创建企业内部公平,搭建员工发展平台

创建企业内部公平，搭建员工发展平台

上一篇/ 下一篇 2007-09-11 15:12:30 / 个人分类：行业洞察

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中研博峰咨询有限公司

在中国通信运营商的发展历程中，有这样一支特殊的人员队伍不可忽视，那就是社会化用工队伍。社会化用工制度有效地降低了企业的用工成本和用工风险，且满足了企业灵活用工的需要，促进了通信运营企业的快速发展。随着社会化用工数量的日益增多，如何对社会化用工进行有效管理成为了企业人力资源部门的一道新课题。很多企业也在社会化用工体制的改革方面做出了一些有益的探索，但仍存在着很多困惑。为什么要改？改革难点是什么？改革思路是什么？过程如何把握？本文针对以上问题，提出了一些粗浅的看法，并结合H省移动公司的社会化用工体制改革方案进行了剖析，希望能够带给各位读者一些启示。

一、社会化用工将在企业未来发展战略中扮演越来越重要的角色

伴随着电信行业的迅速发展，社会化用工的数量也进入了几何式递增阶段。以H省移动公司为例，截至2005年5月底，该省的社会化用工总数已达到5483人，相比三年前，社会化员工总量增长了四倍，已占全部从业员工的61.2%（是合同员工的1.6倍），而且这一数量还在继续上升，估计至2005年底，社会化用工总数将达到6000人左右。社会化员工所在的工作岗位也发生了很大变化，最初，社会化用工岗位多分布在企业内部低层次或高强度的工作，如电缆敷设、设备检修、前台营业以及一些后勤岗位。随着通信运营市场的不断发展、配合运营商的业务战略，社会化用工在企业内部承担的工作职责也发生了很大的变化，社会化用工在企业的营销、维护及管理岗位上的比例不断增多，以H省为例，截至2005年5月份，该省社会化用工分布在营业、话务、客户经理等市场营销类岗位的占到85%以上，社会化员工的工作表现直接关乎企业形象，影响企业业务收入。

二、目前的社会化用工管理机制阻碍了企业的持续稳定发展

社会化用工灵活的用工机制、低廉的劳务成本确实给刚刚进入竞争市场的通信企业带来了活力，但随着企业的不断发展壮大，也逐渐显露出一些弊端，最主要的问题是企业内部的“不平等”，即由于企业针对合同工和社会化用工实现两套不同的管理体制，员工在职位、薪酬、考核、福利及职业发展通路方面有着明显的差异，在企业内部人为构造了一个“不平等”的鸿沟。在H省，我们也发现，在该省的社会化员工队伍当中普遍存在着下列现象：

1．员工临时观念强，流失率高，而且在主动流失的员工中，呈现“两头高”的趋势。即企业优秀员工与能力较差的员工呈现高流失现象，优秀员工的不断流失不但使企业付出了高额的培训成本，同时也不利于企业

整体营销服务质量的提高。

2．员工工作积极性差。员工对待工作，更多的是基于自己做人的原则，是一种责任心的驱使，是一种完成任务的心态，而缺乏那种主动的、积极的工作热情，也不乏一些员工中抱有“差不多就行了”的心态，员工的潜力未得到充分挖掘。

企业表面看似较低的社会化用工成本背后，实际上隐藏着较大的隐性成本，如较低的工作效率和工作绩效等，一些关键员工的流失甚至会直接带来客户的流失，为企业带来巨大的经济损失，成为影响企业营销服务质量的障碍。

三、社会化用工体制改革的难点

社会化用工体制改革是企业的一项人力资源战略决策，由于社会化用工数量巨大，且岗位分布广泛，牵一发而动全身，改革的最终目标不仅关系到每个社会化用工的切身利益，同时也必将影响企业未来的发展道路。这也是为什么很多企业想改却又迟迟不改、或只做一些简单、局部的调整的主要原因，如薪酬制度的适当调整，或对某几类重要岗位的员工进行个性化调整等，这些简单的举措就像一支强心针，能够对员工起到一定的激励作用，但却并未解决影响社会化员工发展的根本问题。

四、社会化用工制度改革的总体思路

改革目标：创建企业内部公平，搭建员工成长平台，推动企业可持续发展

中研博峰认为，社会化用工制度改革的核心在于创建企业内部公平，为社会化用工搭建一个坚实的成长平台，创造一个良好的发展环境，以使社会化用工在各自的职位上，能充分发挥个人的主观能动性，参与企业的生产、经营、管理，从而保证运营的高效，为保持企业领先的市场竞争地位、保证企业的长远发展提供人力资源上的保障。基于此，中研博峰提出了社会化用工体制改革的总体思路。

改革思路：采用渐进式过渡过程，最终实现企业用工一体化管理

一体化管理即从打破社会化员工与合同工的身份界限，从职位管理、薪酬管理、绩效管理、职业发展和退出机制等各个方面，按相同的标准，实行统一管理。

渐进式过渡，即结合目前的现状，推行社会化员工过渡薪酬体系，在给予员工社会价值合理回馈、体现企业内部公平的目标下，通过渐进过渡，有效控制企业风险。

具体做法：建立以“统一的职位等级体系”为平台的员工队伍管理

将社会化用工与合同制员工实现管理并轨，对社会化员工的岗位进行价值评估，建立职位等级序列，并且并入原有的合同制员工职位管理体系，逐步实现与合同制员工薪酬、福利及绩效管理方面统一，解决内部公平性问题，其基本管理思想可以用图1的模型来表示。

“公平”代表不断淡化直至消除企业用工界限，实现企业内部公平；

“差异化”代表对员工岗位及员工能力的价值认可，促进员工效率提升。

企业通过对“公平与效率”的管理目标的追求，帮助员工更好地理解企业与他们在企业中的位置，提高社会化员工的企业认同感，提高社会化员工的企业忠诚度。

五、社会化用工制度改革的实际案例分析

H省移动公司根据这种管理思想，以“统一的职位等级体系”为平台，对社会化员工的职位、薪酬、绩效、福利制度进行了再设计，收到了良好的成效。其具体做法如下：

1．平台设计

根据这种理念，H省移动人力资源部门对社会化员工的主流岗位重新进行了职位评价，设计了“H型”管理模式，为社会化员工搭建了立体职业发展通道。

“H型”中的两竖分别代表企业中的管理职位等级与技术业务等级，公司将原来只在合同制员工中执行的职位等级体系作了向下延伸，变“4～19级”为“1～19级”，同时对部分岗位进行了有效细分，变“一岗对一级”为“一岗对多级”。在新的职位等级中，工作在移动生产及管理职位的社会化员工可以根据自己的岗位参与不同的职位评定：客户经理（集团客户、个人大客户、外呼）、话务支撑（1258、1860、电话营销的后台支撑人员）、网络技术等职位采取参加技术业务等级评定，对于前台客户代表、营业、管理类职位可以采取管理类等级评定。同时，由于与企业合同制员工执行同一套职位等级体系，使符合条件的社会化员工均可与企业合同制员工站在同一起跑线上，同台参与职位、技术业务等级竞聘，消除了横亘在两者之间的这道人造的“鸿沟”。

“H型”中的一横则代表建立了不同岗位的职位等级联系，使在同一职位等级上的员工可以享受同样的薪酬待遇，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。另外，员工也可以清晰的看到自己在企业内的成长道路，促进员工有计划、有目的提升自身能力。公司利用这种“H型”管理模式，为员工构建起纵向、横向发展的立体化职业通道，见下图所示（资料来源：H省移动公司）。

表1 “H型”管理模式的职位和能力等级