题的途径㊂P D C A 思想始终贯穿K J 法的分析中㊂从现代管理角度来看,K J 法是一种知识管理的有效手段㊂K J 法的运用范围K J 法的应用范围十分广泛,涵盖业务改善㊁组织开发㊁论文提案㊁定性分析㊁凝聚共识等㊂例如:(1)促进协调,统一思想㊂团队活动中成员间相互了解,互相启发,为共同目的,促进有效合作;(2)认识新事物,发现新问题,找出新办法;(3)迅速掌握未知领域的实际情况,找出解决问题的有效方案途径;(4)从现实出发,采取措施,打破现状;(5)整理归纳思想;(6)提出新理论,进行根本改造;(7)贯彻上级方针,使上级方针变成下级主动行为;(8)通过管理层与员工的共同讨论和研究,有效贯彻和落实上级方针政策;(9)对于难以理出头绪的事物进行归纳整理,提出明确的方针和见解等㊂在全面质量管理活动中,K J 法更是寻找并解决质量问题的重要工具㊂例如,它可以用于以下方面:(1)促进质量管理小组活动开展;(2)协调各部门意见,共同推进全面质量管理;(3)制订推行全面质量管理方针和目标;(4)制订发展新产品㊁新服务的方针㊁目标和计划;(5)用于产品及服务的市场㊁客户及患者质量调查;(6)调查质量活动开展状况等㊂K J 法的实施流程和步骤K J 法的原理属于分类法㊁归纳法㊂在管理工作中,K J 法在问题复杂场合特别适用㊂其优点是在解决问题过程中可以促进团队学习,打破部门隔墙和藩篱,开拓视野,并获得整体观点;有助于减轻内部矛盾耗损,集中精力解决问题㊂其挑战是需要有经验的专家来引导,促成开放㊁坦诚的氛围,通过分类归纳,形成合理的答案㊂K J 法的实施流程包括:(1)组织团队㊂召集可能涉及问题的相关部门人员,多则数十人,少则三五人㊂参加与否需考虑的要素是工作的相关性㊂(2)建立共识㊂运用团队技巧,缓解团体成员压力,建立团队共存共荣整体感,避免针对某个部门或个人的攻击,消除防卫性心理状态㊂开研讨会时,外出及封闭式环境效果更佳,围成圆型或半圆型有助于消除地位差别㊂(3)定义挑战㊂清晰地指出存在问题与挑战,并提出所期望达成的结果㊂例如,某院已经投入3亿开发高新科技医疗项目,至今尚无成果,设定目标可以是找出问题的关键,并决定是否继续投入资金,若投入,未来该如何控制并确保成果㊂(4)展开头脑风暴㊂如果团队成员不超过12位,可以集体进行;如果人数太多,建议分成几个小组,每组约6人~8人,可将同一部门成员分配在不同小组,以便充分交流㊂这个阶段主要是尽可能地将所有问题现象详细列出,并写在卡片上,每张卡片只写一个问题㊂头脑风暴时间约30分钟~90分钟,可根据问题多少调整㊂(5)问题汇集㊂集合各小组成员,轮流上台发表结果,并将带有问题的卡片贴在大白纸上,逐一解释,如果有相同点,便将该问题卡片贴在一起㊂当全部发表完成,所有可能的问题会全部呈现㊂问题可以有数十个,也可能多达几百个㊂ (6)分类整理㊂全体成员共同将上述问题分成几个大类,分类完成后,经筛查梳理,形成几大类问题㊂(7)排出顺序㊂将每一大类的Q C 新七大工具之四:K J 法王为人‘中国卫生质量管理“第25卷 第5期(总第144期)2018年09月㊃138 ㊃ C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .25N o .5(S N144) S E P .2018问题根据其严重性排列㊂如果问题数量大,可以分成A ㊁B ㊁C 三组,A 组是最重要的,B 组是次要的,C 组是一般的㊂(8)责任划分㊂将各类问题涉及部门以矩阵图列出,并标示出主要负责部门与参与解决部门㊂例如,主要负责部门以 Һ标示,参与部门以 ʻ标示㊂(9)构思方案㊂得到各个问题主要负责部门的确认,由主要负责部门带头,举办小型研讨会,提出建议方案,经由决策小组同意后,形成行动计划,交付执行㊂(10)效果确认与跟进㊂根据行动计划,定期与不定期审核㊁检查进度与成果报告,根据审核反馈进行适当调整与修正,直至问题解决完毕㊂(11)标准化㊂如果此类问题将来还会遇到,需要总结经验,变成标准化流程,形成书面资料,便于未来参考㊂如果有内部网络,应将此信息公布于内网上,以便将经验知识转化为全组织或企业的技能㊂K J 法实施的8个步骤:(1)准备㊂主持人和团队全体成员准备一些卡片㊁大张白纸㊁黑板㊁粉笔㊁文具等㊂(2)头脑风暴会议㊂主持人请与会者提出30条~50条设想,并将设想逐条写到黑板上㊂(3)制作卡片㊂主持人同与会者商量,将提出设想概括为2行~3行的短句,写到卡片上,每人写一套㊂这些卡片称为 个人卡片 ㊂(4)分成小组㊂与会者各自对卡片按自己的思路进行分组,把内容在某点上相同的卡片归类,并添加适当的标题,用绿色笔写在一张卡片上,称为 个人分组标题卡 ㊂不能归类的卡片,每张自成一组㊂(5)并成中组㊂将每个人所写小组标题卡和自成一组卡片汇集在一起,经与会者共同讨论,将内容相似的 个人分组标题卡 归在一起,重新给出一个适当标题,用黄色笔写在一张卡片上,称为 中组标题卡 ㊂不能归类的仍自成一组㊂(6)归成大组㊂经充分讨论再把中组标题卡和自成一组卡片中内容相似的归纳成大组,为每个大组加一个适当的标题,用红色笔写在一张卡片上,称为 大组标题卡 ㊂(7)编排卡片㊂将所有卡片进行分门别类,根据隶属关系,贴到大白纸上,并把彼此有联系的类别用线条连接起来㊂如果还剩下一些没有任何联系的卡片,可以重新分组和排列,直到找出联系㊂(8)确定方案㊂将卡片分类及找出其中联系后,据此可以发现解决问题的方案或最佳创新设想,可以通过会上讨论及会后专家评审评议确定方案或最佳设想㊂K J 法与统计方法㊁S Q C 法比较虽然都是用数据说话,但K J 法并非统计方法㊂统计方法的基础来源于量化数字公式计算;K J 法则主要是用事实和现象说话,依赖 灵感 解决新问题,发现新思想㊂二者比较见表1㊂但也应指出,统计方法和K J 法的共同点都是从事实出发,重视根据事实考虑问题㊂将K J 法同质量管理中的统计方法加以对比,更有利于掌握K J 法的特征㊂见图1㊂由于上述差异,K J 法在使用中要关注以下方面:(1)充分认识事实㊂在未知的情况下,事物显得杂乱无章,需要弄清每一个有关联的事实,冷静分析掌握的实际资料,决不可因循守旧地从既定假设和概念出发看问题㊂掌握事实是关键所在,杜绝在事实中掺杂主观的意见㊁想法㊂要深入现场,亲身体验观察,这是掌握事实的最佳途径㊂在将观察到的事实整理成语言文字资料时,要尽量具体,避免抽象化㊂(2)构建新思路㊂不带固定思维模式,从零出发总结看法㊂在这种情况下,不仅需要很好地掌握事实,还要进行认真思考㊂所收集资料要从事实类资料扩展到意见㊁想法等㊂在资料收集阶段,需要明确事实与想法㊂在整理资料作图时,想法可以与事实混合使用,对所有资料用K J 法的图解法去归纳㊂(3)打破现状重新组合㊂当形成固有观点㊁固有认识之后,很难从原有条框中摆脱出来,与构建新思路类似,前者是从一无所有的杂乱状态开始,后者是打破现有框架重起炉灶㊂只有冲破旧的体系,才能摆脱思想上原有观念的束缚,从而进行再一次飞跃式构思㊂打破现状即是打破旧有概念㊂想要顺利实现这一点,对于缺乏经验的初始应用者,应加强对事实的反复认识,尽量多收集不同意见㊂(4)彻底更新观念㊂在学习和仿效前人构成的理论体系和思想体系的基础上,归纳自己的理论体系和思想体系㊂阅读㊁理解及掌握已有的著作和文献,融汇贯通后用K J 法归纳出新的观念,形成自己独立的观念㊂(5)筹划㊁组织和协调工作㊂简单地将各部门人员集中起来并不能保障这是一个能解决问题的团队,必须使他们相互了解,按照K J 法要求向其他成员阐明所面临问题,以达到相互理解㊁促进工作㊁提出解决方案的目的㊂Q C 新七大工具之四:K J 法王为人‘中国卫生质量管理“第25卷 第5期(总第144期)2018年09月C h i n e s eH e a l t hQ u a l i t y M a n a ge m e n t V o l .25N o .5(S N144) S E P .2018 ㊃139㊃图1 K J 法与S Q C 法的异同图2 护理人员科研活动影响因素K J 图(6)坚决㊁彻底贯彻方针㊂管理层若希望上级思想㊁观点和方针得到贯彻实施,可以根据讨论所得到的语言资料绘制归类合并图,将重点和要点以多种形式向下级传达,使各级人员充分理解,并可反复进行,以达到彻底贯彻执行的目的㊂K J 法:民主评议㊁集体决策的思维方式仅凭决策人或管理者主观印象,精确找出复杂问题的根本原因或解决问题,是非常困难的㊂K J 法是通过搜集多数人(特别是有代表性的人)的语言资料,由于他们代表着不同类型,构成了对同一件事物更加多向㊁多角度的不同观点㊁理解和思路,从而可以更加深入地挖掘人们智慧的潜力㊂K J 法中的文献阅读法 可以汲取先行者精华; 当面调查法 可以使问题变得更深刻和清晰; 头脑风暴法 可以鼓励各类人员对事物进行创新性的大胆设想,从而打破现状,创造出新思想或新方法㊂K J 法和系统分析法㊁关联图法等工具的有效结合,可以将复杂㊁模糊问题的因果关系更直观地反映出来,从而具有很强的操作性㊂通过运用K J 法对问题进行探讨,可以使决策更加民主化,形成了具有组织文化特点的解决问题的方式,增强了员工的参与意识和主人翁意识㊂案例分析这项研究将K J 法应用于护理人员科研活动中的影响因素分析,特别是深层次的真实内心感受㊂研究对象准入标准为:从事一线临床护理工作3年以上,正式期刊上发表论文,知情同意㊂选取对象至资料达到饱和,不再有新的主题出现结束㊂采用个人深入访谈㊂访谈主要提纲是:您认为科研活动对于护理专业重要吗?您愿意参加护理科研活动吗?科研活动中有哪些障碍?时间为30分钟~40分钟㊂访谈进行录音,同时观察㊁记录受访者反应,访谈状态自然,不被打扰㊂每次访谈结束后24小时内将录音转化为文字内容㊂K J 法应用:(1)体会㊂仔细全面阅读资料,反复听取录音,领会受访者真实想法;(2)编码㊂析取有重要意义的陈述,以最简洁㊁独立㊁清楚的词组或短语对此进行归纳㊁编码㊁记录;(3)填制卡片㊂将记录下的所有编码填写在卡片上;(4)编辑㊂仔细阅读3遍或4遍,认真体会,将内容较接近的卡片集中起来,组成若干个小组;(5)提炼主题㊂给每个小组归纳主题并写在彩色卡片上,再将相近主题归类,组成若干中组,同样写在另一种颜色的卡纸上,最后将内容较接近的中组归类为一个大组;(6)形成K J 图㊂从全局视角审视各组卡片,将其整理㊁绘制为K J 图;(7)反馈㊂返回到受访者再求证㊂结果分析:护理人员认为护理科研很重要,但遇到许多困惑与障碍㊂经K J 图分析归纳出3个主题:个人因素㊁管理因素及科研协作因素,见图2㊂对策措施:应激发临床护理人员研究兴趣,提高研究能力,增加科研投入;创造科研氛围,培养护理人员科研意识,针对性培训,高学历与高年资人才优势互补;完善激励机制,鼓励科研协作等㊂通信作者:王为人:北京科技大学教授E -m a i l :w e o r e n @163.c o m收稿日期:2017-10-23责任编辑:吴小红。
kj法
KJ法法則
•不要誤以為KJ法乃雕蟲小技
•不能對於KJ法光「說」不「練」 •不要認為KJ法式花時間的，不經濟的 •要耐心冷靜思考，不要急於獲得結論
因意見採用個人卡片填寫及團體輪 流彙整的方式進行，可讓每一位參 加者都有表達自己想法和觀念的機 會，而不是只有勇於發言的少數人 貢獻他•腦力激盪的延伸 •處理資料的技術 •利用卡片做分類 •釐清問題的工具
KJ法的步驟
1.決定討論的主題 2.組織討論團體 3.把意見寫在卡片上 4.把卡片貼在牆上 5.把相似意見分組 6.為每一組進行命名 7.依據組別的重要性進行投票 8.案組別之重要性進行排序
KJ法簡易操作介紹
李豪基 101.11.05
KJ法(KJ Method)
•創始人為時任東京工業大學教授： 川喜田二郎(Kawakita Jiro)先生於1964年發表
•簡單地說，就是利用卡片(便利貼)做分類 ，並可以實際提升團隊討論效率的方法
討論主題
擔任企業培訓人員
應具備怎樣的條件
KJ法的好處
2、KJ法
KJ法的概念KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。
KJ法所用的工具是A型图解。
而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。
把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。
KJ法的来源KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。
川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。
后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。
这就是KJ法。
这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。
KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。
在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。
KJ法的运用范围KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中：①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。
②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。
③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。
④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。
在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面：①制订推行全面质量管理的方针和目标。
②制订发展新产品的方针、目标和计划。
③用于产品市场和用户的质量调查。
④促进质量管理小组活动的开展。
⑤协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。
kj法的实施步骤明确问题
KJ法的实施步骤明确问题1.引言在日常生活和工作中，我们常常会遇到各种问题和困难。
解决问题和找出最佳解决方案需要明确问题本质和确定关键因素。
而KJ法（Kanzashi Method）是一种结构性的问题解决方法，它可以帮助团队明确问题、找出关键因素，并最终得出解决问题的方案。
本文将介绍KJ法的实施步骤，以帮助读者更好地应用这一方法来解决问题。
2.了解KJ法KJ法是日本中島秀雄教授于20世纪60年代提出的一种基于群体智慧的问题解决方法。
它主要通过集思广益的方式收集和整理成员们的意见和想法，形成统一的问题定义和分类，最终得出解决方案。
3.KJ法的实施步骤步骤一：明确问题在KJ法实施之前，首先需要明确问题。
可以通过组织头脑风暴、召集相关人员开会等方式来收集各方面的问题意见和看法。
然后，将这些意见和看法整理出一个明确的问题描述。
步骤二：收集意见和想法在明确问题之后，接下来要收集各方面的意见和想法。
可以通过小组讨论、问卷调查、个人思考等方式来收集成员们的意见。
在收集的过程中，可以鼓励成员们提供尽可能多的意见，避免限制他们的思维。
步骤三：分类和整理意见收集到的意见需要进行分类和整理，以便更好地理解问题背后的关键因素和主题。
可以使用贴便条的方式，将相似的意见贴到一起，形成意见的簇（Cluster）。
然后，对这些意见簇进行命名，以便更好地理解它们所代表的主题。
步骤四：确定关键因素在整理出意见簇之后，接下来要确定关键因素。
可以通过投票的方式，让成员们选择他们认为最重要或最相关的意见簇。
根据投票结果，可以确定出最重要的几个意见簇作为关键因素。
步骤五：分析关键因素在确认了关键因素之后，接下来要分析这些因素之间的关系和影响。
可以使用鱼骨图、因果图等工具来帮助分析。
通过分析，可以了解各个因素之间的依赖关系，以及它们对问题解决的影响程度。
步骤六：提出解决方案在分析了关键因素之后，接下来要提出解决方案。
可以通过头脑风暴、讨论等方式来找出解决问题的创新思路和方法。
新QC七大手法之一KJ法的一生
KJ法(一种理论方法，需要嵌套到其他)简称：亲和图典型应用对象：在未知和无经验的情况下，事物是杂乱无章的，问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众多，检讨起来各说各话时特别适用。
用于认识事实、开拓视野定义：是在在1张卡片上记一个数据，从从多的卡片中发现共同点和差异点。
变体：A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram）发明人：川喜田二郎(英文名Kawakita Jiro，1920-2009)主要发明人介绍：理学博士﹐著名文化人类学家﹑藏学家，是著名的创造性问题解决技法“KJ法”的创始者。
日东京工业大学教授、本西藏文化研究会会长﹑日本尼泊尔协会元会长﹑喜马拉雅保全协会会长﹑日本创造学会名誉会长﹑日本未来学会理事﹑日本民族学学会评议委员。
早期01：在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。
后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。
早期02：早期03：早期04：早期05：早期06：早期07：发展01：1964年，川喜田二郎提出“KJ法”。
KJ是他的名字打头的英文字母缩写发展02：“KJ法”名称即取自川喜(KAWA JI)罗马字拼音发展03：70年代以后，“KJ法”在很多企业、自治团体和大学中广泛使用。
发展04：发展05：发展06：发展07：发展08：概念01：概念02：概念03：应用工具：头脑风暴法、卡片记录具体实施操作：1、把所有收集到的资料，包括“思想火花”，都写成卡片。
2、整理卡片。
对于这些杂乱无章的卡片，不是按照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感到相似的归并在一起，逐步整理出新的思路来。
3、把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。
4、4-7人的，头脑风暴法会议优点：KJ法针对某一问题广泛收集资料，按照资料近似程度，内在联系进行分类整理，抓住事物的本质，找出结论性的解决办法。
亲和图法(KJ法)
创造者：人类学家川喜田二郎 (Kawakita Jiro)。
1、含义：KJ法是对未来的问题，未知的
问题、未经验领域的问题的有关事实、意 见、构思等语言资料收集起来，利用其相 互内在的思想联系（所以又叫亲和性）加 以整理归类，从复杂的现象中整理出思路， 以便抓住实质，找出解决问题的一种方法。
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亲和图法（KJ法）
• KJ法作图程序 • （1）确定课题 • （2）收集语言文字资料 • （3）语言资料卡片化 • （4）汇合卡片 • （5）作标题卡 • （6）作图 • （7）口头发表 • （8） 写调查报告
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亲和图法（KJ法）
定义：把大量收集到的事实、意见或构思等 语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理 这些资料，使问题明确起来，求得统一认识 和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
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亲和图法（KJ法）
• 二、适用范围 • ������ 用于掌握各种问题重点，想出改善 对策; • ������ 用于市场调查和预测; • ������ 用于企业方针，目标的判定及推展; • ������ 用于研究开发，效率的提高; • ������ 用于TQM 的推行;
பைடு நூலகம்
6/7/2013
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亲和图法（KJ法）
某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外 部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出 自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包 装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、 5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器 保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、 11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、 14人员流动高、15订单日期太近、16订单临 时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符 合。
KJ法 PPT
第一步，他注意听科员间的谈话，并把有关工作中问题的
片言只语分别记到卡片上，每个卡片记一条。
第二
步，将这些卡片中同类内容的卡片编成组。
第三步，
将各组卡片暗示出来的对策加以归纳集中，就能进一步抓
住更潜在的关键性问题。
科长拟定了一系列具体措施，又进一步 征求乐于改进的科员的意见，再次做了 修改之后，最后提出具体改进措施加以 试行，结果科员们皆大欢喜。
四、KJ法的实施步骤
准备
头脑风暴 法会议
制作卡片
归成大组
并成中组
分成小组
编排卡片
确定解决 方案
五、KJ法的用途
1.用于认识事实 2.用于形成构思 3.用于打破现状
4.用于彻底更新 5.用于筹划组织工作 6.用于彻底贯彻方针
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，
六、对KJ法的评价
优点：解决问题过程可以促进团队学习，开
三、KJ法的运用范围
1.常用于以下生产管理活动中： ①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。 ②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针 ③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实 企业的方针政策。 ④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效 合作。
2.在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具： ①制订推行全面质量管理的方针和目标。 ②制订发展新产品的方针、目标和计划。 ③用于产品市场和用户的质量调查。 ④促进质量管理小组活动的开展。 ⑤协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。 ⑥调查协作厂的质量保证活动状况。
拓视野，突破部门藩篱，并获得整体的观点， 有助于减轻内部矛盾，并将精力集中于解决问 题，而不是内部耗损。
头脑风暴法
头脑风暴法（brain storming）是3M最常用的小组讨论工具。
KJ法是头脑风暴法的进阶版。
头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造型风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。
前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法。
头脑风暴在执行中需注意的要点：第一，自由思考。
即要求与会者尽可能解放思想，无拘无束地思考问题并畅所欲言，不必顾虑自己的想法是否“离经叛道”或“荒唐可笑”。
第二，延迟评判。
即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了！”“这种想法太离谱了！”之类的“捧杀句”或“扼杀句”，至于对设想的评判，留在会后组织专人考虑。
第三，以量求质。
即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想，以大量的设想来保证质量较高的设想的存在。
第四，结合改善。
即鼓励与会者积极进行智力互补，在增加自己提出设想的同时，注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想。
KJ法是由日本的川田喜发明确立的，KJ法的特点是在流程中可以统计数量，量化不同的主意，易于进行归纳总结。
KJ法的操作程序为：（1）确定会议主持人和与会人员，准备白板、不同颜色的报事贴、马克笔，墨水笔。
（2）召开会议，宣布议题，展开讨论，让大家畅所欲言，将各个需讨论的主题依次简要的以标题法写在白板上，下面留空。
（3）每个人在不同的主题上思考，将每一个主意写在一张报事贴上，不同的主题可以用不同颜色的报事贴以示区别。
（4）每人将自己的主意在组内宣读，并按主题不同，粘贴在白板上。
如内容无法归类的可另放一旁待处理。
（5）全部人员完成后，可以将内容相近的主题再归入一大组中，然后从中提炼出创意的核心思想，进行合并。
（6）按照分类学原则，依次从大组到小组的顺序，将报事贴固定重新排列在白板上。
这种图解形式有助于人们启发思考，举一反三。
亲和图(kj)法亲和图(kj)法
亲和图(kj)法亲和图的定义亲和图的用法和特点亲和图的制作步骤亲和图的实例▪一▪二▪三▪四目录引言•讨论主题：如何提高保险杠色相水平请大家分析原因，并提出改进的措施陷入冷场，无团队优势互相指责，内耗影响效率思路混乱，无相互启发分析问题不全面，有遗漏不能找到问题之间的联系讨论结果模式化，无创新经过十分钟后，可能造成以下局面有没有办法避免这些现象的发生呢？GO亲和图难于统一结果，协同行动一、亲和图是神马？----亲和图法又叫KJ 法，为日本川喜田二郎在1964年所创，是把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
亲和图适用于不易解决而又必须解决，而且需要花时间慢慢解决的问题。
它不适用于简单的和要求速战速决的问题。
----KJ （亲和图）法的核心是头脑风暴法，是根据结果去找原因，常用于归纳、整理由头脑风暴法所产生的各种意见、观点和想法等语言资料。
亲和图的整理结构图A2A1A 3A 2-1A 1-1A 2-2A 1-2A 1-3A 4A 5A大家还记得头脑风暴法吗？二、神马时候用亲和图？适用范围：1.用于掌握各种问题重点，想出改善对策（如办公室人员效率的提升）；2.对于难以理出头绪的课题进行归纳整理，提出明确的方针和见解（如UW后杠脱漆不良的推进）3.用于企业方针，目标的判定及推展；4.用于研究开发，效率的提高（如设备嫁动率的提高）；5.制订推行全面质量管理的方针和目标（如成型直接合格率的达成检讨）6. 需要团队推进的品质课题特点：从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题使不同见解的人统一思想，减少争论内耗，提高效率打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识。
三、亲和图的做法点击这里开始演示导航视窗1.明确目的及语言数据的来源（主题确定）2.记录下收集到的语言数据（头脑风暴会议）3.将各语言数据抄写至卡片上，确认描述的准确性和简洁性，并删除相同内容的卡片（制作卡片）4.依据各语言数据的亲和性（即有亲近感，所表述内容类似）将卡片分组放置（整理卡片）5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述出来，完成“亲和卡”（归纳卡片）6.如各“亲和卡”间有亲和性，则可重复“5”中的操作。
2、KJ法
KJ法的概念KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。
KJ法所用的工具是A型图解。
而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。
把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。
KJ法的来源KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。
川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。
后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。
这就是KJ法。
这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。
KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。
在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。
KJ法的运用范围KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中：①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。
②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。
③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。
④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。
在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ法可以用在以下几个方面：①制订推行全面质量管理的方针和目标。
②制订发展新产品的方针、目标和计划。
③用于产品市场和用户的质量调查。
④促进质量管理小组活动的开展。
⑤协调各部门的意见，共同推进全面质量管理。
亲和图法(KJ法)
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亲和图法（KJ法）
某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外
部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出 自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包 装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、 5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器 保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、 11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、 14人员流动高、15订单日期太近、16订单临 时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符 合。
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亲和图法（KJ法）
定义：把大量收集到的事实、意见或构思等 语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理 这些资料，使问题明确起来，求得统一认识 和协调工作,以利于问题解决的一种方法。
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亲和图法（KJ法）
• 二、适用范围 • ������ 用于掌握各种问题重点，想出改善
对策; • ������ 用于市场调查和预测; • ������ 用于企业方针，目标的判定及推展; • ������ 用于研究开发，效率的提高; • ������ 用于TQM 的推行;
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亲和图法（KJ法）
• KJ法作图程序 • （1）确定课题 • （2）收集语言文字资料 • （3）语言资料卡片化 • （4）汇合卡片 • （5）作标题卡 • （6）作图 • （7）口头发表 • （8） 写调查报告
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1/22/2020 6
Foo和图法（KJ法）
创造者：人类学家川喜田二郎 (Kawakita Jiro)。
KJ法 ( 亲和图法 )
KJ 法( 親和圖法)B 決搜紙編A 型文定主集情卡集卡型圖章化題報化群解化撲克牌式K J 法39‐1何謂KJ 法KJ 法是人類文化學者川喜田二郎(KAWAKITA JIRO)氏在喜馬拉雅山，經過多年實地地調查研究之后，由實踐而產生出來的，可謂之「野外科學」，１亦稱為「現場科學」的一种綜合思考方法。
KJ 兩字乃其英文姓名之縮寫。
所謂KJ 法，是摒棄先入為主的觀念，將性質各異、零亂不整的多种資料加以群化，以便從中發現新創意之方法。
２簡單說就是「性質不同資料之綜合法」。
39‐1何謂KJ 法我們都知道，目前的科學都注重分析與分類，尚沒有人採用綜合的方法，KJ 法可以說是開拓此一道路的先鋒。
３具體說，是將零亂不整的單元資料寫在一張一張的卡片上，按照一定的次序編成大、中、小各群，然后圖解說明，最后根據這個圖解去考量、討論或作成文章，以求。
作成文章以求獲得新的概念或創意的方法決定主題搜集情報紙卡化編集卡群A型圖解化B 型文章化1. 決定主題通常較適合K J 法的問題為：資料不全似懂非懂的問題無論如何必須弄清楚的問題當然若碰到非常簡單的問題，而能在腦中很容易地安排組合者，就不值得小題大作了。
作了2.搜集情報在人力、經費、時間因素許可範圍下，凡與主題可能有關的事，都要鉅細不遺地完全搜集。
可運用以下四种方法：內省－探索自己內心深處，有關此題目的看法。
回憶－回想以前經歷的成功或失敗事例，作為基本材料。
回憶回想以前經歷的成功或失敗事例，作為基本材料。
●間接搜集－查閱文獻，或向知曉此事的人請教，以間接獲取情報。
❍直接搜集－親自赴現場，眼看、耳聽、手摸以認識情況。
3. 紙卡化•K J所在，，實際上與這步驟是K J 法關鍵所在非常重要實際上與第二階段「搜集情報」並同實施。
•「卡片」的要點在能內容精粹，並有獨立表現最小限度意義的句子所以要最好能針對「何事意義的句子。
所以要簡明扼要，最好能針對「何事？何處？何時？何人？為何？如何？」等之簡明表現方式。
什么是kj法？
• KJ法的应用流程 法的应用流程 • 原理：结合脑力激荡、分类法、归纳法。 • 适用情况：问题复杂，起初情况混淆不清， 牵涉部门众多，检讨起来各说各话时特别适用。 例如公司营运不善、供产销不协调、市场占有率 节节败退等。 • 优点：解决问题过程可以促进团队学习，开 拓视野，突破部门藩篱，并获得整体的观点，有 助于减轻内部矛盾，并将精力集中于解决问题， 而不是内部耗损。 • 困难：需要较有经验的主管引导，才能有效 的促成坦诚与开放的态度，并在分类与归纳过程， 能形成合理的答案。 •
第三步，将各组卡片暗示出来的对策加以归纳 集中，就能进一步抓住更潜在的关键性问题。例 如，因为每个季节业务高峰的时间区域都不一样， 所以弄明白了需要修改倒班制度，或者是根据季 节业务高峰的时间区域改变交接班时间，或者是 考虑电车客流量高峰的时间确定交接班时间。 • 科长拟定了一系列具体措施，又进一步征求 乐于改进的科员的意见，再次做了修改之后，最 后提出具体改进措施加以试行，结果科员们皆大 欢喜。 • 需要说明的是本例没有严格按照KJ法的程序 进行。创新技法在现场实际应用时，往往不是一 成不变地按程序进行。 •
பைடு நூலகம்
Kj法的来源
KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。
Kj法的应用范围
• KJ法的运用范围 法的运用范围 • KJ法的应用范围很广，常 用于以下生产管理活动中： • ①迅速掌握未知领域的实 际情况，找出解决问题的途径。 • ②对于难以理出头绪的事 情进行归纳整理，提出明确的 方针和见解。 • ③通过管理者和员工的一 起讨论和研究，有效地贯彻和 落实企业的方针政策。 • ④成员间互相启发，相互 了解，促进了为共同的目的的 有效合作。 • • 在全面质量管理活动中，KJ 法是寻找质量问题的重要工具， 具体来讲，KJ法可以用在以下 几个方面： ①制订推行全面质量管理 的方针和目标。 ②制订发展新产品的方针、 目标和计划。 ③用于产品市场和用户的 质量调查。 ④促进质量管理小组活动 的开展。 ⑤协调各部门的意见，共 同推进全面质量管理。 ⑥调查协作厂的质量保证 活动状况。
KJ法
KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram）KJ法的概念KJ法是将未知的问题、未曾接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途径的一种方法。
KJ法所用的工具是A型图解。
而A型图解就是把收集到的某一特定主题的大量事实、意见或构思语言资料，根据它们相互间的关系分类综合的一种方法。
把人们的不同意见、想法和经验，不加取舍与选择地统统收集起来，并利用这些资料间的相互关系予以归类整理，有利于打破现状，进行创造性思维，从而采取协同行动，求得问题的解决。
KJ法的来源KJ法的创始人是东京工人教授、人文学家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文缩写。
川喜田二郎在多年的野外考察中总结出一套科学发现的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事实如实地捕捉下来，通过对这些事实进行有机的组合和归纳，发现问题的全貌，建立假说或创立新学说。
后来他把这套方法与头脑风暴法相结合，发展成包括提出设想和整理设想两种功能的方法。
这就是KJ法。
这一方法自1964年发表以来，作为一种有效的创造技法很快得以推广，成为日本最流行的一种方法。
KJ法的主要特点是在比较分类的基础上由综合求创新。
在对卡片进行综合整理时，既可由个人进行，也可以集体讨论。
KJ法的运用范围KJ法的应用范围很广，常用于以下生产管理活动中：①迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。
②对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针和见解。
③通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实企业的方针政策。
④成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效合作。
在全面质量管理活动中，KJ法是寻找质量问题的重要工具，具体来讲，KJ 法可以用在以下几个方面：①制订推行全面质量管理的方针和目标。
②制订发展新产品的方针、目标和计划。
③用于产品市场和用户的质量调查。
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工作步骤
10.效果确认与跟进－根据执 效果确认与跟进－ 效果确认与跟进 行计划， 行计划，定期与不定期的检讨 成果与进度， 成果与进度，并做适当的调整 与修正，直到问题解决完毕。 问题解决完毕 与修正，直到问题解决完毕。
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工作步骤
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优点
A B C D
迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。 迅速掌握未知领域的实际情况，找出解决问题的途径。 对于难以理出头绪的事情进行归纳整理， 对于难以理出头绪的事情进行归纳整理，提出明确的方针 和见解。 和见解。 通过管理者和员工的一起讨论和研究，有效地贯彻和落实 通过管理者和员工的一起讨论和研究， 企业的方针政策。 企业的方针政策。 成员间互相启发，相互了解， 成员间互相启发，相互了解，促进了为共同的目的的有效 合作。 合作。
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工作步骤
4.展开脑力激荡：人数如果在 展开脑力激荡： 展开脑力激荡 12人以下，可以集体操作， 人以下， 人以下 可以集体操作， 如果在12人以上 人以上， 如果在 人以上，最好分成 几个小组，每组约4－ 人 几个小组，每组约 －8人， 将同部门的人， 将同部门的人，分散在不同的 小组，以便能互相交流。 小组，以便能互相交流。此阶 段主要将所有问题现象详细列 并将问题写在N次贴的贴 出，并将问题写在 次贴的贴 纸上，每张贴纸只写一个问题， 纸上，每张贴纸只写一个问题， 时间约为30－ 分钟 分钟。 时间约为 －90分钟。如果 问题太多，可以延长时间， 问题太多，可以延长时间，但 中间需要休息。 中间需要休息。
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运用举例
日本某公司通信科科长偶尔直接或间 接地听到科员对通信工作中的一些问题 发牢骚，他想要听取科员的意见和要求， 发牢骚，他想要听取科员的意见和要求， 但因倒班的人员多，工作繁忙， 但因倒班的人员多，工作繁忙，不大可 能召开座谈会。因此，该科长决定用KJ 能召开座谈会。因此，该科长决定用 法找到科员不满的方案。 法找到科员不满的方案。
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工作步骤
8.责任划分－将各类问题牵涉的部门，以矩阵图的方 责任划分－将各类问题牵涉的部门， 责任划分 式列出，并标示出主要负责部门与参与解决部门。 式列出，并标示出主要负责部门与参与解决部门。 9.构思方案－由主要负责部门带头，举办小型研讨 构思方案－由主要负责部门带头， 构思方案 并提出建议方案，经由决策小组同意后，形成决策， 会，并提出建议方案，经由决策小组同意后，形成决策， 同时交付执行。 同时交付执行。
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工作步骤
1.组织团队：将问题可能涉及的相关部门人 组织团队： 组织团队 员组织起来，少则可以是3－ 人 员组织起来，少则可以是 －5人，多则数 十人。意见特别强烈的人不能被摒除在外， 十人。意见特别强烈的人不能被摒除在外， 平时不讲话的人， 平时不讲话的人， 只要工作相关便 需邀请参加。 需邀请参加。
Kj ƒ=
城市轨道交 通工程1 通工程1班 小关制作
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简介
KJ法又称 型图解法、亲和图法（Affinity 法又称A型图解法 亲和图法（ 法又称 型图解法、 Diagram）。 法是将未知的问题、未曾 ）。KJ法是将未知的问题 ）。 法是将未知的问题、 接触过领域的问题的相关事实、 接触过领域的问题的相关事实、意见或设想之 类的语言文字资料收集起来， 类的语言文字资料收集起来，并利用其内在的 相互关系作成归类合并图， 相互关系作成归类合并图，以便从复杂的现象 中整理出思路，抓住实质， 中整理出思路，抓住实质，找出解决问题的途 径的一种方法。 径的一种方法。
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运用举例
第一步，他注意听科员间的谈话， 第一步，他注意听科员间的谈话，并把有关 工作中问题的片言只语分别记到卡片上， 工作中问题的片言只语分别记到卡片上，每个卡 片记一条。例如： 片记一条。例如：有时没有电报用纸。 有时未交接遗留工作。 如果将电传机换个地方…… 接收机的声音嘈杂。 查找资料太麻烦。 改变一下夜班值班人员的组合如何？ 打字机台的滑动不良。 ………………
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运用举例
第三步， 第三步，将各组卡片暗示出来的对策加以归纳集 就能进一步抓住更潜在的关键性问题。例如， 中，就能进一步抓住更潜在的关键性问题。例如， 因为每个季节业务高峰的时间区域都不一样， 因为每个季节业务高峰的时间区域都不一样，所以 弄明白了需要修改倒班制度， 弄明白了需要修改倒班制度，或者是根据季节业务 高峰的时间区域改变交接班时间， 高峰的时间区域改变交接班时间，或者是考虑电车 客流量高峰的时间确定交接班时间。 客流量高峰的时间确定交接班时间。 科长拟定了一系列具体措施， 科长拟定了一系列具体措施，又进一步征求乐 于改进的科员的意见，再次做了修改之后， 于改进的科员的意见，再次做了修改之后，最后提 出具体改进措施加以试行，结果科员们皆大欢喜。 出具体改进措施加以试行，结果科员们皆大欢喜。
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运用举例
第二步，将这些卡片中同类内容的卡片编成组。 第二步，将这些卡片中同类内容的卡片编成组。 例如： 例如： 其他公司有的已经给接收机安上了罩。 因为接收机的声音嘈杂，所以如果将电传机换个地 方…… 有人捂着一个耳朵打电话。 在某号收纳盒内尚有未处理的收报稿。 将加急发报稿误作普通报稿纸处理。 接班时自以为清楚了，可是过后又糊涂了，为了作 出处理，有时还得打电话再次询问。
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工作步骤
3.定义挑战：清楚提出挑战， 定义挑战：清楚提出挑战， 定义挑战 并指出期望的结果。 并指出期望的结果。例 公司已经投入3亿开 如∶公司已经投入 亿开 发高新科技项目， 发高新科技项目，至今尚 无成果， 无成果，我们的目标是找 出问题的关键， 出问题的关键，并决定是 否继续投入资金， 否继续投入资金，如果要 继续投入， 继续投入，未来该如何控 制本项目， 制本项目，并如何确保成 果。
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原理 及适用情况
结合脑力激荡（即头脑风暴法，比喻思维高度活跃， 结合脑力激荡（即头脑风暴法，比喻思维高度活跃， 打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况）、 打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况）、 分类法、归纳法。 分类法、归纳法。 适用于：问题复杂，起初情况混淆不清， 适用于：问题复杂，起初情况混淆不清，牵涉部门众 检讨起来各说各话时特别适用。 多，检讨起来各说各话时特别适用。可以认识新事物 新问题、新办法）；整理归纳思想；从现实出发， ）；整理归纳思想 （新问题、新办法）；整理归纳思想；从现实出发， 采取措施，打破现状；提出新理论，进行根本改造， 采取措施，打破现状；提出新理论，进行根本改造， 脱胎换骨” 促进协调，统一思想；贯彻上级方针， “脱胎换骨”；促进协调，统一思想；贯彻上级方针， 使上级的方针变成下属的主动行为。 使上级的方针变成下属的主动行为。
11.标准化－如果此问题将 标准化－ 标准化 来还会遇到， 来还会遇到，必需将此次的 经验，变成标准化的流程， 经验，变成标准化的流程， 并将相关的资料形成书面化， 并将相关的资料形成书面化， 以利未来的参考， 以利未来的参考，不仅能节 省时间与成本， 省时间与成本，更能促成组 织的学习能力， 织的学习能力，这也是未来 组织的重要核心能力－ 组织的重要核心能力－知识 管理的能力。 管理的能力。如果公司有内 联网， 联网，应该将此信息公布于 网上， 网上，以便将此经验转化为 全公司的技能。 全公司的技能。
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工作步骤
5.汇集问题：脑力激荡结束， 汇集问题：脑力激荡结束， 汇集问题 集合各小组成员， 集合各小组成员，由各小组轮 流上台发表脑力激荡结果， 流上台发表脑力激荡结果，并 将N次贴一一贴在事先准备好 次贴一一贴在事先准备好 的大海报纸上，如果有相同点， 的大海报纸上，如果有相同点， 便将该问题贴在一起， 便将该问题贴在一起，当全部 发表完后， 发表完后，所有可能的问题已 经全部呈现在大家眼前。 经全部呈现在大家眼前。一般 问题会在数十个左右， 问题会在数十个左右，特别复 杂的情况可能多达几百个。 杂的情况可能多达几百个。
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工作步骤
2.建立共识：运用团队技巧， 建立共识：运用团队技巧， 建立共识 让团体成员降低压力， 让团体成员降低压力，建 立整体共存共荣的一体感， 立整体共存共荣的一体感， 避开针对个人与部门的攻 击，减轻防卫性的心理状 研讨会不要在公司里， 态。研讨会不要在公司里， 封闭式效果更， 封闭式效果更，座位的安 排不要依照组织位阶， 排不要依照组织位阶，围 成圆圈或马蹄型较佳。 成圆圈或马蹄型较佳。
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工作步骤
6.分类整理－此时由主持人引导大家将问 分类整理－ 分类整理 题分成几个大类，分类完成后， 题分成几个大类，分类完成后，经过检查一 便形成几大类的问题了。 遍，便形成几大类的问题了。
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工作步骤
7.排出顺序－将每一大类的问题，根据其严重性 排出顺序－将每一大类的问题， 排出顺序 排列顺序，如果问题甚多，可以分成A、 、 排列顺序，如果问题甚多，可以分成 、B、C 三组， 组是最重要的 组是最重要的， 组是一般重要 组是一般重要， 组 三组，A组是最重要的，B组是一般重要，C组 是次要的。 是次要的。