制造销售,我造故我卖

90年代以来营销渠道的最大变化是从多层次长渠道向扁平化发展，由中间商操作为主转向制造商操作为主。之所以发生这种变化，主要因素是市场集中度越来越高，各个行业的顶尖企业拥有越来越高的市场占有率，并且大多采取相关产品多元化战略，中间商原来所拥有的规模优势和范围优势在逐渐丧失。
但是，现在许多大型制造企业不单抛开批发商直接与零售商打交道，而且花费巨资建设自己的零售终端网络。在目前零售业的利润已经很低，而厂商还不具有明显的规模优势和范围优势的条件下，我们很难用厂商自建零售网络成本更低来解释这个现象。很明显，有更深层的因素促使厂家建立自己的零售终端网络，这些因素主要有： 信用环境不好导致交易成本过高 由于市场经济体制的不完善，许多中间商存在见利忘义等短期行为，导致流通企业的信用度低、制造商回款不及时、三角债拖欠、不按合同履行责任和义务等一系列问题的产生。“应收款越少越好，应付款越多越好”、“不会欠帐的商人是愚蠢的”成为许多商人的行为准则；为了短期利益，跨区窜货、相互杀价、中间商跳槽便成为家常便饭；大户不仅要讨价还价，还可以改变和控制厂家的销售政策，有些大卖场还要收取铺货费等通路费用……。而脆弱苍白的法律和地方保护主义的盛行，往往使厂家对自己利益的保护变成了缘木求鱼。很简单，一方违约，你去告他，在花费巨额成本后，得到的往往是一张无法执行的废纸。流通领域的不规范和信用的缺失，刺激厂家加强对市场的控制，所以才有厂家抛开商家网络，组建属于自己的疏货渠道。
制造销售，我造故我卖
2002-0之交中国企业界最引人注目的趋势就是大型工业企业纷纷涌入商业领域，扮演起亦厂亦商的双重角色，不但制造产品，更复制造销售。为此商界发起了一场场终端争夺战，其目的是在于最终控制和主导销售通路，构筑竞争优势。而在整个终端争夺战中最突出的就是工业巨子大规模建设连锁专卖网络。
最为积极建设零售终端的恐怕要数制药巨头们。海王集团、太极集团、同仁堂等已有一定基础的开始加快开店速度，而2000年10月国家药检局向药界工业巨子们一口气批发了 40张跨省连锁准入证，更是刺激了制药巨头的开店热情。三九药业成立“三九医药连锁公司”，计划在未来三年内花费13亿资金建立6000—8000家三九药店，占有全国医药零售不低于5%的市场份额，其在2001年一季度短短的三个月内就闪电般收购了400多家药店；丽珠集团拟在5年内投入二、三亿资金发展药品零售连锁经营，并组建珠海丽珠药房连锁经营有限公司，以珠海为总部，走向全国，目标是建立600家零售药店；太极集团接连收购桐君阁大药房、四川天城大药房以及自贡市医药有限公司，营销网络已覆盖全国95％以上地级城市和60％以上县级和农村市场，跨省、市区域连锁药店总计500家；深圳海王星辰医药有限公司认准沿海大中城市，目前与中国医药集团联手，抢占广州市场，并考虑与辽宁“成大”集团等联合办药店，开拓北方市场，其目标是 2001年底达到上百家规模，5年内力争进入国内医药连锁行业中的前10名；复星实业董事长郭广昌表示，公司将开通e9191网站，实现网上医药销售和连锁零售相结合的医药连锁经营战略，尤其将大量投资收购或参股一些传统的医药流通企业和零售药店，加速建立全国范围的医药流通网络和连锁经营体系；而有数百年历史的老牌企业北京同仁堂也挥师南下，除了通过经销商网络将其产品销往各地外，其垂直的自建零售店销售体系也已展开，分别在上海和深圳开设零售药店。
作为终端抢占的一个重要代表，最先引起大众关注的是中国石油行业演出的一幕好戏。国内两大石油巨头——中国石油化工集团公司（简称中石化）和中国石油天然气集团公司（简称中石油）全力并购社会加油站。中石化对外宣称，该公司计划在2000－2003年期间，投资251亿元人民币用于购买现有加油站，以及在中国主要城市和高速公路沿线修建新的加油站，希望到2003年将其占整个中国石油产品零售市场的份额由1999年的40％提高到2003年的70％。2000年中石化新增了9000个加油站，另外，还有5000座特许经营加油站公司，一年内并购和新建的加油站几乎等于以前数十年的总和，发展速度是非常惊人的。而中石油也不甘示弱，计划在3年内占有北部和西部市场的6％，所费资金也需百亿。
出于保护自己通路安全的需要 消费者的购买行为发生在零售店，厂家的广告、促销及价格策略是否成功也须在零售中体现，终端建设是赢取市场的关键。特别在产品、价格乃至广告都无可奈何地同质化的今天，通路的差异化竞争更是企业发展战略的重中之重，而通路竞争又最终体现为终端零售网络的占领。厂家和商家都明白，谁拥有最多最受消费者信赖的市场终端，最畅通高效知名的通路品牌，谁将最终控制销售，也就是控制了市场的生命线。国美、苏宁、三联二家合在一起的销售额还不到家电总销售额的5％，就能在市场上呼风唤雨，引无数产值几十亿上百亿的家电制造巨头竟折腰，如果让它们在终端市场上占绝对优势，那还不把你生吞活剥吃了！
轿车制造巨头也纷纷把原来的经销商网络改造成品牌专营店。传统的轿车营销模式中经销商在市场中处于主导地位，制造商只把产品批发给经销商，经销商又向下建立多级的批发与零售商，不但经销商的行为难以规范，市场的价格秩序混乱，而且售后服务，行情信息反馈都无法得到保障，也不利于市场信誉和品牌形象的建立。因此，近年来国内主要轿车生产厂家纷纷建立起集售车、零配件供应及维修服务功能为一体的“三位一体”品牌专营店，或是在前者基础上再加上信息反馈与处理功能的“四位一体”品牌专卖店，逐渐把零售终端的控制权从经销商手中夺过来。作为最早实行品牌专营制的轿车制造商，上海通用汽车有限公司已有超过50家品牌专卖店，此外还有40多家“特约维修中心”和“特约零件经销商”；上海大众则收回上海汽车工业销售总公司的产品销售权，成立隶属自身的“上海大众汽车销售有限公司”，通过资格认证的经销商被改为特许专卖店，并打算将来实行统一的“四位一体”制；一汽集团则对不同品牌实行不同的销售方式，一汽红旗采用自营自销的方式，而捷达和奥迪A6则分别实行特许代理制和“三位一体”的特许专卖店制；广州本田直接照搬日本本田
在社会化分工越来越明确的年代，中国各行业的顶尖企业纷纷建立自己的零售终端网络是否违背专业化的原则？换句话说，是什么深层因素促使这些大制造商不惜血本建设自己的零售网络？
缩短销售链，假人之手不如假己之手
制造商生产出来的产品要到达最终用户手中需要通过一系列的销售渠道，销售渠道是否畅通是营销成败的关键因素，制造商的销售渠道建设不外乎两种选择：一是自建营销网络，二是利用中间商的网络，这两种方式又派生出许多具体做法，具体选择哪种做法，也不外乎是成本——收益的比较。中间商的成本优势产生于他们对规模经济和范围经济的利用。由于他们经营着许多制造厂商的产品，所以在某一特定区域他们比从事销售和批发单一系列产品的任何一家制造厂商流通的量更多，单位成本更低，同时他们还通过扩大经营范围增加了这种优势——即通过相同的设施和人员配置可以处理许多的相关产品系列。 但是，中间商的范围优势和规模优势是有限度的。当制造商的产量和品种达到一定规模，从而把产品的运输、储存和销售的成本降低到通过他的量的经济规模达到的水平，中间商便失去了他的成本优势，最终的结果就是制造商不断缩短销售链，直至建立自己的零售终端。 大部分大型制造企业走的正是不断缩短销售链的道路。90年代中期以前大部分厂商采用区域代理模式，厂商只发展全国、全省或地区性的经销大户，然后再由这些经销大户建设营销网络，部分厂商也协助大户拓展网络，带动中小客户。90年代中期随着买方市场的到来，商家之间相互杀价，市场一片混乱，矛盾的积聚引发了厂家对通路模式的重新认识，大户的代理权仅局限于自己建立的分销网络，厂家开始积极介入大户之外的一级批发商和重要零售商，工厂的营销系统开始向市场纵深挺进。此后许多大型制造企业都采取抑制大户的做法， 更多的精力倾注于打造自己的直供分销网络，直接给零售商、小户供货，甚至开始建立自己的零售终端网络。
公司的品牌专营模式，系国内首家采用“四位一体”制专营店销作网络的厂商，现已建店近50家；神龙汽车有限公司也把以前的经销制改为特许代理制，每个代理商的主销售服务店都实行“三位一体”式功能组合……。
家电行业则又是另一番景象。作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，中国家电业在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题，厂家商家之间对于销售终端控制权的争夺是最为激烈的。一方面以国美、三联、苏宁为代表的大型家电连锁专营店迅速崛起，2000年二家合在一起的销售额已超过120亿，并且都提出雄心勃勃的扩张计划：国美计划到2003年在全国开设150——200家连锁店，年营业额突破200亿元，苏宁的气魄更大，董事长张近东在十年店庆时向外界宣布，三年之内投资4.2亿元建设1500—3000家连锁经营店，最终年销售额达300—500亿元，占全国家电零售总量的10％—15％。另一方面，各大型家电生产企业也在进一步加强对零售终端的控制。海尔一直在稳步地发展自己的营销网络，以特许经营为主的海尔专卖店的销售增长速度一直快于其他零售渠道。科龙欲把2001年作为终端建设年，决定投资2亿人民币，在全国推出500家大型店中店，塑造科龙的强势品牌形象。TCL对营销网络进行了大规模调整，计划在5年内把TCL目前的分销网络改造成一张全国性的零售连锁网络，把经营部改造成家电、电脑及通信产品的零售店，最终形成一个超级连锁巨头。而长虹集团在今年六月九日开始的两周内，以迅雷不及掩耳的速度在四川全省范围内开了120家“长虹空调仓储直销中心”，长虹空调在四川的市场占有率由一个月前的30％迅速飚升至60％—70％，更是让家电厂家商家大吃一惊。 其他行业的大制造商也纷纷加大对零售领域的投入。联想早在1998年就开始针对联想1＋1家用电脑建立新的销售渠道——联想1＋1特许专卖店体系，到2000年底已在主要大中城市繁华地段上建立了200多家专卖店，其一致风格和对产品线的兼容成为联想品牌战略的最好工具。清华同方计划投资2个亿发展连锁销售体系，其在2000年一年就建立了600家连锁店，销售额5亿元，2001年的目标是至少发展到800家连锁店。双汇在1999年6月开始建设“肉类连锁专卖直销店”，利用双汇品牌作为我国肉类加工行业第一品牌和中国驰名商标的影响力和号召力，建立以经营生鲜肉类食品为主的专卖店，双汇决定在2001年投资3．58亿元在京、沪、汉三市建设350家连锁店，并计划用3年时间在全国建1000家专卖店……。