跨国公司人力资源本土化策略
跨国公司人力资源管理的本土化策略研究
跨国公司人力资源管理的本土化策略研究1.引言随着全球化的发展，跨国公司在全球范围内的舞台上扮演着重要角色。
然而，由于不同国家之间的文化、法律和商业环境的差异，跨国公司在各国市场的运营面临着许多挑战。
在此背景下，本土化策略成为了跨国公司人力资源管理的重要议题。
本文将探讨跨国公司人力资源管理的本土化策略，旨在帮助企业在不同的国家市场中取得成功。
2.本土化策略的概念本土化策略是指跨国公司将其运营模式和管理方式适应当地市场和文化的一种策略。
它涉及到各个方面，如招聘和选拔、薪酬制度、员工发展、劳动关系等。
通过本土化策略，跨国公司能够更好地适应本地市场，并通过合理的人力资源管理来提高企业在当地市场的竞争力。
3.招聘和选拔的本土化策略招聘和选拔是人力资源管理中至关重要的环节。
在跨国公司的本土化策略中，招聘和选拔需要根据当地市场的需求和文化特点进行调整。
跨国公司应该了解当地的招聘市场、招聘渠道和招聘方式，并结合公司的需求制定适合的招聘策略。
此外，考虑到文化差异，跨国公司还应该注意在招聘过程中尊重当地的文化习惯和价值观。
4.薪酬制度的本土化策略薪酬制度是吸引和激励员工的重要手段。
在跨国公司的本土化策略中，薪酬制度需要根据当地市场的水平和员工的期望进行调整。
企业可以根据当地市场的薪酬水平进行薪资测算，确保员工的收入水平与当地的生活水平相匹配。
此外，企业还可以根据不同的文化背景，设计出不同的激励方式，以激发员工的工作动力。
5.员工发展的本土化策略员工发展是企业长期发展的关键，对于跨国公司来说，员工发展的本土化策略尤为重要。
企业可以制定个性化的培训计划和发展路径，以满足员工在不同国家市场的需求和发展目标。
此外，企业还应该鼓励员工参与当地的社会活动和行业协会，帮助员工建立起当地的人脉关系，提升自身在当地的知名度和影响力。
6.劳动关系的本土化策略劳动关系是企业与员工之间的重要关系，也是跨国公司的本土化策略中需要重视的方面。
跨国公司的全球人力资源管理和本土化的策略与机制
跨国公司的全球人力资源管理和本土化的策略与机制随着全球化进程不断加深，越来越多的跨国公司开始在全球范围内进行业务拓展。
在这个背景下，全球人力资源管理成为了跨国公司成功发展的重要组成部分。
无论是在西方国家，还是在亚洲、非洲等新兴市场，跨国公司都需要制定本土化的人力资源管理策略和机制，以适应不同国家的人力资源环境和文化背景。
一、全球人力资源管理的挑战跨国公司面临的最大挑战之一就是全球人力资源管理的复杂性。
不同国家的法律法规、文化背景、语言和教育水平等因素都会影响到跨国公司的人力资源管理。
因此，跨国公司在制定全球人力资源管理策略时需要考虑到这些因素，并且在本土化策略和机制上加以体现。
在人才招聘、培训、绩效管理、激励、福利待遇等方面，跨国公司需要制定具有本土化特色的策略和机制，以在全球范围内吸引、留住和激励优秀人才。
如何在不同国家之间构建有效的人力资源管理体系，成为了跨国公司在全球市场竞争中必须思考和解决的问题。
二、跨国公司的本土化人力资源管理策略在不同国家和地区，跨国公司需要根据当地的文化背景、法律法规和人才市场等因素，制定相应的本土化人力资源管理策略。
1. 人才招聘人才招聘是跨国公司在全球范围内开展业务时的第一步。
不同国家的法律法规和文化背景对人才招聘有不同的要求和规定。
在欧美等发达国家，往往注重求职者的学历和资格证书等硬性条件，而在亚洲和非洲等新兴市场，求职者的家庭背景和人脉关系也很重要。
在人才招聘方面，跨国公司需要根据当地市场情况设计合适的招聘广告和面试流程，并且要求当地的人力资源招聘公司提供专业服务。
2. 培训与发展跨国公司需要投入足够的资源，为员工提供专业的培训与发展机会。
在不同的国家，员工的职业发展规划和职业价值认同也有所不同。
跨国公司需要根据当地市场情况制定相应的培训计划和发展路径，让员工感受到公司对他们的重视和支持。
3. 绩效管理跨国公司的绩效管理需要严格按照当地法律法规，同时也要考虑到当地的文化背景。
跨国企业人力资源管理的本土化策略研究
跨国企业人力资源管理的本土化策略研究随着全球化经济的兴起，越来越多的跨国企业开始考虑如何在不同国家开展本土化的人力资源管理策略。
本文将探讨跨国企业在人力资源管理方面的本土化策略，并分析其对企业发展的影响。
一、背景介绍随着经济全球化的深入推进，越来越多的企业进入国际市场，开始在不同国家开展业务。
然而，不同国家的文化、法律、经济环境等方面存在差异，这对跨国企业的人力资源管理带来了挑战。
因此，跨国企业需要制定相应的本土化策略，以适应不同国家的环境。
二、本土化策略的意义1. 适应本地文化本土化策略可以帮助跨国企业更好地适应本地文化，包括员工的价值观、习俗、社会行为等方面。
只有了解和尊重本地文化，企业才能与员工建立良好的关系，提高员工的归属感和满意度。
2. 遵守本地法律法规不同国家存在差异的法律法规对企业的运营有着重要的影响。
本土化策略可以确保跨国企业在不同国家的合规性，并遵守当地的劳动法律和雇佣规定，避免潜在的法律风险。
3. 开展本地化招聘与培训本土化策略还包括在各个国家开展本地化的招聘和培训。
企业可以通过招聘当地人才，更好地了解本地市场和文化，为企业的发展提供更准确的指导。
同时，在培训方面，本土化策略可以帮助员工快速适应企业的文化和工作方式，提高员工的工作效能。
三、本土化策略的具体实施1. 成立本地化管理团队跨国企业在各个国家成立本地化管理团队是实施本土化策略的首要步骤。
这个团队必须具备本地文化、语言和法律的知识，能够与当地员工进行良好的沟通，协调企业在当地的业务运营。
2. 本地化的员工福利和待遇本土化策略要求企业考虑当地员工的福利和待遇，根据当地法律规定制定相应的福利计划，并与当地员工保持相对公平的薪酬待遇。
这将有助于提高员工的满意度和忠诚度，增强企业的凝聚力。
3. 本地化的沟通和培训本土化策略要求企业在跨国经营过程中采取本地化的沟通和培训方式。
企业可以借助当地的语言和文化方式，与员工进行有效的沟通和交流。
快速消费品行业跨国公司人力资源本土化策略
快速消费品行业跨国公司人力资源本土化策略提要快速消费品行业跨国公司本土化策略的核心是人力资源本土化，而人力资源本土化是最根本、最深刻的本土化。
本文在分析人力资源本土化策略重点的基础上，将人力资源本土化策略分三个层级详细执行。
关键词：跨国快消公司；人力资源本土化随着中国对外开放程度的日益加深，良好的投资环境不断吸引着越来越多的跨国公司进入中国市场。
快速消费品（以下简称快消）行业跨国公司在中国市场上也有着越来越大的影响。
快速消费品是指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，包括日化用品、食品饮料、烟草等；药品中的非处方药。
有些时候，快速消费品也被称为包装消费品，顾名思义，产品经过包装成一个个独立的小单元来进行销售。
纵观快消行业四大分类：个人护理品行业、家庭护理品行业、品牌包装食品饮料行业及烟酒行业，宝洁、玛氏、欧莱雅、强生、百威英博、可口可乐、麦当劳，诸多代表企业耳熟能详。
同所有跨国公司本土化趋势一样，跨国快消公司本土化策略的核心正是人力资源本土化，这是最根本、最深刻的本土化。
一、人力资源本土化的含义人力资源本土化一般指跨国企业开发东道国人力资源，使其成为企业员工主体。
首先在数量上和表象上表现为跨国公司子公司所在国当地员工代替母公司人员，但替代的前提是子公司所在国人员有能力完成原来由母国人员担当的任务，并可以确保企业的持续良性发展。
对在华跨国快消公司而言，人力资源本土化是一个循序渐进的过程，包括本土化程度迅速提高和本土化层次不断提升：前者即招聘本土人才比率的大幅增加，从外商投资之初的小比率上升到当今本土化程度平均超过90%；后者指本土化过程中，高层本土化趋势的明显加快，管理人员和研发科技人员比例的快速提高即为良好例证。
二、跨国快消公司人力资源本土化策略的重点快速消费品行业之所以被称为快速，因其首先是日常用品，依靠消费者高频次和重复的使用与消耗、通过规模的市场量来获得利润和价值的实现。
由于快消产品周转周期短、进入市场的通路短而宽，注定了其市场竞争激烈的游戏法则。
跨国公司人力资源本土化必要性及策略
四、结论
总的来说，法国跨国公司在华企业实施人力资源本土化战略是必要的和有益的。 通过适应中国市场特点、提高企业效率和降低文化冲突风险等方面，人力资源 本土化可以提高企业的适应性和竞争力。而通过招聘本土员工、培训本土员工 和建立本土化管理团队等方式，法国跨国公司在华企业可以实现人力资源本土 化的目标。
未来可以尝试将样本扩大至其他国家和地区的跨国公司，以提高研究的外部效 度；最后，未来研究可以人力资源本土化的动态变化过程，从多个时间点对人 力资源本土化进行深入研究。
本次演示对于在华跨国公司人力资源本土化的研究具有重要的理论和实践意义。 首先，通过对在华跨国公司人力资源本土化的深入研究，有助于提高公司在华 运营的绩效和创新能力；其次，本次演示的研究结果为在华跨国公司提供了实 用的参考建议，有助于公司在人力资源管理和跨文化沟通方面取得更好的效果； 最后，
跨国公司人力资源本土化：必要 性及策略
随着全球化进程的加速，跨国公司的发展已成为推动世界经济的重要力量。在 跨国公司的运营中，人力资源本土化已成为一种趋势。本次演示将探讨跨国公 司人力资源本土化的必要性，以及如何实施有效的策略来推动这一过程。
一、跨国公司人力资源本土化的 必要性
1、市场需求：随着全球市场竞争的加剧，跨国公司需要快速响应市场需求， 以提升自身竞争力。人力资源本土化可以帮助公司更好地了解当地市场和文化， 从而提高产品和服务的质量和适应性。
一、背景介绍
近年来，随着中国经济的快速发展和对外开放的深入推进，越来越多的法国跨 国公司开始进入中国市场。为了适应中国市场的特点和需求，提高企业的竞争 力，法国跨国公司在人力资源方面实施本土化战略。此外，受到全球贸易摩擦 的影响，降低成本和提高效率成为了跨国公司的共同目标，这也促使法国跨国 公司在华企业更加重视本土化战略。
跨国公司人才本土化战略.概要
跨国公司人才本土化战略．【摘要】经济全球化的浪潮中，跨国公司不仅看中国内市场巨大消费需求，利用国内各项物质资源，也看中了市场雄厚的人力资源。
针对此现象，文章从人力资源管理角度对跨国企业加速利用本土人力资源的现状，优势，实施方案等方面进行了深刻分析，并在人力资源规划，招聘，培训等方面实施要点上给出了建议。
【关键词】跨国公司；本土化；人力资源一、跨国公司人才本土化现状十几年前，在华跨国公司中大部分员工，特别是高层管理人员绝大部分是外籍人员的现象已不复存在，取而代之的是跨国公司人才本地化战略。
在这一战略的实施过程中，我们可以清晰地看到本土人才在跨国公司中扮演了越来越重要的角色：第一，本土化程度迅速提高。
总部外派人员在跨国公司雇员人数中所占比例相对于企业建立初期呈下降趋势，在招聘中本土人才的比率却在大幅增加。
目前，有调查显示在华跨国公司和外资企业的本地化程度平均超过了90%。
全球最大的零售商沃尔玛在中国已基本实现了员工的本土化，其中国公司16000 多员工中有99%来自当地，而所有的商店都由中方员工负责直接管理。
诺基亚在中国拥有员工近4000人，其中中国籍员工数超过90%。
第二，本土化层次不断提高。
在跨国公司人力资源本土化的过程中，高层本土化趋势明显增强。
其中，管理人员和研发科技人员的比例提高很快。
联合利华中国区工作的高级管理人员中，中国籍人数已占90%。
中国电子领域最大的外企摩托罗拉公司，其中方管理人员已从1994年的11%上升到83.3%。
爱立信（中国）有限公司12名总裁级管理人员中9名是本土人员，25名部门总监中21名是本土人员。
而由美中商业与贸易委员会发布的“在华企业人力资源状况分析”调查报告显示，在华外企和跨国公司的本土化程度已超过90%，而其管理人才95%以上已实现了本土化，而在华的研发中心中，超过95%的研发人员是本土人员。
[1]二、人才本土化的优势跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司，在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。
浅析跨国公司人力资源本土化战略
浅析跨国公司人力资源本土化战略浅析跨国公司人力资源本土化战略毕业论文（设计）作者签名：签名日期：2011年 4 月日摘要近年来，在经济全球化的浪潮下，为了占领东道国市场,获得更大利润,越来越多的企业开展了跨国经营活动。
人才的本土化作为各种本土化的基础，各跨国公司纷纷采取人才的本土化战略，其已成为跨国公司的长期战略目标。
人才的本土化有利于最大限度地消除跨国经营文化上的隔阂,节约经济成本,但同时在跨国公司人才本土化的进程中又存在诸多问题。
文章在对跨国公司人才的本土化发展状况进行简要介绍的基础上,浅析了人才本土化战略实施中的问题以及解决的策略。
关键词：人力资源；本土化；战略管理AbstractIn recent years，in the new wave of economic globalization，in order to develop host country markets and make bigger profits，more and more company begin to take transnational investment strategy. Multinational company begain to make the local human resources strategy which as the basic of the different localization strategy. Local human resources is beneficial to eliminate cultural barriers、save cost of economic，there are，however，a great many problems existing in the process of the local human resources. This article aim at make brief of the introduction about local human resources，analysis the issue and solve the problems of the multinational company local human resources strategy.Key words：human resources；strategic management；localization目录一、什么是人力资源的本土化 (1)（一）人力资源本土化的概念 (1)（二）人力资源本土化包括什么 (1)1、人才选聘本土化 (1)2、本土员工的培训 (1)3、本土员工的管理 (2)二、人力资源本土化的现状以及存在的问题 (2)（一）人力资源本土化的现状 (2)（二）人力资源本土化的问题 (2)1、人员配置方面的问题 (2)2、人员培训方面的问题 (3)3、人员考核和激励方面的问题 (4)4、人员薪酬方面的问题 (5)三、人力资源本土化过程中的策略 (5)（一）加强母公司和子公司之间的控制与协调 (6)（二）拓展本地员工的全球化视野 (7)（三）开展针对不同员工的培训 (7)（四）完善薪酬福利考核计划 (9)四、总结综述 (10)致谢 (11)参考文献 (12)一、什么是人力资源的本土化本土化，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司的一种经营战略。
浅析跨国公司在华的人力资源本土化战略【范本模板】
浅析跨国公司在华的人力资源本土化战略【摘要】经济全球化促进了跨国公司的兴起和发展，在新的竞争环境中，跨国公司面临着新的机遇和挑战,从而产生了本土化经营。
跨国公司人力资源本土化不仅为跨国公司本身带来了许多好处,而且也对我国经济起到了积极作用。
同时我国也应加大对本土人才的培养力度,提高我国人力资源的总体水平。
【关键词】跨国公司；人力资源管理；本土化战略随着世界经济一体化进程的加快，更多的企业走向了跨国经营的道路.国外的企业走进中国市场,中国的企业也走向国际市场。
同在本国经营相比,跨国经营企业面临着更加复杂的经营环境,怎样适应与母国有着极大差异的市场和管理环境对于跨国企业来说，就显得尤为重要，本土化战略就是解决这一问题的关键。
“本土化”包括生产经营本土化,科研开发本土化,人力资源管理本土化,市场观念本土化等。
其中,人力资源本土化己成为在华跨国公司要考虑的重要战略目标。
1、跨国公司人力资源本土化发展现状自跨国公司投资之日起，就己经在寻求资本（包括人力资源)的最优化配置。
跨国公司在华人力资源的本土化经历了一个由低到高的演进过程：第一阶段，人力资源本土化仅局限在低端劳动力层面。
20 世纪80～90 年代，跨国公司对在国内招募的一般劳动力，从事生产制作、加工和服务工作，并对雇员进行初级就业培训，以提高员工素质，而高级技术人才和管理人才都由母公司外派的外籍职员担任。
第二阶段，人力资源本土化向高端位移，并开始了大量的人力资本投资。
进入2000 年以来，跨国公司的人力资源结构发生重大变化，即高级人力资源本土化趋向更加明显。
跨国公司积极在我国著名大学、科研院所招聘本科生、硕士和博士，同时大力吸收海归人员，很多高级职位和主要管理岗位均由中国人担当。
与此同时，跨国公司加大了人力资源开发力度,通过各种形式、不同层次的培训来提高人才素质,还开展了技术交流、员工职业生涯设计、构造工作团队、塑造企业文化、创建学习型组织等,激活人力资源，将人力资源的本土化推向高潮。
浅析跨国公司人才本土化战略.
浅析跨国公司人才本土化战略二十一世纪是经济全球化的时代，跨国经营将成为各国企业常用的经营方式。
企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化（cross－culture）问题。
如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。
解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化，即跨国公司的国外子公司的经营管理人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等主要由所在国当地人员担任。
近一二十年间，虽然各国在跨国经营的人事战略上各有特点，但一个突出的现象是在跨国公司可供选择的诸如人才母国化、人才国际化等人事战略中，人才本土化战略的影响越来越大。
外国学者的调查表明，44家美国跨国公司中有43家都雇用了当地人员作为高级管理者。
中国1979年改革开放以来，协议使用外资高达4700亿美元，实际引进外资1700亿美元；批准外商投资企业累计超过28万家，实际已运行14万家，从业人数达1700万。
世界名列前茅的500家跨国公司中，已有近200家来华投资。
①为了适应中国的独特的经营环境，跨国公司不同程度上使用了本土化经营战略，而人才本土化是其主要的特征之一。
人才本土化对跨国公司在中国的经营具有重要意义。
中国人受聘管理生产经营业务，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好的与下属沟通和合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方上司的管理思想。
因此，管理人员本土化对于化解文化冲突、促进有效合作具有重要的作用。
有一家中美合资企业的总经理指出，“外资企业中，管理人员本土化是一种趋势，它越来越被证明是有效的，而且可以降低成本。
”当然，本土化经营也有明显的弱点。
在管理沟通方面，怎样理解总部的策略并能在本地实施，刚开始时从国外派来的经理在这方面更有优势，更能理解总部的意图。
这也是最初进入中国的跨国企业起用外国经理的原因。
跨国公司人力资源战略
跨国公司人力资源战略跨国公司人力资源战略随着全球化和国际化的快速发展，跨国公司已成为当今世界经济中不可或缺的重要组成部分。
作为一种跨越国界的组织形式，跨国公司需要制定适合不同国家和文化环境的人力资源战略，以确保员工的高效运作和企业的持续发展。
人力资源战略是跨国公司成功运营的关键之一。
在制定人力资源战略时，跨国公司应考虑以下几个方面：一、全球一体化人力资源管理：跨国公司的人力资源战略应与公司的整体战略紧密结合，形成一种全球一体化的管理模式。
公司应设立统一的人力资源部门负责跨国的人力资源管理，确保各个分支机构之间的员工管理一致性和资源共享。
二、本地化人力资源管理：跨国公司需要根据不同国家和地区的法律、文化和市场条件制定相应的人力资源战略。
公司应在吸纳本地员工方面保持灵活性，注重本地文化的尊重和理解，提供适合当地员工的培训和发展机会。
三、员工多样化管理：跨国公司应着眼于人力资源的多样化管理。
在招聘和选拔员工时，要充分考虑员工的种族、性别、文化背景等因素，避免歧视。
通过提供多样化的培训和职业发展机会，增强员工的多元化管理能力和适应能力。
四、全球人才流动：跨国公司的人力资源战略应鼓励全球人才的流动。
公司可以通过跨国调动、国际交流、甚至外派等方式，让员工在不同国家和地区之间进行经验的交流和分享，提高员工的全球视野和适应能力。
五、薪酬和福利政策：跨国公司应制定公平合理的薪酬和福利政策，根据员工的地理位置和职位等因素进行调整。
在制定薪酬和福利政策时，公司应考虑到不同国家和地区的实际情况和法律要求，确保员工的合理权益。
六、员工参与和激励：跨国公司应注重员工的参与和激励。
公司可以通过设立员工参与制度、建立员工激励机制和提供良好的工作环境等方式，激发员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
总之，跨国公司要确保人力资源的战略和运作符合不同国家和地区的实际情况和要求，形成一种全球一体化的人力资源管理模式。
跨国企业人才管理与本地化策略研究
跨国企业人才管理与本地化策略研究随着全球化进程的加速，越来越多的跨国企业开始在不同的国家和地区设立分支机构，从而依托本地市场、资源、人力资源，实现企业全球化的发展战略。
作为一个跨越多个国家、地区、文化背景的企业，跨国企业在人力资源管理方面面临更为繁杂、复杂的挑战。
因此，本文将探讨跨国企业在人才管理方面所面临的挑战以及如何制定本地化策略，为企业实现全球化战略提供支持。
一、国际化背景下的人才管理挑战1. 跨文化差异跨国企业在不同的文化背景下，可能遇到一系列的挑战。
比如，不同的语言、信仰、价值观、习惯和惯例等等。
这使得企业在人才管理方面面临更多的挑战。
例如，一个成功的人才管理策略在一个国家可能并不适用于另一个国家。
企业管理者需要了解不同国家和文化背景下的差异，因此他们需要采用更为复杂和灵活的管理策略来管理企业。
2. 语言障碍跨国企业在不同的国家和地区招聘员工时，语言是必要的工具。
但是不同地区的语言存在差异，可能会导致语言沟通的障碍。
企业需要为员工提供语言培训和学习机会，以便员工可以在不同的文化环境下更好地适应工作。
3. 技能和知识不匹配由于不同国家和地区的经济和教育环境的不同，员工所拥有的技能和知识也会有所差异。
跨国企业在招聘和培训员工时需要考虑到员工所拥有的技能和知识是否与业务需求匹配，需要采用更灵活和创新的方法来培训和发展员工。
二、本地化策略在跨国企业进行人才管理时，采取本地化策略是十分重要的。
本地化策略指的是根据不同的国家和地区的需求来制定人才管理策略和计划。
这种策略可以让跨国企业更好地适应本土市场和文化环境。
1. 本土化招聘在招聘员工时，跨国企业需要考虑当地的需求和文化特征。
企业可以与当地政府机构、职业教育中心和人才市场合作，以便更快地找到符合企业需求的人才。
2. 本土化培训和发展企业需要为员工提供培训和学习机会，以便他们可以适应跨国企业的文化和工作要求。
企业可以与当地的大学、社区教育中心、行业协会和人才市场合作，以便为员工提供更为个性化和实用的培训和发展计划。
跨国企业人力资源管理的策略与实践
跨国企业人力资源管理的策略与实践随着全球化进程的加速，越来越多的企业选择了跨足国界，进入海外市场。
然而，跨国经营不仅仅意味着扩大市场份额，还需要面对各种复杂的问题，其中之一就是人力资源管理。
跨国企业人力资源管理的策略与实践是经营成功与否的关键之一，下面就从五个方面来分析。
一、文化差异对人力资源管理的影响文化差异是跨国企业经营中最常见的问题，也是最难克服的问题之一。
不同国家不同地区的文化背景、价值观念、习惯和行为方式等各方面的差异都会对人力资源管理产生影响。
因此，跨国企业在人力资源管理要做好文化适应工作，对员工的聘用、培训、激励和沟通等各个环节都要综合考虑文化因素，采取相应的管理措施。
二、人力资源全球标准与本地化操作的平衡跨国企业需要对人力资源管理制定一套全球标准，以保障企业在全球范围内的一致性和稳定性。
但是，这种全球标准并不是万能的，各地也有各自的文化和规定，跨国企业人力资源管理要顾及到当地的法规、文化、习俗和市场情况，实现本地化操作。
在制定全球标准的时候，要注意设置可操作性、灵活度和适应性的指标，在同时维护全球标准的前提下，确保本地员工的参与度和归属感。
三、知识管理在跨国企业人力资源管理中的应用知识管理在跨国企业人力资源管理中的作用不能忽视。
跨国企业在管理知识、共享信息方面需采取更创新的方式，使得跨国员工能够共享信息和知识，加强团队合作和协作，提高跨国公司的效率。
此外，跨国企业还需重视对员工的学习和发展，建立健全的培训体系，来培养一批高素质的跨国员工。
四、人才激励的策略激励是跨国企业人力资源管理的重要组成部分之一。
面对国内国外的各种不同的生存环境，如何制定并执行一套适合所有员工的薪资体系和激励措施，是跨国企业 HR 管理者所面对的一个巨大课题。
跨国企业要对员工进行竞争性薪酬管理，让员工对公司的发展充满信心，并且有效地留住人才。
五、人际关系管理的策略跨国企业的人力资源管理中，人际关系管理是一个非常重要的方面。
4.跨国公司在华企业人力资源本土化战略研究
税避税和转移定价等不惜损害东道国 立情绪的目的。人力资源本地化有助
的利益的做法。而这些方法的实施前 于该外资企业在中国消费者的心目中
提是以国外子公司的主要管理人员由 树立。本地企业”的形象，使消费者更
母国人员构成的，跨国公司自己保持 易接受该企业的产品和服务。
在人事上的控制权。用意是使其为所
６．保持中方员工的稳定性
跨国公司进入中国后，人力资源 结构变化主要分为三个阶段：
第一个阶段是改革开放初期，外 籍人员占主导地位。那时，在华外资 企业中的高层管理人员几乎清一色是 外国人，中方雇员大都是跑龙套的小 角色，即使有本土人才担任公司较重 要的领导职务，也会受到更高层外籍 上司的牵制。而目，一些外企出于自 身安全顾虑，不愿太本土化，他们担心 造成技术流失、资料泄露等后果。一 些欧、日、韩外企则因一贯的保守作 风，习惯于外籍人员担任高层管理人 员。从管理上也是直接将母公司的文 化体系移植到子公司，带有很浓的强 迫色彩。
第二阶段是外资批量涌入时期，
人力资源本土化初步形成。外企在中 国市场经过一段时间的发展，通过对 不同文化的磨合以及本土人才的培 养，在一定程度上实现了员工的初级 本土化，欧资、日资、韩资等外企也开 始聘用本土人才作高层管理人员。
第三阶段是我国入世后及全球产 业战略转移时期，驻华外企趋于全员 本土化，这一阶段被称为“文化合金时 期”。随着发达国家把基本科研、晶片 设计、工程、甚至金融分析等高层次工 作外移，上海、广州、武汉等大城市几 乎成了美国、日本和欧洲公司的后勤 办公室。以北京为例，近几年来，通过 北京外企人力资源服务公司向外企输 送的本土人才以每年一万人的速度递 增。全球最大的零售商沃尔玛在中国 己基本实现了员工的本土化，其中国 公司１６０００多员工中有９９％来自当 地，所有的商店都由中方员工负责直 接管理，摩托罗拉中国公司的本土管 理人员己由１９９４年的１１％上升到目 前的８５％左右。美中商业与贸易发展 委员会近日发布的“在华外企人力资 源状况分析”调查报告显示，在华跨国 公司和外资企业的本地化程度平均超 过了９０％，受访外企的管理人才基本 都实现了９５％以上的本地化，在受访 跨国公司的研发中心中，来自中国内 地的研发人员平均已经占到９５％。随 着中国参与经济全球化的日益深入， 在一个开放的经济大环境下，多元文 化进一步融合，本土人才不断脱颖而 出，逐渐发展成为国际化人才，越来越 多地走进外企高层。
跨国公司人力资源本土化
跨国公司人力资源本土化跨国公司人力资源本土化是一种管理理念，它指的是跨国公司为适应其所在国家或地区的文化、法律法规和劳动力市场的要求，将其人力资源管理体系进行本土化调整的过程。
本文将从以下几个方面探讨跨国公司人力资源本土化的必要性、方法、挑战及应对措施等相关问题。
一、必要性跨国公司人力资源本土化的必要性体现在以下几个方面：1.符合当地文化习惯：人力资源管理是一个非常文化化的管理领域，跨国公司如果不能适应当地的文化习惯，就难以获得当地员工的信任和归属感，从而影响其员工的士气、归属感和工作效率。
2.遵守当地法律法规：每个国家或地区的法律法规都不同，如果跨国公司不及时了解并遵守当地的劳动法律法规，将会面临诸多的法律诉讼和损失，甚至被当地政府制裁并惩罚。
3.满足当地劳动力市场需求：不同国家或地区的劳动力市场需求也不一样，跨国公司必须深入了解当地的人才状况和市场需求，结合其自身的业务发展需求，招募与培育符合当地需求的本地员工，从而更好地适应当地的市场需求。
二、方法跨国公司人力资源本土化的实施方法多种多样，常用的方法有以下几种：1.本地化员工管理：跨国公司应该尽量聘请当地的人才担任管理层以体现其本土化的特色，这种方法有利于跨国公司更好地了解当地的市场和业务状况，也更能够适应当地的文化和社会习惯。
2.当地化员工培训：跨国公司应该根据当地员工的需求量身定制培训计划，将本地员工培养成符合公司要求的人才。
同时，跨国公司也需要适时地为员工提供业务培训等各种培训机会，以提高员工的素质和竞争力。
3.遵守当地法律法规：跨国公司必须深入了解当地的法律法规，将公司的运营过程与当地法规相结合，以便尽可能地避免因法律问题带来的损失。
同时，跨国公司还需要积极与当地政府合作，建立良好的关系，从而加强公司在当地的影响力。
三、挑战与应对措施跨国公司人力资源本土化也会面临一些挑战，主要表现为以下两个方面：1.文化差异：每个国家或地区的文化都不同，文化差异会对跨国公司人力资源本土化带来困难。
跨国公司人力资源本土化策略
跨国公司人力资源本土化策略题目: 浅析跨国公司人力资源本土化战略学生姓名: 杨洁二级学院：财经学院专业班级：国际经济与贸易专升本121学号：12151120137摘要当前，随着经济全球化的光临和我国经济的迅速发展，国际化经营已成为企业获取竞争优势的重要手段，人力资源也成为企业竞争优势的源泉，因此，人力资源本土化成为国际人力资源管理的发展趋势。
人力资源本土化不仅是跨国公司人力资源管理的一个核心策略，同时也是东道国经济发展的一个重要手段。
人才的本土化有利于最大限度地消除跨国经营文化上的隔阂，节约经济成本，但同时在跨国公司人才本土化的进程中又存在诸多问题。
文章在对跨国公司人才的本土化发展状况进行简要介绍的基础上，浅析了本土化战略实施中的问题以及解决的策略。
关键词：跨国公司；人力资源；本土化；战略管理AbstactNowadays, with advent of economic globalization and the development of our country, International business has become an important means to gain competitive advantage, human resources has also become a source of competitive advantage, therefore the multinational companies in the past the kind of overseas diapatch of the policy start falling behind, localization of human resources to become the development trend of international human resource management. Localization of human resources is not only a core strategy of multinational human resources management ,but also the host country as a trend of global multinational management. The localization of talents to maximize eliminate multinational business culturalbarriers, saving the cost of economy, but at the same time in a multinational company in the process of talent localization and has many problems. Based on the localization of multinational company talent development status on the basis of brief introduction, the author of the localization strategy implementation problems and solving strategy.Key words: multinational company; human resources; localization; strategic management目录摘要 (2)引言 (5)一、跨国公司人力资源本土化战略的含义及成因 (5)（一）、跨国公司人力资源本土化战略的含义 (5)（二）、跨国公司人力资源本土化战略的成因 (6)二、跨国公司人力资源本土化的优势 (6)（一）、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感 (7) （二）、避免因文化差异造成的经营管理上的损失 (7)（三）、更熟悉当地的经济法律制度 (7)（四）、提高了企业形象，使本土员工队伍更加稳定 (7)三、跨国公司人力资源本土化战略实施的障碍 (8)（一）、跨国公司的东道国职员缺乏全球视野 (8)（二）、跨国公司的东道国职员的薪酬和职业前景 (8)（三）、母公司与子公司衔接度不高 (9)四、如何实施跨国公司人力资源本土化战略 (9)（一）、本地员工的海外培训 (9)（二）、完善薪酬福利制度 (9)（三）、充分运用内部提升制度 (10)（四）、加强子公司和母公司的协调度、契合度 (11)结论 (12)参考文献 (13)引言经过第二次世界大战以来的迅速发展, 跨国公司已成为世界经济发展的主要支柱和决定性力量,其影响已经深入到世界政治、经济、文化的各个领域。
试论跨国公司人力资源本土化战略
毕业论文题目：试论跨国公司人力资源本土化战略学生姓名：学生学号：指导教师：专业名称：工商管理市场营销（专）2011年5月20日目录摘要 (3)关键词 (3)前言 (4)一、跨国公司人力资源本土化战略的含义及现状 (5)1、跨国公司人力资源本土化战略的含义2、跨国公司实施人力资源本土化战略的现状二、跨国公司人力资源本土化战略的优势 (6)1、减少因文化差异造成的损失2、更熟悉当地的经济法律制度3、降低人力资源使用成本4、提高企业形象5、培养了一大批具高素质人才三、跨国公司人力资源本土化战略实施的障碍 (7)1、母公司和子公司之间存在的控制与协调问题2、公司本土化人员缺乏全球视野3、跨国公司里东道国人员的薪酬和职业前途存在的问题四、跨国公司人力资源管理本土化战略的实施方案 (7)1、直接聘用本土员工2、开设研究院3、设立培训中心五、跨国公司人力资源管理本土化战略实施要点 (8)1、根据公司发展战略和面临问题做好人力资源规划2、招聘过程中采用更加多样的手段3、重视做好培训开发工作结束语 (10)参考文献 (10)摘要随着经济全球化的到来和知识经济的发展，国际化经营已成为企业获取竞争优势的重要手段，人力资源也成为企业竞争优势的源泉，因此，跨国公司过去的那种海外派遣政策开始落伍，人力资源本土化成为国际人力资源管理的发展趋势。
人力资源本土化不仅是跨国公司跨文化管理的一个核心策略，同时也是东道国发展经济的一个手段。
人力资源本土化是全球跨国公司管理的新趋势。
跨国公司在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。
当企业跨国经营时，他们面对的是与母国公司完全不同的文化以及在很大程度上由这种文化差异所决定的跨国经营环境。
故，跨文化管理应运而生。
本文从人力资源本土化在国际化经营中的含义及优点、战略实施及障碍、实施过程中的思考等几方面进行初步探讨。
跨国公司的人力资源管理策略
跨国公司的人力资源管理策略一、世界整合与本土响应（I-R）模型哈佛大学教授Levitt在1983年发表的一篇题为《市场的世界化》的文章引起了广泛争议并且推动西方学术界集中研究世界化和本土响应问题。
其后，Porter、Prahalad、Doz、Bartlett、Ghoshal等学者分别从价值链、环境压力和组织管理等角度对这个问题实行了探讨。
其中，Prahalad和Doz（1987）提出的Intergation-Responsiveness模型（简称I-R模型）（如图1）最为经典。
他们提出跨国公司的各类商业活动都会受到两个方面的压力，即世界整合和本土响应的压力。
世界整合与本土响应模型也适用于跨国公司的人力资源管理问题。
跨国公司必须统筹其人力资源管理战略，才能赢得员工的认同。
而不同国家和地区的文化、习俗、经济发展状况和人力资源基础大不相同，所以又必须区别对待。
如图1所示，I-R框架的纵轴表示驱动世界整合的压力，横轴表示本土响应水准。
根据世界整合和本土响应的压力水准确定选择哪种战略。
当世界整合和本土响应都适中时，就要考虑如何平衡世界整合和本土响应战略。
二、人力资源管理的世界整合跨国公司追求其跨国界业务的世界整合有两个主要的目的———控制他们的外交活动以及协调他们自己的活动。
人力资源管理的世界整合是指跨国公司试图控制他们各国子公司的人力资源管理政策和实践，确保他们子公司的这些政策和实践协调。
不过，跨国公司试图整合人力资源管理时，他们面临着重大的挑战。
当操作制度和社会背景以及各种文化差异与跨国公司的母国有显著的差异时，这些挑战尤其明显。
下文将介绍人力资源管理世界整合的影响因素以及应对的策略。
（一）影响人力资源管理世界整合的主要因素1．成本因素跨国公司实行世界整合时，面临着人力资源的分配问题，使用外派人员的成本要比在跨国公司母国工作的成本高出很多，包括住房补贴、餐费补贴和交通费用补贴等费用。
公司实行人员的招聘和选拔以及培训和发展都会增加相对应的成本。
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题目: 浅析跨国公司人力资源本土化战略****: **二级学院：财经学院专业班级：国际经济与贸易专升本121学号：***********摘要当前，随着经济全球化的光临和我国经济的迅速发展，国际化经营已成为企业获取竞争优势的重要手段，人力资源也成为企业竞争优势的源泉，因此，人力资源本土化成为国际人力资源管理的发展趋势。
人力资源本土化不仅是跨国公司人力资源管理的一个核心策略，同时也是东道国经济发展的一个重要手段。
人才的本土化有利于最大限度地消除跨国经营文化上的隔阂，节约经济成本，但同时在跨国公司人才本土化的进程中又存在诸多问题。
文章在对跨国公司人才的本土化发展状况进行简要介绍的基础上，浅析了本土化战略实施中的问题以及解决的策略。
关键词：跨国公司；人力资源；本土化；战略管理AbstactNowadays, with advent of economic globalization and the development of our country, International business has become an important means to gain competitive advantage, human resources has also become a source of competitive advantage, therefore the multinational companies in the past the kind of overseas diapatch of the policy start falling behind, localization of human resources to become the development trend of international human resource management. Localization of human resources is not only a core strategy of multinational human resources management ,but also the host country as a trend of global multinational management. The localization of talents to maximize eliminate multinational business cultural barriers, saving the cost of economy, but at the same time in a multinational company in the process of talent localization and has many problems. Based on the localization of multinational company talent development status on the basis of briefintroduction, the author of the localization strategy implementation problems and solving strategy.Key words: multinational company; human resources; localization; strategic management目录摘要 (2)引言 (5)一、跨国公司人力资源本土化战略的含义及成因 (5)（一）、跨国公司人力资源本土化战略的含义 (5)（二）、跨国公司人力资源本土化战略的成因 (6)二、跨国公司人力资源本土化的优势 (7)（一）、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感 (7)（二）、避免因文化差异造成的经营管理上的损失 (7)（三）、更熟悉当地的经济法律制度 (7)（四）、提高了企业形象，使本土员工队伍更加稳定 (8)三、跨国公司人力资源本土化战略实施的障碍 (8)（一）、跨国公司的东道国职员缺乏全球视野 (8)（二）、跨国公司的东道国职员的薪酬和职业前景 (9)（三）、母公司与子公司衔接度不高 (9)四、如何实施跨国公司人力资源本土化战略 (9)（一）、本地员工的海外培训 (9)（二）、完善薪酬福利制度 (10)（三）、充分运用内部提升制度 (10)（四）、加强子公司和母公司的协调度、契合度 (11)结论 (12)参考文献 (13)引言经过第二次世界大战以来的迅速发展, 跨国公司已成为世界经济发展的主要支柱和决定性力量,其影响已经深入到世界政治、经济、文化的各个领域。
跨国公司是为适应生产和资本国际化的需要而出现的企业组织形式和运作方式, 是现代企业制度的最高组织模式。
企业跨国经营必然要面对和处理交叉文化问题。
如何面对交叉文化和处理文化冲突是影响跨国企业管理效果和经营成败的重要因素之一。
解决该问题的最有效办法之一是管理人员的本土化。
一个跨国公司的成功经营首先取决于其人力资源配置的能力和水平。
在近二十年间，跨国公司的人力资源本土化的战略影响越来越大，但也产生不少问题。
一、跨国公司人力资源本土化战略的含义及成因（一）、跨国公司人力资源本土化战略的含义公司的跨国经营，实际上是一种跨文化的经营。
它体现在企业能够引导、协调和组织具有不同文化背景、不同价值观念的多元员工，使多元的人在企业内部都够聚合成一种创造价值的能力。
这种跨国公司内聚力的视线不仅需要有共同的企业文化平台，而且依赖于企业在共同文化平台基础上全面整合内部员工关系。
本土化，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，有人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都试试当地化策略，使其成为地道的当地公司的一种经营策略。
所谓“本土化”实际上就是当事者双方所所寻求到的一种战略协调模式。
本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等诸方面的经营全方位的融入到东道国经济中的过程，也是将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。
人的本土化是最根本最深刻的本土化，有着“一箭双雕”的作用。
跨国公司要在东道国站稳脚跟，必然需要一批熟悉东道国政治、经济、文化、法律、风土人情的人才，使公司的各种行为符合东道国的国情，更好地“入乡随俗”，以保证公司运行平稳。
同时，与从本国既输出资本又输出人才相比，东道国的人才成本低、优势多，既能为公司在本土化生产中发挥管理作用，又夺取了竞争对手的人才，还可以大大加强公众的认同感，提高企业影响力和产品的竞争力。
人力资源本土化是本土化战略的核心，人力资源本土化战略的实施首先有助于减少因文化差异所造成的经营管理上的矛盾和低效率；其次，利用当地相对低廉的人力资源，有利于降低人工成本；再次，人力资源本土化增强了跨国公司在东道国的信任感，不仅提高了企业的国际化形象，而且有助于保持经营管理人员的相对稳定。
（二）、跨国公司人力资源本土化战略的成因1、节约成本海外派遣人员的工资要噶欧阳国内同等级别的志愿。
其次，公司对于派遣人员还需给予交通费、旅行费、住宅补助费、教育援助费和各种社会保障费用。
与此同时，当母国公司的员工进入异国工作时，由于文化的差异，有时会造成管理人员在东道国履行管理职责时力不从心；同时，家庭生活上的困扰会给他们造成一定的心理负担，从而影响工作。
外派人员的实际和潜在的费用对于该公司来说是一个庞大的负担。
然而，直接聘用东道国的职员，一方面免除了以上所提及的支出，另一方面也可以充分利用东道国工资低的优势，以远低于母公司的工资标准却明显高于东道国的工资水准来吸引更多当地优秀的人才。
2、减少文化摩擦人力资源本土化不仅能使企业获得国外的人力资源，更重要的是使企业能更适应所在东道国的环境，减少与东道国的由于文化差异所产生的摩擦。
人力资源本土化战略除了尽量多的雇佣本地员工，提高员工对公司的忠诚度之外，最重要的是能聘用东道国的中层管理级别人士。
只有根据东道国的国情，依靠东道国员工实行本土化管理，让东道国的优秀人才参与各种管理活动，并不断地提供机会提高这些人才的管理能力，整个公司才能充满生机与活力。
因此，跨文化管理的有效性归根到底取决于组织内部的协调作用。
引入东道国的人力资源承担管理之责，不仅消除了语言文化上的障碍，增强了公司与东道国政府打交道的能力。
同时，由于东道国管理人员比较熟悉当地的法律法规，深知当地的市场需求信息和劳动力的供应情况，并且又有广泛的人脉，能比较方便地深入到当地的各阶层人群中，从而提高了在东道国经营管理的效率，使得文化的差异与组织协调障碍迎刃而解。
二、跨国公司人力资源本土化的优势跨国公司的人力资源本土化是指跨国公司的国外子公司，在管理人员和研发人员的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任。
越来越多的跨国公司选择人才本土化的战略，其优势是显而易见的：（一）、提高企业的国际化形象，增强子公司所在国的信任感如果大量的跨国公司所在国人员进入跨国公司的当地子公司担任管理工作，他们一般会带着本民族的感情，必将使跨国公司执行任何损害所在国利益的行为受到遏制。
同时，跨国公司也将会取信于所在国政府和人民。
公司经营的高度透明化，也将树立起自己的国际化形象。
（二）、避免因文化差异造成的经营管理上的损失跨国公司将生产经营范围扩大到母国之外，这就一定会遇到文化差异这一严峻的问题，若不能很好处理这个问题必然会给公司带来巨大损失。
如在对当地员工进行管理时，处理不好文化差异会极大地挫伤员工积极性，导致生产水平的降低；跨国公司在和其它公司、政府部门进行公关交涉时，文化差异就会明显的直接影响公司的社会关系，影响到公司的未来战略的发展。
然而人力资源本土化战略则能在很大程度上克服这方面的不足。
因为本土人才在当地文化的处理上具有先天的优势，并且再加上他们通常有着西方教育的背景经历，这就使得他们身兼两长，既能很好的和当地员工沟通，有效率的同当地机构交涉，又能充分领悟总公司的战略，并将其同当地实际结合起来，更好的推动战略的实行。
在一定程度上保证了公司管理人员的相对稳定。
（三）、更熟悉当地的经济法律制度这些宏观环境对跨国公司在当地的发展具有很大制约作用，而本土人才的加入有助于公司更好的把握这些制度，并在这些制度范围内更好的运作，从而提高公司整体在当地商业环境中的运行效率。
（四）、提高了企业形象，使本土员工队伍更加稳定跨国公司使用当地员工，充分表现出对当地市场的信任和依赖，也表现出对当地人民的尊重，从而在当地人民和政府社会眼中树立了良好的形象。
跨国公司人力资源本土化的进程中，会有更多的当地人员加入到高层管理队伍当中去，这就给员工提供了更好的发展前景，从而打破了职业天花板。