体育管理学案例

七个编制八个官

某省体育局局长在谈到机构改革之前的事时，十分感慨地说：“那时候真是人浮于事、扯皮不断、效率极低！”

他说省体育局下面有个体育中心，“脚趾粗过腿”：强调年轻化时提了一批干部；后来强调文凭时，又提拔了一批领导；对于那些没文凭的、年龄大的又没到退休年龄的，或到退休年龄还不想退的，再加上总不能老让“儿子”比“爸”大，又安排了一批处级调研员，结果一个中心里七个编制居然有八个官。

既然是个官儿，自然就不会满足于“一杯茶一支烟，一张报纸泡一天”，就总想找点儿事管管，揽点儿权用用。这样，有权点头摇头的多了，有权画圈的多了；不仅容易“政出多门”，而且也很容易“一政多门”；自然，扯皮的事儿多了起来。一做官，对从什么车、住几间房、用什么样的写字台，都认真得不能再认真；而对于应当尽什么责任、尽不到责该怎么办等等，对不起，一谈到这样的问题时，就你看着我、我瞪着你，最后不了了之。

【分析与讨论】

1．案例中所描述的“脚趾粗过腿”现象，你认为应如何“消肿”？

2．官儿多于兵、人浮于事的主要症结何在？

3．许多教科书中将管理者的权力、责任、利益用等边三角形的关系来形容。但也有人认为，该三角形的大小取决于三角形的高，能力就是该三角形的高，且略小于责任。这样使得工作富于挑战性，使人感到能力不足，这咱压力会迫使其自觉地获取知识，使用权力时会慎重些，获得利益时会产生更大的动力，把工作做得更好。但能力也不可太小，以免形成“挑不起”责任的后果。你同意这种观点吗？请说明理由。

4．法约尔曾说过，权力与责任是一对孪生物，人们对权力的喜爱恰似对责任的畏惧。你认为现实工作中真如法约尔所言吗？

案例32—上任后首先抓什么

【案例】

上任后首先抓什么

三个体育管理系大学期间的同学毕业后，各奔前程，少有往来，若干年后，一次偶然的机会他们在校友会上又见面了，想不到都被推上领导岗位，分别在三个县体委担任负责竞训的副主任。

这三位老同学，新主任，聚在一起，自然就说到了走马上任时各自经历。

A副主任说，他上任后抓的第一件事是：召集有关科室的负责人开座谈会。他认为，通过这种形式，一方面可以让大家了解自己，一方面自己又可熟悉各科室的负责人，从而对委里的整个情况有一个大致了解。为了尽快熟悉分管工作的情况，他采取的方法是：机关工作一有空闲，就深入到体校、场馆，力争在较短时间内熟悉各基层单位情况。

B副主任与A副主任不同，他上任后选择做的第一件事，是与其他领导逐个进行一次谈心。向他们了解局里的情况，谈谈自己新上任后的想法。这位副主任说这样做可以先沟通领导班子的思想，彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下基础。为了更快地了解全局的情况，特别是了解委属单位的情况，他决定三个月时间不坐办公室，争取在这期间走遍委属

全部单位。他说：“作为一个领导干部，就是要十分熟悉所辖的干部群众，与他们建立起密切的联系，只有这样，才能在指挥上有发言权”。

C副主任上任后做的事又完全不同于前两位。他显得很自信，上任后即行使职权，要求有关科室画了六张图来，这六章图的内容分别是：组织结构图、功能图（岗位责任制）、内部关系图（科、室内部关系以及协调）、外部关系图（科室与科室之间、科室与外局对应科室之间的关系）、信息流程图、委内重大事情处理程序图。他自己也参加这项工作并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改。他谈到为何要选择这样一种方法时说：“要尽快熟悉局里的情况，依靠传统的做法是很难在短期内做到尽快熟悉的。现在，我构思出六章图，并参与有关科室绘图的过程，是因为通过看这六张图，可以在较短时间内基本了解清楚委内的机构设置，工作范围，相互关系等，以后在深入基层研究工作处理问题时，也基本可以做到心中有数。”

以上三位副主任上任后所选择的工作都不相同，而且各自都有自己的道理。至于以后这三位副主任在熟悉工作的时间快慢上到底怎样，现略去不谈。

【分析与讨论】

1、你认为上述三位副主任中哪一位的做法比较好，为什么？

2、如果你是刚上任的主任，你将如何尽快熟悉本委的情况？

案例40—应否接受投标？

【案例】

应否接受投标？

某县政府决定在县城平马镇花500万元建设一体育馆。县体委副主任邹青林是负责接受营造商投标的招标领导小组负责人，并且是与中标者签署合同的法人代表。按该县的惯例，营造权一般都交给要价的营造商，除非该营造商“不合需要或不够合格。”在这次建筑体育馆工程上投标要价最低的，是当地一家颇有名望的建筑公司。该公司经理马力是邹青林的姐夫。

当邹青林开始招标时，不出他的所料，马力公司来了一位代表并在投标中提出了非常优惠的造价。说真的，邹青林真不希望他姐夫的公司是要价最低的。此刻，邹青林进退两难，他知道马力的公司有很高的声誉，也能胜任，但是马力是他姐夫，“谁都知道他是我的亲戚”，邹青林神经质地不断用铅笔敲着桌面，他想：“如果晚报报道这件事时，那些编辑又该把矛头对准我了！”他暗自嚷着：“可是既然马力是要价最低的投标人，我又有什么理由把营造权交给别的投标人呢？”

【分析与讨论】

1、依你之见，邹青林主任接受马力建筑公司的投标是否有徇私之嫌？

2、邹青林主任应该接受，还是应该拒绝这个投标？为什么？

案例39—知识与能力

【案例】

知识与能力

“天龙体育场地工程队”业主兼经理陶勇不明白他现在的生意出了什么毛病。去年以来，他不断收到许多客户的口头或书面报怨，反映该队在场地维修和施工质量及交货方面都有很多问题。有两家关键主顾甚至取消了对该队的合同。这使他困惑不解。因为自从他三年前办起这个工程队以来，一直经营得很顺利。他觉得现在是到了要向管理专家请教一下的时候了。

有人告诉他，本地一所大学有一位管理专家，对经营管理很有经验，造诣颇深。他决定登门请教，即使要付一笔咨询费也心甘情愿，只要确实能改善他这个队的营业状况就行。

小陶1974后高中毕业，曾经作为知识青年下乡；1977年回城后参加了我国恢复高考后的统一考试，但未考上大学；1978年被安排到临江市体育场工作。由于其工作认真、负责，并且自修了场馆建筑方面的课程，很快就脱颖而出，当了体育场业务科副科级干事。

1983年初，小陶觉得已熟谙体育场馆建筑和维修业务，可称“羽翼已丰”，而且政府开始发展以第三产业为主的个体户，他跃跃欲试，于是他反躬自问：我干嘛不试着自己经营一个体育场地建筑、维修队呢？别人在这方面成功的榜样，加上亲友们的鼓励和支持，更增强了他要出去打江山的冲动。但是，尽管他雄心勃勃，甘冒风险，但他的态度却较慎重而现实，知道“冰冻三尺非一日之寒”。创业艰难，要真把一个工程队办起来、撑下去、站住脚，并能发展起来，没几年苦头和苦斗是谈不上的。

经过较长一段时间的思考、调查和比较，他向单位告了一个长假，请求停薪留职，于1983年5月择吉开张，正式办起了这个“天龙体育场地工程队”。

创业之初，一切从简，他自己任经理，包揽了内、外的全部管理工作，还兼任了场地维修、建筑设计师；找了几位和他曾一起下乡锻炼的知青，一个当秘书兼会计，另外三个负责具体施工。小陶觉得一开始就在客户中建立起信誉是至关重要的。由于过去他在市体育场工作中参加过跟客户打交道的活动，有了一些“关系户”，对他的才干有了解，所以开张伊始就得到了几小笔合同，他兢兢业业对待这几宗小合同，力求做到优质优价，打响创业的头一炮。

这批主顾果然对“天龙队”的活计十分满意，到翌年春天，该工程队已经以质量优异、价格公道，并能按客户特殊要求维修各种场馆而赢得了声誉，营业额提高了60%，主顾也由5家增加到11家。

为了配合工作的顺利进展，小陶又增聘了一位场地建筑、维修设计助理，并把施工人员增加到4人，他自己主要是同客户进行业务谈判，走访各家供应商，选购原材料及兼任设计师。

生意继续在迅速扩展，到1986年春，营业额又增加了120%，并从外市招来了8位大客户。由于营业增长，小陶又请了一位兼职薄记员，负责客户往来账款的造表及登记和编制职工工资表，同时负责工资发放；专门雇请了一位精通场馆维修、建筑业务的工程师和5名施工工人；并从最初一同创业的知青中，选调了一位负责原材料供应，小陶自己放在经营上的精力和时间更多了。其时“天龙队”已经以其质优价公、交货迅速而声誉远扬。

但是，到了1987年初，他就开始听到一些客户的意见，说他们的工程质量有所下降，交货也往往拖延。这使小陶警觉起来，他十分关心客户们的感情，便通过打电话、走访和写信等方式，再三表示抱歉，并保证改进。然而，以后的日子里，客户们的牢骚反而越来越多了，有位客户甚至取消了一笔合同，并且扬言今后不再和“天龙队”做生意；另一位客户则说，情况若不见改善，他也要撤销合同、断绝来往了。

小陶召开全体职工会议，介绍了客户们的意见，并想借此摸摸情况。但在会议上，