某电子母子公司管理诊断报告
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防范经营风险
因此，随着公司规模的扩大，需要不断提高管理 水平，充分发挥股份公司的职能，提升整体业绩
公司规模扩大，人员数 量、考核激励、技术、 产品种类、组织结构等
方面越来越复杂
对管理提出 更高要求
▪为各下属公司指明明确的发展方向， 实现战略协同效应；
▪通过强化企业文化等调动员工积极性 ；
▪统一调配资源，实现资源与信息共享 ；
•经营层职责没有明确 描述，“干好了有功，
不干或干不好都没关 系” •“只有奖，没有惩”
•风险的防范 依赖于有关人 员的自觉
•信息屏蔽 •各自为政 •失控风险 •59岁现象
公司章程规定， 兼任高管的董事 不得超过公司董
事总数的1/2
相互 协作 差
追求 本团 体利 益最 大化
薪酬 制度 影响 了人 才的 引进
导读
概 述 组织结构
职能分析
母子（分）公司 管理
建议
从公司的发展历程看，多元化发展战略、核心团队
的敬业精神和改革创新使超声电子不断取得成功
核心团队敬业精神
公 司
办事认真负责；
综
很少计较个人得失；
合
以公司利益为重；
实
具有较强归属感、责任感
力
；
具有良好的合作精神
破除陈旧观念，引进新 的经营理念、机制和先 进技术：创办合资企业
下属企业之间各 自为政，难以实 现资源共享，发
挥协同效应
• 不能充分掌握各 单位设备利用信息， 调剂余缺，避免一方 设备闲置，而另一方重复 购进的双重浪费
• 市场、销售等 方面下属公司 各成体系， 资源（如渠 道）难以 共享
• 各公司管理水平 参差不齐，而管理
人才流动难度大
而且，目前对下属公司的管理方式不利于风险防范
总部掌握 信息太少 ，难以对 下属公司 进行指导
导读
概述
组织结构
职能分析
母子（分）公司 管理
建议
从股份公司组织结构及汇报关系看，权力系统不规范
股东大会
董事会秘书
董事会 总经理
监事会
子公司董事会
副总经理
副总经理 副总经理
总经理 董事长
办公室主任
内审室主任 财务部经理
办
发博
证
内
公
展士
券
审
室
部后
部
室
工
随着股份公司1997年成功上市，公司综合实力得到很大加强，总资 产、主营业务收入等得到迅速增长
股份公司
对公司的发展起到了功不可末的作用
股份公司
上市融资
投资组建四川超声印制板公司 投资组建深圳华丰电器公司 投资覆铜板生产线 投资6亿元筹建印制板二厂 研究显示器生产线的技术改造
今天，随着股份公司总部职能的弱化，使我们对 其定位的现状产生了疑问？
类管理，负责某一部分资源横向整合。
保证自主经营的前提 下，通过资源整合降
低成本
产权管 理部门
融资、投资、资产管理等，重点是产权的转让和资 本市场运作。
咨询机构 对股份公司提供咨询论证等决策支持工作，除信息 外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门。
根据业务单位的经营 状况资金支持，降低
其融资成本
实行多元化战略，确 定明确的发展方向，
子公司股东大会
▪优化配置资源，实现整体效益最大化
子公司
分公司
子公司 分公司
GOWORLD
数据来源：员工调查问卷
然而，股份公司职能的弱化导致难以实现各成员单 位间的协同效应
• 股份公司战略职能没有充分发挥 ，
对下属公司的指导
能力弱
• 没有集中采购，不能享受大批量 采购所获得的价格 优惠利益
• 信息资源分散， 母子/分公司 之间、下属 公司之间 信息交流少， 共享程度差
某电子母子公司管理诊 断报告
2020年4月21日星期二
说明
本报告重点关注的四大问题:
➢ 董事直接参与经营，监督与执行角色重合，同时股份公司总部没有 其他必要控制手段，导致对子公司的监督管理出现断层； ➢ 董事及高管各岗位责任不明确，而且兼职太多，不利于职责的发挥 ； ➢ 对经营层的激励制度不透明、 不明确、不完善、不统一，不利于公 司的长期健康发展； ➢ 下属公司各自为政，难以实现资源共享，没有发挥股份公司的整体 优势。
•由于需要监督而产生 代理成本；
•由于代理成本的有限 性，便会存在道德风 险
对下属公司的管 理是充分信任， Leabharlann Baidu分放权；而缺 乏监督控制，平 静的表面掩盖了 诸多风险（高管
很难了 解子公 司具体 情况
超声电子目前状况：
•公司董事直接参与经 营，“自己监督自己”
•对经营层的考核激励 制度不完善、不明确 、不透明，“自己给自 己定工资”
部门
主要职责
为下属公司提供的价值
职能管理 部门
对子/分公司实施综合管理，如财务管理、人事管理 等，对公司资源进行日常管理，分类负责财经资源 、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责
某一类资源垂直计划。
对相关部门给与指导 、支持，降低运作费 用。通过各单位的协 同，降低员工就业风
险
经营管 理部门
子/分公司，独立核算、以经济效益为基本目标、在 股份公司统一部署下自主经营，对下属企业进行分
所有权与经 信息不 代理
营权分离
对称
问题
道德 监督与控制体系 风险 考核与激励体系
自律与物质 诱惑的选择
潜在 风险
•董事受股东委 托，代表股东 利益，负责对 经理层的监督 ，以保证股东 利益
•经理层代表本 团体利益，追 求更大的经营 活动所带来的 收益
•董事需要掌握经理层 的信息，以保护所有 者的利益
作
站
覆铜板厂 仪器公司
财 务 部
PCB公司 LCD公司
子公司董事会监督职能发挥不足，影响了对子
公司的控制能力
超声电子（集团）公司
占总股本62.36% 股份公司
所有权
法人治理结构 母公司
控制
•强调子 公司独立 性，对派 出董事管 理能力弱 ，导致对 子公司控 制不够
75% 75% 62% 55% 控制权
发展部主 要从事日 常杂务
证券部只 有一人， 职责难以 充分发挥
内审室只 有一人， 且主要做 财务工作
财务部只 是从事记 账和财务 报表汇总
博士后工 作站也是 作用有限
总经理很少 精力用于股 份公司
如何 定位
进一步弱 化其职能 ，还是？
人力资源 职能基本 没有
股份公司仍然是未来发展的平台，其功能需要强化
1985年
超声仪器 印制板 超声仪器
全方位改革、改组， 解决国有企业的深层 次问题：对下属企业 进行重组整顿：合并 、关闭、限期扭亏
1991年 1995年
显示器
印制板 超声仪器
改制上市，建立现代 企业制度：把握机会,
成功改制上市
1997年 公司发展历程
以成功上市为标志的股份公司的成立，进一步壮大 了超声电子的实力
因此，随着公司规模的扩大，需要不断提高管理 水平，充分发挥股份公司的职能，提升整体业绩
公司规模扩大，人员数 量、考核激励、技术、 产品种类、组织结构等
方面越来越复杂
对管理提出 更高要求
▪为各下属公司指明明确的发展方向， 实现战略协同效应；
▪通过强化企业文化等调动员工积极性 ；
▪统一调配资源，实现资源与信息共享 ；
•经营层职责没有明确 描述，“干好了有功，
不干或干不好都没关 系” •“只有奖，没有惩”
•风险的防范 依赖于有关人 员的自觉
•信息屏蔽 •各自为政 •失控风险 •59岁现象
公司章程规定， 兼任高管的董事 不得超过公司董
事总数的1/2
相互 协作 差
追求 本团 体利 益最 大化
薪酬 制度 影响 了人 才的 引进
导读
概 述 组织结构
职能分析
母子（分）公司 管理
建议
从公司的发展历程看，多元化发展战略、核心团队
的敬业精神和改革创新使超声电子不断取得成功
核心团队敬业精神
公 司
办事认真负责；
综
很少计较个人得失；
合
以公司利益为重；
实
具有较强归属感、责任感
力
；
具有良好的合作精神
破除陈旧观念，引进新 的经营理念、机制和先 进技术：创办合资企业
下属企业之间各 自为政，难以实 现资源共享，发
挥协同效应
• 不能充分掌握各 单位设备利用信息， 调剂余缺，避免一方 设备闲置，而另一方重复 购进的双重浪费
• 市场、销售等 方面下属公司 各成体系， 资源（如渠 道）难以 共享
• 各公司管理水平 参差不齐，而管理
人才流动难度大
而且，目前对下属公司的管理方式不利于风险防范
总部掌握 信息太少 ，难以对 下属公司 进行指导
导读
概述
组织结构
职能分析
母子（分）公司 管理
建议
从股份公司组织结构及汇报关系看，权力系统不规范
股东大会
董事会秘书
董事会 总经理
监事会
子公司董事会
副总经理
副总经理 副总经理
总经理 董事长
办公室主任
内审室主任 财务部经理
办
发博
证
内
公
展士
券
审
室
部后
部
室
工
随着股份公司1997年成功上市，公司综合实力得到很大加强，总资 产、主营业务收入等得到迅速增长
股份公司
对公司的发展起到了功不可末的作用
股份公司
上市融资
投资组建四川超声印制板公司 投资组建深圳华丰电器公司 投资覆铜板生产线 投资6亿元筹建印制板二厂 研究显示器生产线的技术改造
今天，随着股份公司总部职能的弱化，使我们对 其定位的现状产生了疑问？
类管理，负责某一部分资源横向整合。
保证自主经营的前提 下，通过资源整合降
低成本
产权管 理部门
融资、投资、资产管理等，重点是产权的转让和资 本市场运作。
咨询机构 对股份公司提供咨询论证等决策支持工作，除信息 外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门。
根据业务单位的经营 状况资金支持，降低
其融资成本
实行多元化战略，确 定明确的发展方向，
子公司股东大会
▪优化配置资源，实现整体效益最大化
子公司
分公司
子公司 分公司
GOWORLD
数据来源：员工调查问卷
然而，股份公司职能的弱化导致难以实现各成员单 位间的协同效应
• 股份公司战略职能没有充分发挥 ，
对下属公司的指导
能力弱
• 没有集中采购，不能享受大批量 采购所获得的价格 优惠利益
• 信息资源分散， 母子/分公司 之间、下属 公司之间 信息交流少， 共享程度差
某电子母子公司管理诊 断报告
2020年4月21日星期二
说明
本报告重点关注的四大问题:
➢ 董事直接参与经营，监督与执行角色重合，同时股份公司总部没有 其他必要控制手段，导致对子公司的监督管理出现断层； ➢ 董事及高管各岗位责任不明确，而且兼职太多，不利于职责的发挥 ； ➢ 对经营层的激励制度不透明、 不明确、不完善、不统一，不利于公 司的长期健康发展； ➢ 下属公司各自为政，难以实现资源共享，没有发挥股份公司的整体 优势。
•由于需要监督而产生 代理成本；
•由于代理成本的有限 性，便会存在道德风 险
对下属公司的管 理是充分信任， Leabharlann Baidu分放权；而缺 乏监督控制，平 静的表面掩盖了 诸多风险（高管
很难了 解子公 司具体 情况
超声电子目前状况：
•公司董事直接参与经 营，“自己监督自己”
•对经营层的考核激励 制度不完善、不明确 、不透明，“自己给自 己定工资”
部门
主要职责
为下属公司提供的价值
职能管理 部门
对子/分公司实施综合管理，如财务管理、人事管理 等，对公司资源进行日常管理，分类负责财经资源 、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责
某一类资源垂直计划。
对相关部门给与指导 、支持，降低运作费 用。通过各单位的协 同，降低员工就业风
险
经营管 理部门
子/分公司，独立核算、以经济效益为基本目标、在 股份公司统一部署下自主经营，对下属企业进行分
所有权与经 信息不 代理
营权分离
对称
问题
道德 监督与控制体系 风险 考核与激励体系
自律与物质 诱惑的选择
潜在 风险
•董事受股东委 托，代表股东 利益，负责对 经理层的监督 ，以保证股东 利益
•经理层代表本 团体利益，追 求更大的经营 活动所带来的 收益
•董事需要掌握经理层 的信息，以保护所有 者的利益
作
站
覆铜板厂 仪器公司
财 务 部
PCB公司 LCD公司
子公司董事会监督职能发挥不足，影响了对子
公司的控制能力
超声电子（集团）公司
占总股本62.36% 股份公司
所有权
法人治理结构 母公司
控制
•强调子 公司独立 性，对派 出董事管 理能力弱 ，导致对 子公司控 制不够
75% 75% 62% 55% 控制权
发展部主 要从事日 常杂务
证券部只 有一人， 职责难以 充分发挥
内审室只 有一人， 且主要做 财务工作
财务部只 是从事记 账和财务 报表汇总
博士后工 作站也是 作用有限
总经理很少 精力用于股 份公司
如何 定位
进一步弱 化其职能 ，还是？
人力资源 职能基本 没有
股份公司仍然是未来发展的平台，其功能需要强化
1985年
超声仪器 印制板 超声仪器
全方位改革、改组， 解决国有企业的深层 次问题：对下属企业 进行重组整顿：合并 、关闭、限期扭亏
1991年 1995年
显示器
印制板 超声仪器
改制上市，建立现代 企业制度：把握机会,
成功改制上市
1997年 公司发展历程
以成功上市为标志的股份公司的成立，进一步壮大 了超声电子的实力