北大纵横-成飞公司全面管理诊断总体报告
公司全面预算管理体系诊断报告
预算分析
公司定期进行预算执行 情况分析，以便及时发 现问题并采取措施。
全面预算管理体系运行效果
运行效果ห้องสมุดไป่ตู้述
该公司的全面预算管理体系在实 际运行中取得了一定成效，但也 存在一些问题。
成效
该公司的全面预算管理体系在一 定程度上促进了公司的战略目标 的实现，提高了公司的经营管理 效率，为公司的发展提供了有力 的支撑。
预算执行不到位
缺乏对预算执行的监控
没有建立有效的预算执行监控机制，无法及时发现和解决预算执行过程中的 问题。
缺乏有效的预算调整机制
预算调整不及时或不按程序进行，导致预算执行偏离计划。
预算调整不规范
预算调整缺乏灵活性
预算调整程序过于繁琐或过于灵活，无法满足公司实际运营需要。
缺乏预算调整审批程序
预算调整没有经过规范的审批程序，导致预算调整随意性较大。
全面预算管理定义
全面预算管理是一种集计划、执行、控制和分析于一体的企业财务管理模式，通 过对企业未来的收入、成本、利润、现金流等进行分析和预测，帮助企业制定战 略目标并优化资源配置。
全面预算管理意义
全面预算管理有助于企业实现整体战略目标，提高经营效率，降低经营风险，促 进企业可持续发展。
全面预算管理体系建设情况
问题
该公司的全面预算管理体系在运 行中也存在一些问题，如预算编 制不够精细、预算执行不够严格 、预算分析不够深入等。
03
全面预算管理体系存在的问题
预算编制不合理
预算目标设定不合理
有些公司的预算目标过于激进，导致员工难以实现，有些则 过于保守，影响公司的发展潜力。
缺乏精细化预算标准
成飞集团公司全面诊断咨询项目WORD文件规范
成飞集团全面诊断咨询项目WORD文件规范
一、字体
1、文件标题宋体，三号，加重；
2、文字内容，小四号，宋体。
二、格式
1、文件里面的项目编号，一律用自动编号；
2、按照：一、1、①顺序排列；
3、文件的段落标题可以采用加重字体；
4、段落1.5倍行距；
5、数字采用千分位。
三、表格
1、在文件中的一般表格，建议采用EXCEL插入的办法制作；
2、注意表格中文字的居中（上下左右）对齐。
四、页眉、页脚
1、页眉、页脚采用本文件的格式；
2、页码为“第＊页共＊页”，居中。
五、其他
1、文件存盘前要检查属性中摘要部分，避免出现其他项目名称；
2、项目组内部传递的非最终成稿文件，采用如下格式：
“成飞诊断＊＊＊＊文件0612-fan”
3、最终提交给客户文件，采用如下格式：
“成飞集团全面诊断咨询项目＊＊＊0612-新华信”。
战略规划-管理诊断第一期报告
战略规划-管理诊断第一期报告尊敬的领导：根据您的指示，我对公司的管理状况进行了一期的规划-管理诊断，并编写了下面的报告。
本报告旨在全面了解公司目前的管理状况，发现存在的问题，并提供一些建议，以帮助公司在未来的发展中取得更大的成功。
一、公司概况：1. 公司简介：我公司成立于X年，主要从事XX行业的生产和销售，是该行业的龙头企业之一。
2. 组织结构：公司采用XX型组织结构，拥有X个部门和X 个子公司，总共约X名员工。
二、问题诊断：1. 战略规划：公司缺乏明确的长期战略规划，导致战略目标不清晰，无法有效引领公司的发展。
2. 组织管理：公司的组织结构比较复杂，各部门之间信息沟通不畅，协同合作性差，影响了公司的运作效率和业务发展。
3. 人力资源管理：公司对人才的引进和管理不够重视，人才队伍结构不合理，缺乏相应的培训和激励机制，影响了员工的积极性和创造力。
4. 市场营销：公司对市场的调研和分析不够深入，缺乏对竞争对手的有效监控，导致产品定位不准确和市场推广效果不佳。
5. 财务管理：公司财务管理较为混乱，核算方法不统一，缺少有效的预算和成本控制制度，影响了公司的财务健康状况。
三、诊断结果分析：1. 公司的整体发展潜力大，市场前景广阔，具备进一步扩展业务的条件。
2. 公司的管理状况存在较多的问题，需要改进与优化，以提升内部管理水平和外部竞争力。
四、建议与对策：1. 制定明确的长期战略规划，建立合理的目标体系和相应的实施方案，以指导公司的发展。
2. 优化公司的组织结构，简化决策层级，明确部门职责，加强跨部门合作和沟通，提高工作效率。
3. 加强人力资源管理，制定科学的人才引进、培养和激励机制，提高员工的专业素质和工作积极性。
4. 加强市场调研和竞争分析，根据市场需求制定产品定位和营销策略，提高市场竞争力。
5. 健全财务管理制度，建立规范的财务核算和成本控制机制，确保公司财务健康发展。
以上是对公司一期规划-管理诊断的报告，希望可以为您提供参考和帮助。
205所管理诊断报告(附件)
•岗位绩效工资按照等级发放，成为福利；
折衷
•年终奖金在去年基础上增加20%； •折衷方案不是最优的，甚至连次优都不是；
人情
问题得不到解决时，就采取打补丁方式将问题暂时性掩盖，逐步侵蚀组织的竞争力。 问题得不到解决时，就采取打补丁方式将问题暂时性掩盖，逐步侵蚀组织的竞争力。
ALLPKU-205所管理诊断 PAGE：11
高层管理者
中层管理者
•本业务领域的发展目标和方式； •具体技术或专业工作。
基层管理者
•项目的全面控制工作。
目前205所存在比较严重的管理者角色错位现象，高层管理者很大程度上起到了中层 所存在比较严重的管理者角色错位现象， 目前 所存在比较严重的管理者角色错位现象 管理者的作用，而中、基层管理者起到了高级专业人员的角色， 管理者的作用，而中、基层管理者起到了高级专业人员的角色，管理人员整体没有 起到因尽的责任。 起到因尽的责任。
忽视内外环境的变化， 忽视内外环境的变化，管理手段显得不适用
管理的基本条件发生变化
•规模经济显著，“小而全”的经济走向衰 亡 •从自上而下的计划任务分配，转变为市场 化的销售机会争取 外部 •从国家统一分配人员，转变为市场化的人 才市场双向选择 •从国家统一的行政归口管理，转变为有一 定的自主经营灵活性 •从上级划拨事业费用，转变为自己也需要 承担费用支出，尤其是人工费用 •业务规模扩大，总收入增加 •业务形式由简单逐渐复杂 •技术更新，研发的领域变宽，数量增加 •员工心态的变化，尤其是年轻人，对工作 回报的预期越来越高 内部
机构、岗位的较大调整 机构、 打破大锅饭的平均主义 界定严格责权，加强约束 界定严格责权，
员工的支持
当问及改革力度时， 大部分被调 查员工认为应该采取较大的力度。
北大纵横XX公司人力资源管理诊断报告
北大纵横xx公司人力资源管理诊断报告CATALOGUE 目录•诊断背景与目的•人力资源现状分析•人力资源问题诊断•人力资源改进建议•结论与展望CHAPTER诊断背景与目的公司背景介绍010203公司规模公司发展历程组织结构诊断目的为公司未来战略目标的实现提供有力支持。
诊断范围与内容诊断范围与内容诊断内容人力资源政策与流程梳理；员工满意度调查与分析；诊断范围与内容CHAPTER人力资源现状分析员工结构分析性别结构公司员工男女比例均衡，女性员工略多于男性员工。
年龄结构公司员工年龄分布合理，以年轻员工为主，具备一定的发展潜力。
学历结构公司员工学历水平较高，本科及以上学历员工占比超过80%。
职位结构公司员工职位分布较为均衡，初级、中级、高级职位比例适当。
薪酬福利分析薪酬水平公司薪酬水平在同行业中具备一定的竞争力，但与市场平均水平相比略低。
福利体系公司福利体系较为完善，包括五险一金、带薪年假、节日福利等。
绩效管理公司绩效管理体系较为健全，绩效考核指标合理，激励作用明显。
010302培训体系职业发展培训与发展分析招聘与留任分析招聘渠道公司招聘渠道较为广泛，包括校园招聘、社会招聘、内部推荐等。
留任率公司员工留任率较高，但部分关键岗位员工流失现象较为严重。
CHAPTER人力资源问题诊断薪酬体系问题诊断薪酬水平偏低公司薪酬水平低于行业平均水平，导致人才流失和招聘难度增加。
薪酬结构不合理固定薪酬与绩效薪酬比例设置不合理，导致员工缺乏工作动力。
薪酬晋升机制不健全缺乏明确的薪酬晋升标准和程序，员工缺乏职业发展预期。
公司缺乏系统的培训计划，员工缺乏技能提升机会。
培训计划不足培训内容与员工实际需求不符，导致培训效果不佳。
培训内容与需求不匹配缺乏对员工培训效果的评估和反馈，无法指导后续培训改进。
培训反馈机制缺失招聘渠道单一员工离职率较高员工关怀不足CHAPTER人力资源改进建议薪酬体系改进建议薪酬水平调整薪酬结构优化绩效考核与薪酬挂钩培训与发展改进建议培训需求分析培训内容与形式创新培训评估与反馈招聘与留任改进建议员工关怀与留任建立良好的企业文化和员工关怀体系，提高员工满意度和忠诚度，降低员工离职率。
子报告之四：成飞技术中心
2.29 1.32 2.87
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
1.53
25%
21％
2.25
20% 15%
11.58 10.5 13.79 17.12 21.31
17％ 13％ 13％
10% 5% 0%
7％
1998年
激励机制 • 由于待遇直接与行政级别挂钩，技术人员要想提高待遇只能走行政路线，而行政方面上升空 间有限，导致一部分科研技术人员流失，留下来的人员工作积极性也无法完全调动； • 科研技术人员实际收入没有和工人拉开差距，和外部人才市场相比待遇较低，导致年轻技术 人员的大量流失； • • 在分配上基本上还是在吃大锅饭，员工的实际收入没有和绩效挂钩，收入的差距也没有拉开； 受到企业历史原因和整体管理体制的制约，要进行三项制度改革的尝试压力比较大。
总 体 气 动 设 计 室 40
结 构 设 计 室 32
机 械 系 统 设 计 室 40
特 设 系 统 设 计 室 43
质 量 可 靠 性 保 障 室 27
非 航 空 产 品 设 计 室
试
发
技
办
验
展
术
公
部 90
部 9
部 18
室 11
2003/07 第11页
北大纵横－成飞集团项目诊断报告
技术中心现有人员数量与编制相比还有较大差距， 但是现有人员结构比例与编制相当
1999年
2000年
2001年
2002年
1998年 1999年 2000年 2001年 2002年
当年营业额 科研支出
资料来源：北大纵横访谈
公司全面预算管理体系诊断报告
缺乏有效的沟通机制
全面预算管理需要各部门之间的有效沟通和协作，但在实际 中，可能存在沟通不畅、信息传递不及时等问题，导致预算 编制和执行出现偏差。
全面预算管理体系编制问题
编制方法不科学
全面预算管理体系的编制方法可能过于简单或过于复杂，导致预算不够准确或 难以实施，不能满足公司实际需求。
缺乏基础数据支持
04
公司全面预算管理体系改 进方案设计
全面预算管理体系组织架构改进方案
总结词
扁平化、高效性
详细描述
建议公司精简全面预算管理体系的组织架构，采用扁平化的管理模式，减少管理层级，提高管理效率。同时，加 强各部门之间的沟通与协调，确保全面预算管理的各项工作得以高效推进。
全面预算管理体系流程优化方案
总结词
规范化、标准化
详细描述
对全面预算管理体系的流程进行优化，建立规范化、标准化的流程体系，包括预算编制、审批、执行 、调整等环节。明确各环节的责任与义务，确保各项工作有章可循、有据可查，提高全面预算管理的 质量和效率。
全面预算管理体系编制改进方案
总结词
精细化、科学化
VS
详细描述
完善全面预算管理体系的编制方法，采用 精细化、科学化的编制手段，提高预算的 准确性和可执行性。例如，引入先进的预 算编制工具和方法，加强对历史数据的分 析与应用，制定合理的预算指标和定额标 准，提高预算编制的科学性和可靠性。
风险3
实施过程中出现不可预见的问题。应对措施：建立问题反 馈机制，及时收集和处理实施过程中出现的问题。对于重 大问题，及时调整实施计划和方案。
06
公司全面预算管理体系改 进方案实施效果评估
实施效果评估方法
对比分析法
将改进方案实施前后的相 关数据和情况进行对比， 以评估改进效果。
北大纵横对某药业的营销管理诊断报告
•营销目标和计划 •产品结构 •营销整体管理
•销售组织管理
•销售人员管理
•业务计划、执行 与控制管理
•产品现状 •渠道现状 •沟通现状
•诊断主要发现 •建议 •风险及应对
我国医药行业始终保持比较高
的发展速度，给紫竹药业创造
良好的外部发展环境 发展现状
改革开放以来,中国医药工业的发展驶入快车道,整个制药行业发展速 度年均17.7%, 中国已成为当今世界上发展最快的医药市场之一。
对国内医药工业企业的整体影响
•届时一批不符合GMP要求的医药工业企业将 被依法关闭。
•先天条件的散乱决定了通过并购重组进行 产业集中势在必行，将掀起资产重组的热潮 。
对紫竹药业的影响
•拥有GMP认证资格的生产企业可以为不具备GMP认证资格的生产企业提供生产服务， 紫竹药业正是属于具有这样优势的企业。
经营公司营销结果诊断
产品现状
产品结构 营销整体管理
销售人员管理
业务计划、执行 与控制管理
渠道现状 沟通现状
外部环境分析
行业政策及竞争分析
产品消费市场分析
通过对影响营销结果的各个因
素进行系统的诊断分析，纵横
公司发展战略分析
项目组将得出最终营销建议 （“十五”发展计划、发展战略及实施纲要）
紫竹药业
现有内部资源
外部访谈 资料搜集整理
内部研讨
资料搜集整理 内部研讨
问卷发放收集 电话访谈 收集数据 撰写报告 内部研讨
问卷分析 撰写报告 报告修改 内部研讨汇报
正式汇报 定稿
内外部访谈
紫竹药业内部访谈：9人/次 经营公司内部访谈：31人/次
外部访谈：9人/次 电话访谈：89个
合计：138人/次
HC组织管理诊断报告
•生产管理职能：
局限于组织内部，按照既定的经 营决策和计划组织组织内部活动 的管理，以提高生产效率、增加 、提高质量、降低消耗等为目标 ，相对于经营职能来说，属于内 向的、执行性的职能
对内
科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基 本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本
形成报批搞
标准化中心标准建立流程
标准化中心的 主要业务是行 业管理职能， 从流程图也可 以看出，其服 务的对象是行 业内各单位， 而不是HC内 创造利润的二 级单位，按照 贡献分析法， 标准化中心是 不应该作为职 能部门。
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 26/9/2001--PAGE 13
足的方向发展
军转民的大政策
经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变， 1992年正式提出市场经济
国家对科研 院所的管理 方式发生了 根本的转变 ，生存和发 展不是上级 计划任务的 基础，而是 要依靠实力 和活力获取
机会
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 26/9/2001--PAGE 5
“适者生存” ，HC顺应环境逐步调整着自身的组织结构，在传 统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式
上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能
ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告 26/9/2001--PAGE 15
职能部门之间，横向职责划分不明确，导致部门 间存在冲突，如产品发展部与科技发展部
科技发展部 产品发展部
目标不同
科研项目的 取得和完成
产品研发立项 与产品营销
技术依存性
生产对科研 的支持
管理层与 作业层职 责不清， 有的管理 层职责被 放到了作 业层，有 的作业层 的职责实 际上是管 理层在做
航空工业成飞质量工作总结
航空工业成飞质量工作总结
近年来，航空工业成飞在质量工作方面取得了显著的成就。
质量工作是航空工
业成飞发展的基石，是保障飞机安全和性能的重要保障。
通过不懈努力，航空工业成飞在质量管理体系建设、质量监控和质量改进等方面取得了一系列成果。
首先，航空工业成飞加强了质量管理体系建设。
公司注重质量管理的全过程、
全要素控制，建立了完善的质量管理体系，包括质量政策、质量目标、质量手册等文件，并通过ISO9001质量管理体系认证，确保了质量管理体系的科学性和有效性。
其次，航空工业成飞加强了质量监控。
公司建立了严格的质量监控体系，对生
产过程中的每一个环节进行全面监控，确保产品质量的稳定和可靠。
同时，公司还建立了质量数据分析系统，通过对质量数据的分析，及时发现问题并采取有效措施，保证产品质量的持续改进。
最后，航空工业成飞加强了质量改进工作。
公司注重质量改进的持续性和系统性，通过开展质量改进活动，不断提高产品的质量和性能。
同时，公司还注重质量文化建设，提高员工的质量意识和质量素养，使每个员工都成为质量管理的参与者和推动者。
总的来说，航空工业成飞在质量工作方面取得了显著的成绩，为公司的发展奠
定了坚实的基础。
然而，质量工作是永恒的主题，航空工业成飞将继续加强质量管理，不断提高产品质量和性能，为客户提供更加优质的产品和服务。
北大纵横为某公司做的全面预算管理制度 .DOC
北大纵横为某公司做的全面预算管理制度 .DOC横店集团全面预算管理制度横店集团全面预算管理制度北大纵横管理咨询公司2003年9月目录第一章总则2第二章预算管理模式2第三章责任中心3第四章预算的组织及关系6第五章预算目标的确定与分解10第六章预算编制13第七章预算执行与控制20第八章预算反馈与考评20第一章总则第一条为加强集团公司的财务管理，充分发挥经济责任制和预算工作的预测.控制作用，根据《企业财务通则》及国家有关财会法规，特制定本规定。
第二条本规定主要内容包括责任中心的划分.预算目标确定与分解.预算编制.预算的监控与执行.预算的反馈。
第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。
第四条本管理制度由集团公司董事局批准通过，集团预算管理委员会负责解释。
第二章预算管理模式第五条集团公司推行责任预算模式。
责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解.预算编制和预算执行考核的预算模式。
第六条责任预算的特点：Ø 预算目标的汇总和分解对应各级责任中心，并按责任中心的特点和责任范围，确定可控部分和不可控部分；Ø 责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划.组织.分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益；Ø 责任预算将公司的整体经营目标细化，有助于监控公司长远战略的发展；Ø 责任预算要求各责任中心按统一.规范的格式编制预算，有助于统一预算数据和计划信息，提高计划效率。
责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）第三章责任中心第七条责任中心划分标准1.关于责任中心1.1定义责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动，并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。
组织管理诊断报告(汇报版)课件
市场营销部目前发挥的职能
•市场信息收集 •合同及合同章管理 •专利管理与技术市场相关事宜处理 •事业部大型项目协调和服务
市场营销部是公司对外部市场和客户联系的关键环节，缺少统一协调的市场营销管理，
金自天正的市场和客户资源无法得到最大程度的利用，同时，公司的整体实力的发挥
也受到很大程度的限制
组织管理诊断报告(汇报版)
•同时在内部访谈中，员工也反映职能部门存在人浮于事的现象
•管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数 •管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设
组织管理诊断报告(汇报版)
18
员工认为组织构架中亟待解决是人与岗位匹配度 差，以及职能部门职责划分过细、协调复杂、影
响效率等问题
52.28% 39.65% 35.09% 27.02% 20.00%
管理规划部应具有的基本职能
•行业、竞争对手、宏观环境等信息 的收集和分析 •公司战略规划的制订 •年度公司计划的制定与分解 •各事业部年度计划的汇总或审核， 计划执行的监督 •……
管理规划部目前发挥的职能
•物产资源（材料、设备等）管理 •半导体成品库房管理 •材料记帐 •统计 •半导体年度生产计划；粗略的工程 计划及宏观协调 •生产安全
部门之间和员工之间存在责任推委现象，没有 人敢于承担责任 高层管理者间职责不清，决策速度慢
存在部门本位主义，不能从组织的角度考虑问 题，更多的是从各部门的角度考虑问题
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
2-57．金自天正目前组织管理存在的问题主要有那些？（限选四项）
•有69.41%的被访员工认为分配制度不合理是当前组织存在的最主要问题