《供应链环境下的供应商开发、评估与全面管理》-姜宏锋-
毕业论文新钢供应链系统分析及建议
毕业论文新钢供应链系统分析及建议1前言1.1 研究背景及意义近几年来，基于供应链的物流研究受到越来越多学者和企业的关注。
蔡淑琴等〔1993〕从供应链角度动身。
讨论了物流治理战略、信息治理战略、质量治理战略、人力资源治理战略、企业重组战略和供应链和谐战略Ⅲ：刘莉等提出了供应链治理是现代物流进展的新方向。
刘玉瀛等依照钢铁行业特点，提出在供应链治理环境下钢铁企业物流整合的解决方案：任春玉等提出了基于供应链下物流配送网络规格研究。
但目前对钢铁企业面向供应链的物流战略研究却专门少。
随着市场竞争越来越猛烈，企业间的竞争差不多进展成为供应链之间的竞争。
供应链中涉及的企业多、跨过幅度大。
所处的市场竞争环境复杂多变。
因而企业在考虑物流战略时就不得不考虑供应链的复杂环境，钢铁企业物流的特点是：物资进出量大、流淌频率高、物资流向复杂，综观我国钢铁企业物流进展现代化水平不高，效率相对低下，功能不尽完善，差不多成为制约钢铁企业进展的瓶颈之一。
为了提升企业竞争优势，以物流战略推动企业战略，从供应链角度对物流战略进行研究就显得十分重要。
新钢公司位于江西新余市，北依浙赣铁路、沪瑞高速公路，东临赣粤高速公路，东南紧频赣江支流袁河，占地面积31208亩。
新钢公司是国有大型钢铁联合企业，下属主体单位25家，全资子公司14家，经济实体5家。
还有新华金属制品股份〔上市公司〕、昆明滇新锰铁有限责任公司、九江四方物流等15家控股参股企业1。
新余钢铁有限责任公司是江西钢铁行业的龙头企业，2005年销售收入超过百亿元，纳税接近4亿元，是中国纳税五百强上榜企业。
该公司和许多大公司一样，生产流程长、规模大、财务核算复杂、关联交易频繁发生。
如何才能摸清该企业的税源变动状况？新余市国税局通过深入调研、广泛论证，与企业协商，在新钢公司设立驻企组，落实和创新税收治理员制度，探究重点税源治理新模式的同时对供应链进行了建模。
通过一年多的实1资料来源：:// glsc .cn/news/2007/6/23/1182577193014.shtml。
供应商风险管理与绩效评估培训教材(DXC陈老师)
销售商
制造商
核心企业推动 型联盟
供应商 核心企业
核心企业组织 型群体联 盟
销售商 用户
核心企业传导 型供应链
5
德信诚培训
6
供应链策划模型案例
客户关系 责任 / 支持 支持 成品 零件 订单获取 资格认证 管理 供应链整合 全球化
供应商质量管理
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前 言
经过十几年的发展、建设，德信诚已成为广东地区领先同业的综合 性咨询、培训机构。为了保持这个领先地位﹐我们必须提供更广泛､更 有效的咨询、培训服务项目﹐最佳的服务质量﹐并且保持技术及研发方 面的优势。 如何提高从业人员的知识水平及专业能力﹖如何为客户提供优质的 售后服务﹖如何开展新的客源﹖教育培训是解决这些问题的最好方式之 一。为此我们规划了这份培训计划。 规划的 2000 余种课程分为六类系列﹕
3
德信诚培训
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供应商质量管理
第一部分 供应链（质量）管理的背景知识
供应链管理是在满足服务水平下，为了使系统 成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库，商店 有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商 品在正确的时间内配送到正确的地点的方法。
《供应链环境下供应商开发、评估及全面管理》-姜宏锋-
构建阳光透明、集中统一、运行科学的信息化招标采购管控体系
采购2.0降本策略
大采购（价格）
BOM-+MRO
集中采购
采购2.0-体系
战略采购 （外企常用）
招标采购 （中系常用）
采购2.0关键：招标系统（信息化）
1
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二个平台：投标单位操作平台和采购业务内部工作平台
一个门户：一个面向潜在投标人的门户网站
我们在一起
你对供应商管理的感受是什 么？
你准备怎么做？做法。
第1个思考题
第2个思考题
第3个思考题
第4个思考题
你是谁，对供应商管理的认知？ 自我介绍+具体描述。
给你带来哪些启示？ 您的想法。
2
课程目录
模块一
... 模块二
SCM下战略采购与供应商管理
供应商分类管理策略
供应商开发、评估与选择流程 供应商质量管理与问题解决
3
三个体系：招标作业流程体系、供应商资源管理体系、评标专家库管
4
理体系
四大采购资源库：采购类别库、价格信息库、模板文件库、招标档案库
采购2.0关键：战略采购与供应商管理
H
影响.风险
H M L N
80% 物品 = 20% 价值 20% 物品 = 80% 价值
M
L
N
支出
采购3.0降本策略
产品聚焦
标通化
采购3.0-产品
VE/VA
流程优化
采购4.0降本策略
产业平台
Win-Win 可持续发展 供应链一体化
管理输出
（Lean\TOC)
采购4.0-供应链
利用供应商创新
陕鼓备件保险服务模式
企业供应链管理探讨
３ 供应链管理的应用前景
目前 ，我 国企业普遍 处于传 统的计划 、生产和运 作阶段 ， 供应链 管理在我 国还没有得到广泛 的运 用。但 是，随着我国企 业 与世界的接轨和面 临国际市场 的挑 战，传 统企业的运作模式
必将在 国际上受到严重 的冲击 ，供应 链管理将 成为我 国企业管 理发展 的必然趋势 。 ３ ． １供应链管理是企业 小型 化和 专业 化发展的必然趋势 我 国企业 的 “ 大而 全” 、“ 小而全 ”现象还十分突 出。但 随 着社会 的进 步和科技的发展 ，产 品的生命周期越来越短 ，市场 需求 的不确定性增加， 这对企业 的应变 能力 提出了很高的要求 ， 适应 这一要求的必然趋势是我国企业 的小型化和专业化 。知识 经济 时代 企业之间的竞争在于科技创新实力 的较量 ，将 具有 知 识、技术、资金、原材料、市场和管理等资源 的企业联合起 来 也是必然趋势 。企业的小型化和专业化必然导致供应链 管理的 广泛 应用 。 ３ ． ２ 供应链管理是全球经济一体化的必然选择 随着我 国加入、世界 经济贸 易组织和标 准化制度 的实施 ， 提高产 品质量 、降低生产成本 、改变传 统相放 型的生产方式成 了我 国每个 企业 面临 的主要 问题 。供 应链 管理 有效 地满 足 了 这 一要求而必将为我 国企业所广泛采 用。在供应链上，每个专 业化 的企业致力于最擅长 的业务 范畴，企业之间优势互补 、扬 长避短 ，避免 了产 品生产 的薄弱环节 ，使产品总体质量得 以大 大提高 。在供应链集成 管理 的协 调下，所 有成员可 以用更少的 库存来为顾客提供更好 的服务 ，较少 的库 存又会带来减少资金 占用量 、削减管理 费用等结 果，从而 降低 总成本。 ４实施供应链管理 的原则 我 国经济 体制 改革 ３ ０ 年 ，市场 经济 发展很 快 ，但 仍然不 发达 ，企业 的信誉 、管理观 念、信息化程度 以及员工 的素质都 有待提高 。由此 ，实施 供应 链管理存在 以下几项原则 ： 第一 ， 供应链管理应在有条件 的企业 实施 ，不能盲 目推行 。 供应链上这种 随任 务需求而产生，随任务完成而消失 的动态表 明，对于 一些信 息化程 度不高、协调能力不强的企业 ，频繁 的 组织协调 工作会 导致成本的加大。 由此 ，供应链管理必须结合 企业 实际情况 ，不能 “ 一刀切 ” 。 第二 ，加 快企业信 息化建设步伐 。供应链管理 的载体 是现 代 电子技术和网络系统 。信息化程度高 的企业 易于组织起 来形 成供 应链 ，而且在各个成员间信息交流充分 、反馈速度快 ，整 条供应链 也会具有较高的应变能力 。我 国企业信 息化程序 不高 也是实施 供应 链管理的主要障碍 。因此 ，必须加快我 国企业信 息化 建设的进程，为现代管理方式 的运用积极创造条件 。 ５结语 供应 链管理的实现，是把供应商 、生产厂家 、分销 商、零 售 商等在一 条供应链 上的所有节 点企业都联 系起来进 行优化 ， 使生产资料 以最快的速度 ，通过生产、分销环节变 成增值 的产 品，到达有消费需求 的消费者手 中。这不仅 可以降低 成本 ，减 少社会库存 ，而且使社会资源得到优化配置 ，更 重要的是通过 信息网络、组织网络实现 了生产及销售 的有 效连接和 物流、信 息流、资金流的合理流动 。 参 考文献 ［ １ 】 陈畴镛 ，于俭 ，等 ． 电子商务 物流管 理 ［ Ｍ】 ． 大连 ： 东 北财 经大学 出版社，２ ０ ０ ２ ． ［ ２ 】 利 丰研 究 中心 ． 供应链管理 ： 香 港利 丰集 团的实践 【 Ｍ】 ． 北 京： 中国人 民大学 出版社 ，２ ０ ０ ９ ．
供应商开发评估、管理与绩效考核实战
供应商开发评估、管理与绩效考核实战日期：2018年6月07-08日上海讲师：翟老师学费：￥4200元/人(含培训费、资料费、午餐等)学员均可获赠翟光明著作《采购与供应商管理》2017年版【培训目标】目前制造企业采购部门面临客户需求多变、技术更新快、供应商材料价格上涨、交货不及时、质量不稳定、质量意识不强，生产技术不能与需求企业发展不相匹配；企业内部采购、质保、设计、生管跨部门协作不良，不是缺货，就是积压；供应商开发与评估分工不合理，责任不清晰，导致供应商供货问题处理不力，采购部门充当救火队等问题，通过培训、大量成功案例分析及4项实战训练，使学员获得以下收获：1.如何构建高效的战略采购与供应商管理体系，从根本上解决采购充当救火队问题；2.先进企业如何进行供应商开发评估与管理职责分工；3.如何前期参与新产品开发缩短供应商开发周期；4.供应商开发评估有哪些程序；5.在供应商开发过程中如何分析供应商成本构成；通过实战训练1：在开发供应商过程中会审核和分析供应商成本构成和报价；6.如何制作供应商报价模板；7.如何根据成本构成变动进行采购价格调整；通过实战训练2：会根据成本构成变动进行采购价格调整；8.如何进行供应商开发的价格决策；通过实战训练3：会对非价格因素成本进行费用化并计算总采购成本；9.如何根据设备物资、大宗原材料急外协物料等不同特点，通过招标选择供应商；10.如何与供应商签订框架协议或采购合同；11.如何设计合格供应商考核定性指标、定量指标及权重；12.如何对供应商进行绩效考核；通过实战训练4：会利用加权指数法进行供应商绩效评估；13.如何帮助供应商持续改进；14.如何整合供应商，降低采购成本。
【培训内容】第一部分、如何构建高效的战略采购与供应商管理体系一、前期供应商开发及后期供应商管理存在的十大问题二、如何发挥战略采购的作用，解决采购部门充当救火对的问题1. 为什么采购部门会充当救火队，导致供应商管理不力；2. 如何将供应商产能、供货能力等职能划归物流部（PMC）；3. 如何将运输、仓储、包装费用等从供应商报价中剥离出来，由物流部门评审供应商物流成本，并起草物流协议；4. 如何将生产性物料采购订货及付款职能划归物流部；5. 如何将供应商交期考核职能划归物流部；6. 如何发挥采购部门前期参与新产品开发、价值工程分析、供应商成本构成视频案例分析：格力电器采购部职责定位视频案例分析7. 如何建立采购、物流、SQE、工艺技术部门与供应商对应的四个部门对接，做到谁认证谁负责三、如何通过构建高效的战略采购与供应商管理体系1.采购商务（Sourcing）与采购业务（buy）案例分析：上海大众汽车动力总成采购、PMC部门的组织构架介绍·Sourcing有哪些职能·buy有哪些职能视频案例分析：斯耐德与供应商建立战略供应链伙伴关系，帮助供应商降低成本从而降低采购成本的成功案例分析2.为何要将物料采购buy职能从采购部分离出去，划归计划部门视频案例分析：金杯江森物料采购执行职能划归物流部，明显提升采购执行与PMC协调能力。
供应商开发管理规范
供应商开发管理规范一、背景介绍随着企业的发展，供应商的选择和管理对企业的运营和发展起着至关重要的作用。
为了确保供应链的稳定性和高效性，制定供应商开发管理规范是必不可少的。
本文将针对供应商开发管理规范进行详细的介绍和解析。
二、供应商开发管理目标1. 确保供应商的质量和可靠性：通过严格的供应商筛选和审核，确保供应商的产品和服务质量达到企业的要求，并能够稳定供应。
2. 降低采购成本：通过与供应商建立长期合作关系，实现采购成本的优化和降低。
3. 提高供应链的响应速度：与供应商建立紧密的沟通渠道和合作关系，提高供应链的响应速度，以满足市场需求的变化。
4. 实现供应链的可持续发展：通过与供应商合作，共同推动环境保护、社会责任和可持续发展的目标。
三、供应商开发管理流程1. 供应商筛选和评估a. 制定供应商筛选标准：根据企业的需求，制定供应商筛选的标准，包括质量管理体系、交货能力、价格竞争力等方面。
b. 供应商资质审核：对符合筛选标准的供应商进行资质审核，包括企业注册信息、质量认证、生产能力等方面。
c. 供应商评估：对通过资质审核的供应商进行评估，包括产品质量、交货准时率、售后服务等方面。
2. 供应商合作协议签订a. 协商合作条款：与供应商协商制定合作条款，包括价格、交货期、售后服务、质量保证等方面。
b. 签订合作协议：在双方达成一致的基础上，签订正式的合作协议，明确双方的权责和义务。
3. 供应商绩效评估和管理a. 设定绩效评估指标：根据合作协议和企业的要求，设定供应商绩效评估指标，包括交货准时率、产品质量、服务满意度等方面。
b. 定期绩效评估：定期对供应商进行绩效评估，根据评估结果，及时进行奖惩和改进措施。
4. 供应商培训和发展a. 供应商培训计划：根据供应商的需求和差距，制定供应商培训计划，提升供应商的管理和技术水平。
b. 供应商发展支持：为供应商提供必要的技术支持和资源支持，帮助供应商持续改进和发展。
5. 供应商退出机制a. 监控供应商绩效：定期监控供应商的绩效，发现问题及时采取措施进行改进。
SQM供应商质量管理(姜宏锋)
SQM 供应商质量管理“没有品质就没有明天”！许多企业目前已认识到这一点，但持续关注内部品质，建立了相应的品质保证体系后，企业仍频繁发生品质问题，随之而来的是品质管理成本的逐年上升，品管人员仍旧四处救火，疲于奔命。
为什么企业最初因采购低价格物料所带来的喜悦，逐渐被频繁的客户抱怨和更高昂的代价所代替？通常我们讲品质的管理和控制，关注点主要集中在企业内部。
可是品质管理中著名的“10倍法则”告诉我们： 企业经济损失： 1元 10元 100元 1000元 10000元 无限代价工序进展： 供应商 进货 生产1 生产2 出货 客户随着企业的品质体系发展到一定阶段，企业的品质问题，80%来源于供应商！而供应商的品质问题对企业所造成的经济损失，随着工序的进展，以10倍的原则递增，到了客户那里损失将变成无限。
因此，要建立起完善的品质管理体系，我们无法不关注供应链管理-源流品质保证！。
如何让供应商与企业一起为客户和市场而战？请关注冠卓精品课程“SQM 供应商质量管理”！本课程是一次培训，更是一次实战演练，课程将观念革新和实务技巧进行融合，专门针对企业采购部门和品质管理部门的相关人员而开设。
课程结合案例研讨、角色扮演、专题讨论、针对性课堂咨询等体验式教学方式，并借鉴和分析世界500强企业的管理流程与案例，使学员：✧掌握在供应链管理环节中供应商管理的理念、方法、技能； ✧掌握供应商调查、开发、选择和评估的科学流程体系； ✧掌握如何建立并强化企业的供应商品质，并实施品质改进 ✧ 提升监控供应商品质的能力，掌握发生问题时的处理方式和技巧（突发性与预防性），最终推动供应商与企业由孤立检查产品到监控工序能力发展为自主保证体系。
✧模块一：新形势下的供应商质量管理(一)案例与启示：利达玩具与丰田召回门解析(二)供应商质量管理发展趋势(三)供应商质量管理所面临的挑战(四)精益生产对SQM 的要求(五)供应链风险管理对SQM 的要求(六)过时的SQM 理念与做法(七)如何与供应商达成零缺陷共识(八)供应商质量与成本之争的解决课 程 收 益 课 程 背 景 课 程 提 纲(九)SQM管理现状与常见问题(十)SQM管理结构（蝴蝶型/扁担型/钻石型）模块二．供应商管理策略(一)采购PFMEA与涉及的质量问题(二)Kraljic组合模型进行采购物质分类(三)组织对供应商的吸引力判断(四)一般产品/瓶颈产品/杠杆产品/战略产品管理策略(五)供应商管理加减乘除(六)强势瓶颈供应商管理策略(七)海尔的供应商分类及管理办法（范本）(八)西门子供应商关系15条原则带来的启示(九)供应商开发过程中寻优、调全模块三：供应商质量审核与诊断(一)三类型审核（体系、过程与产品）区别与时机(二)挑专家、建团队、分好工执行要点(三)让现场审核不走过场(四)供应商五处必看，一针见血(五)问、查、看、记，专业求真(六)审核结果与改进计划的落实(七)对供应商“点穴”过程审核(八)建立病历-QFD+QCP(九)易发问题预测+对策地图(十)作坊式供应商管控体系模块四：产品从样品到批量质量管控(一)样品件与生产件的区别(二)样品件要实现的3个作用(三)样品件承认流程与要点(四)生产件批准程序PPAP的含义与适用范围(五)PPAP的提交要求与要点(六)PPAP与FMEA、SPC、MSA、APQP的关联(七)小批量试生产质量管理要点(八)供应商批量生产监控手段(九)包材、塑胶、五金件质量监控方法（500强工具范本）(十)质量保证协议的编制（范本）模块五.IQC与质量检验系统与业务(一)质量检验系统构成(二)企业常见错误检验方法(三)MIL-STD-105E GB2828-2003）适用条件(四)课堂练习：GB2828抽样与错误分析(五)正常、加严和放宽检查转化规则(六)新发展趋势：零缺陷抽样计划-1916(七)免检不免责-免检体系构建(八)例行试验与全项目检测的时机(九)正确的测试方法：（附着力、硬度等5项测试方法）(十)驻厂检验设计与管理（国内标杆企业管理文件范本）(十一)第三方检测介绍模块六．SQE角色与工作计划(一)SQE在供应商质量管理中的角色与职责(二)SQM下的SQA与SQE、IQC角色分工(三)SQE胜任素质与三能要求（沟通、人际关系、项目管理）(四)ISO9001与QS9000、TS16949体系理论与实践能力(五)SQE的其他要求(六)SQE资源地图(七)SQE+JQE体系(八)供应商诊断与辅导(九)工具型案例：全球最大显示器生产厂商（台企）SQE人员素质要求、职责与工作计划表(十)SQE人员的职场注意事项与职业发展模块七．供应商质量问题处理与改进(一)问题发生与解决5Why+5W2H与三现、三不主义(二)8D的含义及由来及实施8D的目的(三)8D与CLCA过程解析与各步骤要点(四)案例：某上市通讯产品公司应用8D有效解决供应商质量问题过程(五)对供应商“点穴”审核-产品过程审核(六)产品过程审核方法(七)供应商控制计划CP要求(八)SQE品质计划与供应商辅导(九)供应商4M1E变动识别、控制与联动(十)实施供应商品质主自保证：来料合格率从92.0%提到99.5%全过程（基准书范本）模块八．供应商绩效评价与关系管理(一)供应商考评意义(二)考评KPI(三)考评权重设置(四)考评后的优秀供应商激励方法(五)考评后的列管供应商管理方法(六)供应商质量月报制、供应商须知(范本)(七)案例：知名企业的供应商质量大会策划(八)专题解答：作坊式供应商的质量管控方法总结(九)专题解答：如何提升质量同时降低采购成本总结(十)专题解答：如何根据供应商绩效跨部门联动实施奖惩促改进讲师简介讲师介绍：姜宏锋老师Anthony Jiang：教育及资格认证：高级讲师，MBA ，国际职业培训师，中国著名3T(TQM\TPS\TPM)供应链与生产运营整合专家；国际供应链与生产运营协会授证中国区导师，中国供应链管理网首席顾问。
供应商开发管理制度
供应商开发管理制度一、背景介绍在市场经济发展的背景下，企业为了获得竞争优势，通常需要依赖供应商提供的原材料和服务。
为了保证供应链的高效运作，有必要建立供应商开发管理制度，以确保供应商的可靠性、质量和持续合作。
二、开发流程1. 供应商筛选在供应商筛选过程中，主要考虑以下几个因素：供应商的信誉度、质量控制体系、交付能力、价格竞争力等。
利用数据分析、实地考察等方式，筛选出具备潜力和合作价值的供应商。
2. 供应商认证通过供应商认证，可以对供应商进行资质验证和能力评估。
认证的内容包括但不限于：企业资质、质量管理体系、环境管理体系、安全生产管理体系等。
认证的结果将是选择合作供应商的依据之一。
3. 合作协议签订在与供应商达成初步合作意向后，需要签订合作协议。
协议应明确双方的权责义务，包括供货标准、品质要求、交付期限、质量追溯等。
协议的签订有助于规范双方的合作，并有利于后续的供应商管理。
4. 供应商培训与沟通建立有效的供应商培训机制，对供应商进行技术、质量、管理等方面的培训。
同时加强与供应商的沟通，及时了解供应商的情况、需求和问题，并协调解决。
培训与沟通有助于提高供应商的专业技能和服务水平。
5. 供应商绩效评估通过建立供应商绩效评估体系，对供应商进行定期的绩效评估。
评估的指标可以包括交货准时率、不合格品率、客户投诉率、合作态度等。
评估结果将作为优化供应商关系、调整采购策略的重要依据。
6. 供应商发展与改进根据供应商的绩效评估结果，对供应商进行有针对性的发展与改进指导。
可以共同制定改进措施，并根据实际情况进行跟踪督促。
通过持续发展与改进，提升供应商的能力和服务水平。
三、管理要求1. 信息管理建立供应商信息管理系统，包括供应商档案、合同和评估记录等，以便随时查询和评估供应商情况。
同时加强信息共享和沟通，确保各部门对供应商的信息掌握一致。
2. 风险管理识别和评估供应商风险，建立应急预案，有效应对供应链中可能出现的问题。
《供应商管理与采购谈判》
整改与评级
PPAP承认
奖惩与退出
合格供方
批量生产监控
关系与改进
市场情报与供应商来源
初步供应商 调查
资源市场 调查
深入供应商 调查
普通供应商来源：原有供应商、主动拜访供应商、行业杂志、黄页、网络、 推荐供应商来源：
供应商调查
❖ 掌握供方基本情况，为现场审核做准备 ❖ 了解供方体系、过程和程序的现状水平 ❖ 让供方了解我方对体系、过程和程序的要求 ❖ 给供方一段时间自我审核，准备正式审核
课程目录
模块一 供应商管理挑战与策略 模... 块二 供应商开发与审核 模... 块三 供应商日常管理与绩效考评 模... 块四 采购谈判新思维
模... 块五 采购谈判过程 模... 块六 电子竞价与谈判技巧
企业净利润率调查
制造企业所面临的挑战
人民币 升值
开源 无力
油价上张
3C竞争加剧
新劳动法
最优秀的
风险
策略：选择比努力更重要
瓶颈 发展
关键 核心
日常 边缘
杠杆 剥削
支出
供应商开发与管理要点
为明天，适超前
+
开源广
促绩÷效
奖惩适
调查全
－
评定严
有法有据
X
绩效促
合约细
供应商管理结构与联动
蝴蝶型
钻石型
课程目录
模块一 供应商管理挑战与策略 模... 块二 供应商开发与审核 模... 块三 供应商日常管理与绩效考评 模... 块四 采购谈判新思维
内部会议
标准决定 重点及分工
内部沟通与外部沟通 i 内部小组会议及个人分工
认证启动
流程化
外部沟通 考查目的与事项
专利保护下考虑CSR投入的闭环供应链定价决策及协调
专利保护下考虑CSR投入的闭环供应链定价决策及协调作者：刘宇晗姚锋敏孙嘉轶来源：《科技与管理》2021年第02期摘要：在制造商和零售商同时进行CSR投入下，研究制造商许可第三方回收及再制造的闭环供应链定价决策及协调问题。
利用博弈理论讨论了分散与集中式决策下闭环供应链节点企业的最优决策，分析了制造商和零售商的CSR投入对闭环供应链成员及整体绩效的影响。
研究表明随着制造商和零售商CSR投入的增加，新产品的批发价格、零售价格，专利保护费都会随之增加，制造商、零售商及系统整体的利润也会随之增大。
针对分散式决策存在“双重边际”的问题，以集中式决策的最优解为基准，设计了“收益共享成本共担”契约，该契约不仅可以实现闭环供应链系统协调，还能促使制造商和零售商提高CSR投入水平。
关键词：闭环供应链;企业社会责任;专利保护;协调契约DOI：10.16315/j.stm.2021.02.003中图分类号： F224;C931.1文献标志码： APricing and coordination strategy for closed-loop supply chain considering patent protection and corporate social responsibility investmentLIU Yu-han， YAO Feng-min， SUN Jia-yi（School of Economics and Management， Harbin University of Science and Technology，Harbin 150080， China）Abstract：Considering the corporate social responsibility （CSR） investment of manufacturer and retailer， the pricing decision and coordination of closed-loop supply chain （CLSC） with manufacturer licensing third-party recycling and remanufacturing were researched. The optimaldecisions of node firms for CLSC were discussed by Game theory under centralized and decentralized decision-making， respectively. The influence of CSR investment of manufacturer and retailer on members and overall performance of CLSC was analyzed. The results show that with the increase of CSR investment from the manufacturer and retailer， the wholesale price and retail price of new product， patent protection fee of new products will increase accordingly and the profits of manufacturer， retailer and overall system will also increase. Accordin g to the problem of “double margin” in decentralized decision making，a “revenue-cost sharing” contract is designed based on the optimal solution of centralized decision making， the contract can not only achieve the coordination of CLSC system，but also promote the manufacturer and retailer to improve the CSR investment level.Keywords：closed-loop supply chain; corporate social responsibility; patent protection;coordinating contract收稿日期： 2020-02-20基金項目：国家自然科学基金资助项目（71701056）;黑龙江省自然科学基金项目（G2018007）;黑龙江省普通高校基本科研业务费专项资金资助项目（LGYC2018JC056）。
全面质量管理TQM内容及推行实务
组织 内部 绩效
生产力 周期时间 成本 安全率 员工满意
竞 市场 争 占有率 力 利润
永续 经营
TQM企业V.S.非TQM企业
❖ TQM企业 1.___导向 2.注重长期经营：远景等 3.持续不断地____ 4._____合作 5._____参与 6.全面品管 7.不断学习 8.过程管理 9.尊重员工：___代替管理 10.以数字与事实管理
全面质量管理TQM内容及 推行实务
讲师介绍:Anthony Jiang /姜宏锋
❖ 海纳特聘高级讲师
❖ 实战型3T(TQM\TPS\TPM)供应链管理专家 ❖ 北大纵横管理咨询集团合伙人 ❖ 清华大学质量经理班、卓越质量管理班特聘讲师 ❖ 北京交大经济管理学院EMBA特聘讲师 ❖ ASQ美国质量协会特聘高级讲师 ❖ SGS签约高级顾问 ❖ 时代光华特聘高级讲师 ❖ 劳动部中国就业技术指导中心 5S与TPM讲师 ❖ 社团法人日本产业训练协会授权TWI训练指导师 ❖ 500强日企、美企业管理， ❖ 数次前往日本、新加坡研修
很高：持续性 发生的 失效
高：反复 发生 的失 效
中等：偶尔发 生的失 效
低：相对很少 发生的失效
极低：失效不 太可能 发生
可能的失效率 ≧100件/每千件
50件/每千件
20件/每千件
10件/每千件 5件/每千件 2件/每千件 1件/每千件 0.5件/每千件 0.1件/每千件 ≦0.010件/每千件
每次取两个样本 条件 2个样本都在绿色区域 1个在绿色一个在黄色 任何一个在红色区域 2个样本都在黄色区域
控制规格 正常 正常 失控或异常 失控或异常
❖质量人员常见困惑与压力解析
质量与生产、交期、成本似乎天天发生矛盾
供应商开发选择、考核评估与持续管理
供应商开发选择、考核评估与持续管理课程背景：当今企业的竞争已成为企业间供应链管理的竞争，从供应链上游节点到企业内部直至下游客户企业，采购供应管理是各企业利润的源泉；但是，客户定单变更甚至取消的情况经常发生，市场变化加剧使企业对采购管理应对变化的要求加高，而企业提高、稳定供货质量与降低采购成本的呼声又不断加大，采购供应工作存在的症结问题在哪里？如何面对与处理？本课程从供应商资源搜寻及风险评估、供应商选择、考核、开发与关系管理，分析企业采购供应成本的控制方法与成本降低的途径。
通过案例，并结合被国际公认的采购供应理论，在剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时，分析外部供应市场环境影响的主因----企业的供应商管理，从供应链节点企业管理的角度，提升学员供应商管理水平，让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向。
课程大纲：讨论主题供应商管理所面对的问题采购供应工作如何为企业创造利润第一讲供应商管理概述一．采购供应工作流程二.企业采购供应工作的症结三．供应商管理概述评估/选择/考核/关系管理/开发第二讲供应商的评估供应商评估供应商评估流程一.寻找供应源(Supply Sourcing)寻找供应商的途径有哪些？资源搜寻战略二.供应商评估供应商评估的方法三.建立评估基本标准我们的评估标准是否合理？选择供应商应考虑的六大条件和35个要素四.供应商评估的意义五.供应商评估体系建立案例评估体系的建立第三讲供应商的选择一．供应商选择原则:二. 供应商选择的步骤与方法三. 对单一供应商的选择其他部门指定供应商怎么办？客户指定供应商怎么办？四．如何考虑价格与质量因素选择供应商？了解供应商定价的主要方法性价比？怎么比？第四讲.对供应商考核评定一．对供应商考核的量化管理二．供应商等级评定的定量分析指标三．供应商等级评定的定性分析四．供应商等级评定目标五. 如何对合格供方进行有效管理案例考核工具的实操应用-供应商绩效考核五大步骤与19个必不可少的细节六.供应商评估指标体系与评估方法案例等级评定系统的建立第五讲供应商开发一．什么是“供应商开发”？二．供应商开发目标三．供应商开发的方法四. 新产品开发中如何避免采购措手不及？案例第六讲供应商质量管理供应商质量：管理与控制相结合供应商产品质量问题、服务质量问题应该归谁负责并解决？一. 对供应商质量管理的四个层次SQE应归属于哪个部门更合理？对供应商实施质量制程保证的二种措施二. 供应商质量管理的步骤与方法三. 对供应商产品及服务质量的控制四. 如何评估供应商质量五. 如何考核供应商质量四大内容与12个细节六. 对质量问题抱怨的分析与处理七．供应商产品质量改善与成本降低的应对策略第七讲供应商关系管理一．决定供应商关系的因素二．买卖双方力量对比影响关系决策三．供需合同管理案例合同风险与招标陷阱防范四．供应商关系的五种类型分析如何改善企业在供应链中的地位供应链五角分析模型的价值、地位分析与对策欲建立稳固、可靠供应商关系，如何入手? 避免部门间冲突与矛盾,采购管理部门怎么做?质量管理部门怎么做？五．供应商关系管理的价值六. 库存管理的途径与方法有效实施VMI的必备条件VMI合理吗？我们怎么做？第八讲控制与管理供应商一．如何控制供应商二．如何防止被供应商控制对单一供应商的管理与控制单一供应商应对策略？案例如何避免供应商突然断货三．跟单的重要性(被动的供应商管理)跟单方式----四．优化供应商结构控制采购的总拥有成本采购成本控制供应商资源整合的策略案例五．为全面的供应链管理作准备案例分享战略合作，从不良品改善开始讲师介绍：王老师（Sherry Wang）高级培训师，E.M.Lyon (under Rhone- Alpes region) MBA，优秀毕业生，& Diploma in PSCM(Purchasing & Supply Chain Management)，欧洲采购学院资深双语培训师，世贸组织下属国际贸易中心（ITC）及中国物流与采购联合会核心讲师、资深培训师。
供应商开发管理与风险管控策略
供应商开发管理与风险管控策略作者：来源：《进出口经理人》2021年第06期供应商开发是供应链战略中的重要环节之一，供应商的选择与采购策略的制定对企业未来的运作、管理与发展起到至关重要的作用。
合适的供应商能让整个供应环节游刃有余，反之双方将如履薄冰，给后期的物料流埋下巨大的隐患，甚至影响到企业的正常营运。
卡尔迈耶（中国）有限公司采購经理&供应商开发负责人张超拥有超12年的制造业经验，他从设计工程师转岗至采购及供应链管理已有10年，擅长处理供应商开发与质量管控事务。
他将多角度讲解如何开发和管理供应商，以及如何进行风险管控。
——海智在线推荐语供应商开发人员需要具备的素质无论是高效开发、管理供应商，还是进行供应链风险管控，都与供应链中采购人员的能力与责任密切相关。
张超认为，一名合格的供应商开发人员需要具备以下素质。
扎实的专业技能首先，采购人员需要具备基础采购知识与技能，比如熟练的识图能力。
如果在开发非标零部件供应商时，采购人员无法通过图样识别出大致的工艺工序，就没办法做出正确的判断。
同时，采购人员的质量意识也非常重要。
面对不同零件的差异化要求，采购人员需要筛选出合适的供应商。
如果不了解质量控制环节，就容易选择失误：针对一般的零件需求却选择高端供应商，提高了成本;难度大的零件却选择了技术不达标的供应商，导致后期质量问题层出不穷。
敏锐的市场嗅觉随着经济环境的快速变化，采购人员只有保持灵敏的“市场嗅觉”和快速的市场应变能力，才能在竞争激烈的行业环境下及时调整采购策略。
采购是一项非常复杂的工作，触及各个领域，从业人员需要拥有广博的知识与开阔的视野，并具备“察言观色”的能力。
只有如此，才能在面对五花八门的供应商时“对症下药”，对未来的供应趋势提前谋划对策。
良好的沟通能力供应链的工作不是一个人或一个部门在战斗，需要企业内外部高效协同。
因此，对内，采购人员需要具备良好的沟通能力和换位思考的能力，理解和尊重其他职能部门的想法;对外，采购人员要以战略的眼光去看待与供应商的合作，双方共同努力才能实现互利共赢。
供应商开发、评估、选择及关系管理课程大纲(吴诚老师)_长春公开课
《供应商开发、评估、选择与关系管理》课程大纲(吴诚老师)【课程背景】随着我国制造大国、经济大国、消费大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，供应链及供应商管理水平将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标。
企业需要根据自身的情况，制定出合适的采购策略，供应商合作策略来取得竞争优势。
为此，吴诚博士（曾任：华为公司，采购商务总监；富士康，采购与供应链高层主管；康佳集团，采购总监、集团副总经理；现任：北京大学、清华大学、人民大学等高校总裁班特聘讲师），基于对供应链的研究，并结合曾经在多年的管理经验及辅导经历，特推出该《供应商开发、评估、选择与管理》课程。
【培训对象】采购、SQE、PE、计划、生产、工程、质量、财务、审计等部门管理人员，以及所有与采购、供应链业务相关的专业人员。
【课程特点及受益】本课程详细介绍了采购战略、供应商管理策略；供应商评估与选择；供应商关系管理；供应计划与库存管理；采购成本管理等方面的基础理论、核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的企业关注供应商评估管理策略的经营理念，并得以从中受益。
1、了解并掌握供应商评估、选择与管理的理念与流程，了解标杆企业的做法；2、了解并掌握供应商关系识别、维护与管理的方法、流程与工具，并能熟练运用；3、了解并掌握供应商合作模式、计划与库存管理、价格与成本控制方面的核心内容与方法；4、了解并掌握如何考核与管理供应商，及有效激励供应商的手段与方法。
【授课方式与特点】1. 丰富性与针对性。
信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现状，有针对性地制定大纲及培训；2. 指导性与实用性。
不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题；3. 操作性与实效性。
除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地；4. 通俗易懂，参与性强。
基于分成制的供应链合同设计与道德风险
基于分成制的供应链合同设计与道德风险姜荣【摘要】考虑一个由制造商与分销商组成的供应链,制造商通过广告投入拉动产品销售,分销商通过促销活动推动产品销售.文章建立了由一个制造商和两个分销商基于分成制合同所构成的供应链模型.首先我们给出了两分销商的Nash均衡结果和制造商与分销商间的Nash均衡结果,然后解决了供应链中的最优合同设计问题,最后通过支付函数的全微分,揭示了供应链中的道德风险问题,证明了供应链内部存在囚徒困境现象.【期刊名称】《南通大学学报（社会科学版）》【年(卷),期】2005(021)003【总页数】3页(P42-44)【关键词】供应链;分成制;博弈;合同;道德风险【作者】姜荣【作者单位】南通大学,商学院,江苏,南通,226007【正文语种】中文【中图分类】F713由制造商和分销商组成的供应链是一种重要的商业模式。
制造商生产出合格的产品，产品通过由制造商和分销商组成的营销渠道，分销到最终消费者。
整个供应链的利润在制造商和分销商之间进行分配。
这种分配许多是采用分成制合同的方式进行的。
本文根据分成制合同建立一个制造商和两个分销商构成的供应链模型，并研究了供应链中的博弈关系、最优合同设计、激励机制和道德风险等问题。
本文中的供应链包括一个制造商和两个分销商，制造商负责产品生产和质量控制,分销商负责产品销售和渠道管理工作。
为实现产品销售，制造商采用“拉动”策略，即广告投入，广告投入经费I(I∈[0，＋∞])，资金的机会成本为δ,单位产品制造成本c。
分销商R1和分销商R2采用“推动”策略，即人员促销，付出工作努力水平分别为e1和e2(e1，e2∈E)，E是工作努力水平的可行集合，努力的成本函数分别为C（e1）＝b1e12／2,C（e2）＝b2e22／2。
C(e)是e的凸函数，b越大，其同样的努力带来的负效用也越大。
本文假设投入广告经费I和促销努力水平e1、e2以后，市场的需求符合柯布－道格拉斯生产函数，即需求函数为D（I，e1，e2θ）＝AI1e1me2n＋θ，其中l、m、n分别是制造商与两分销商的广告投入水平和促销努力水平对市场需求的弹性系数，反映了成员投入和成员努力对产品销售的相对重要性。
姜宏锋采购成本控制的十大技法PPT课件
供应商/采购早期参与（ESI/EPI）
传统方式 研发规格 采购经手 厂商制造 产品
同步工程 研发规格 规格检讨 厂商制造 产品
ESI架构
研发规格
采购参与
厂商早期参与
材料规格
产品
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采购案例“第五代产品包装”
第35页/共57页
几种成本管理方法对采购成本的贡献力
序号 1 2 3 4 5
✓签 承 诺 函 — — 在 竞 价 前 要 求 所 有 供 应 商 均 签 订 书 面 承 诺 函 ， 保 证 竞价的有效性
竞价结果： •竞 价 时 间 总 长 1 9 分 钟
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竞价案例分析——品牌差异案例
第43页/共57页
竞价风险控制
• 限制供应商报价次数， 限制供应商最大降幅， 供应商报价警戒值， 大降幅提示。
Factory
传统方式
Suppliers
Factory
VMI方式
第46页/共57页
九.优流程
Planner issue PR 货源确定
Buyer issue PO
验 票 机
发票，入库单转财务
包材 原流程
途径长但不增值！ 库存控制被动！ 缺乏预测，断货风险！
采购 订单
采购 订单
采购 订单
回传、跟踪交期
模... 块四 采购成本控制技法（下）
第37页/共57页
六.帮供应商降成本 一：高度重视顾客价值，目标成本倒推 二：与供应商共享成本模拟数据（机会与提升） 三：伙伴关系-选择供应商时即希望长期合作 四：辅导，帮助供应商改善并降低成本 五：利用供应商进行创新 六：不断挑战
第38页/共57页
供应商质量管理供应商质量管理
供应商质量管理-供应商质量管理供应商检验——支持供应商质量管理的一种思路供方检验——支持供应商质量管理的一种思路引言在咨询工作当中，经常遇到企业抱怨供应商的质量无法保证，如果不用，要不就是找不到更好的供应商来代替，要不就是生产急需无法等待。
很多企业抱怨供应商送来的产品检验合格率一直无法保证，最后不得不持续扩大抽样数量，加强抽检频次，极大的增加了企业的运营成本。
这当然牵涉到供应链管理中的多个环节的管理问题，但是归根结底，其解决的办法只有一个，即抓好供应商质量管理。
只有抓好供应商质量管理，才能够谈得上供应链的管理。
企业要想发展，必须要做好质量管理的工作，而要保证质量，供应商的质量管理是很重要的一个环节。
如何做好供应商质量管理，从原则上来说，基本是从供应商选择、评估、现场考核、定级、试用、试用评估、正式试用、再评估、定期确认资格等等环节做到把控到位。
在此基础上，尤其是针对工业品制造企业的供应链特点，本文从质量检验这个环节提出一种思路：将来料检验放到供应商处来进行。
这有别于传统中企业自己对来料进行检验的思路。
可以称之为供方检验。
这个细节做好，可以对企业的供应商质量管理起到明显的改善效果，而且可以显著节约企业的检验成本。
供方检验的概念使供应链这个虚拟企业起到一个实体企业同样的作用，即让供应商如同企业自身的一个供应部门或车间那样按时保质的提供原辅材料或部件，这并不是一个遥不可及的梦想。
在现实中许多企业已经实现了这点。
比如戴尔，多年来坚持直销定制的模式，依靠的就是对繁多的供应商的管理和控制，使得多个企业能够统一步调，无间合作，最终产生的效果是惊人的。
所谓供方检验，是指将来料检验的重任交给供应商。
这并不是指企业对来料完全不需要检验，而是企业自身的质检部门适当减少检测指标，只针对一些特定指标，如来料的颜色、气味等易观测到的指标、各部件颜色等统一性的要求进行把关。
这些指标的设立原则有二：一是对生产很重要且以企业自身条件容易检测到的指标；二是供应商从单个部件无法衡量产品整体性能的指标。
邢庆峰：供应商开发、评估与全面管理
供应商开发、评估与全面管理一、为什么选择这个培训市场上只有供应链而没有企业。
企业间的竞争不再是一个企业对另一个企业的竞争，而是发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争。
在激烈的竞争环境下，企业如何应对在不确定市场环境下在Q（质量）、C（成本）、D（交期）、S（服务）全方位激烈竞争？本课程针对国内企业采购与供应商管理普遍存在的问题，以世界500强企业先进的供应商管理模式为案例，导入适合中国企业的采购与供应商管理模式，提升企业供应商管理的规划化、流程化和标准化水平，建立基于企业核心竞争力的供应商开发、评价、管理流程与体系。
二、谁要参加这个培训企业高层、采购经理、采购工程师、采购助理、SQE、及其他供应商管理相关人员等。
三、课程收益(一)掌握供应商管理的关键点(二)掌握供方分类方法与管理策略(三)成本分析的方法与技巧(四)掌握前沿采购成本降低的方法与工具四．培训形式专题讲解、情景案例分析、小组练习、录像观摩、标杆企业管理范例、表格等时间：2天6H五．课程大纲模块一：供应链下的供应商管理▪企业采购人员的困惑与挑战▪从传统采购到战略采购▪企业赢利模型与减法公式分析▪为什么说供应链管理（SCM）是企业的第三利润源▪企业发展趋势：核心竞争力做强与非核心外包▪供应链的三流合一及五大支柱解析▪有效优化SCM四种方法▪从采购到供应商管理▪世界一流采购人员三大职责▪供应商管理组织（蝴蝶型/扁担型/钻石型）优劣解析▪案例：传统制造型公司-东南汽车供应链规划与优化模块二：供应商分类管理策略与供应源调查▪自制、外包购买、分包决策▪采购物质的四象限分类及对应认证策略▪一般产品/瓶颈产品/杠杆产品/战略产品▪供应商管理当中的加法减法乘法▪案例：西门子供应商关系15条原则▪供应源搜寻决策与过程▪潜在供应商来源▪编制供应商调查表要点▪工具型案例1.供应商调查实用表格（生产型与代理商）▪工具型案例2.新型供应商调查法：E化供应商调查▪供应商开发、评、选、考、管的联系与区别▪案例：中小企业不同阶段供应商管理策略解析▪案例：日企、美企与民企供应商管理策略分析▪案例：国内知名企业供应商评估过程分析模块三：供应商开发、评估与选择流程▪潜在供应商搜寻6大来源与供应商调查方法▪供应商评估认证体系四原则与流程图▪认证方法介绍：综合记分法\其他方法（QCDSO）▪审核准备：计划、检查表、审核基准、审核工具▪ Cross-Function Team成员资格、分工、会议与联络▪成功的初次会议正式审核与末次会议▪供应商现场审核分享▪案例：万科A-house E化供应商资源搜寻模块四：供应商质量管理与问题解决▪企业常见来料质量异常原因及根源分析▪传统质量检验的送、验、接、退、补与AQL▪让步、特采、挑选、修理、退回报废处理流程▪ SQE在供应商质量管理中的角色与职责▪源流自主预防机制与供应商品质联合改善方法▪供应链上下游的技术和标准的一体化与共享▪如何实施可操作的供应商监控、支持与辅导▪免检体系的建立与实施要点▪供应商质量问题解决：8D-CLCA双向应用▪供应商品质表现与付款条件的关联▪案例：采购与品检之争：外观检验标准不一致之解决▪案例：SQE+IQC，3年国产化合格率达到99.7%全景分析▪讨论：采购部是否应处理来料质量问题分析及问题解决模块五：供应商交期与库存管理问题解决▪企业常见交期与库存管理问题现象与原因分析▪物料进度监控与预警▪物料跟催方案与实施▪交期延误改善方法▪库存新认知：成本问题还是管理问题？▪呆滞物料原因分析与预防措施（表单设计）▪ JIT采购环境下的供应商关系特点▪ JIT采购实施步骤与注意事项▪ VMI与供应商联合库存管理合理削减库存▪ 3PL、4PL在降低库存与交期中的作用▪案例：ERP在交期与库存管理改善当中的应用技巧▪案例：Dell与美的库存与交期问题解决：VMI有效实施▪案例：中小企业如何低风险有效实施JIT采购模块六：供应商联合成本管理与降低▪问题：采购如何应对CD5%、15%、30%、50%的指标▪采购总成本：取得成本、所有权成本、取得后成本▪关注非价格成本项目（交期、帐期、库存、质量）▪ CIMA与日式目标成本定价法与美式成本极小法▪企业最有效的控制成本的方法：源头PR控制▪研发与价值工程（VA/VE）削减采购成本实例▪供应商/采购早期参与（ESI/EPI）削减采购成本实例▪研发与采购的交互:为便利采购而设计实施要点▪学习曲线与新技术应用降低采购成本▪与供应商联合实施成本合理化改善与建议制度▪如何应对供应商涨价要求与监控材料价格变动要点▪先进采购模式：集中采购与招标采购实务▪案例：采购与供应商联系改善包装方式一年CD800万元▪案例：中国移动招标方案与科龙采购竞价平台绞肉机模块七：供应商绩效评估与关系管理▪如何引起公司最高管理层对供应商管理的重视▪供货商绩效评估KPI与评价要点▪供应商绩效评估结果发布途径与月报制度▪致供应商公开信与供应商须知：内部审计与外部监督▪供应商大会与供应商日▪供应商的动态管理：良性竞争与进退机制▪基于供应商绩效的有效正激励最差供应商处理▪案例：如何将供应商绩效与付款等条件有效挂钩模块八：采购与供应商管理工作流程优化▪采购工作的时间管理与工作计划能▪采购人员的人际关系与沟通能力▪优秀采购员协调供应商、仓库、品质的立场与技巧▪采购工作出成绩与采购信息化技巧采购日常运作管理的关键监控点▪建立定期内部、外部审计制度▪采购人员的自我保护与职业发展▪案例：低成本战略格兰仕采购流程及特点▪案例：安徽国营集团企业阳光采购流程▪案例：日企、台企、民企供应商大会全景分析与对比六、讲师介绍：Bill XING/邢庆峰老师：百仕瑞签约讲师北京冠卓签约讲师价值链研习社联合创始人美国供应管理协会CPSM认证北京天骐签约供应链管理讲师、顾问楠枫（北京）采购与供应链培训师、顾问价值链研习社采购4.P 授权讲师、咨询顾问IPTA 国际职业训练协会授权认证导师、中国分会常务理事畅销书《供应链质量防线-供应商质量管理的策略方法与实践》作者《采购4.0-采购系统升级、降本、增效使用指南》、《决胜供应链》联合审校组成员曾就职于世界500强通用汽车，园林工具世界第一德国斯蒂尔STIHL 、电动工具全球领军企业瑞士喜利得HILTI、家电行业巨头惠而浦Whirlpool 旗下全资子公司德国工业4.0创始成员、自动化专家德国费斯托FESTO先后担任：质量工程师、供应发展经理、采购经理、战略采购经理、采购及供应链部门经理等、高级经理职。
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顾客需求 (Customer Requirements)
外部资源 (External Resources) 利润第一 (Bottom Line Contribution) 竞争优势 (Competitive Advantage) 策略联盟 (Strategic Alliance) 联合成本管理 (Joint Cost Management)
课程目录
模块一
... 模块二
战略采购与供应商管理
供应商分类管理策略
供应商开发、评估与选择流程 供应商质量管理与问题解决
... 模块三
... 模块四
... 模块五
供应商联合成本与交期管理
供应商绩效评价与关系改善
模块六
...
供应商之用
牧养式
猎人式
如何对供应商 分级分类？
供应商分类案例
□例行年审 索引：I类√＿ ■新开供应商 II类＿＿＿ III类＿＿＿ D＿√＿ ND＿＿＿ 1、定义： D —— 设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性 能要求或外形结构尺寸等。 ND —— 供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。 I类零部件 —— 对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空 调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减 震件等； II类零部件 —— 对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的 零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等； III类零部件—— 用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、 II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。
传统采购与战略采购的对比 传统采购
采购功能 (Purchasing)
战略采购
货源搜寻 (Sourcing)
物料需求 (Material Requisition)
供应厂商 (Vendors) 价格第一 (Price) 官僚架构 (Bureaucracy) 敌对关系 (Adversarial ) 压迫降价 (Pressure Tactics)
按供应商采购金额降序排列（上财年度）
供应商 年采购金额/万元 项目采购负责人
主板类
A1有限公司 1280 230 150 120 90 王XX 李XX 李XX 李XX 张X
电机类
B1有限公司 B2 有限公司 B3 有限公司 B4有限公司
五金类 C1有限公司 C2有限公司 C3有限公司 C4有限公司 C5有限公司 C6有限公司 C7有限公司
供应商绩效评价与关系改善
模块六
...
选好
比 管 好 更 重 要！
如何选择合适的供应商？
供应商开发与管理流程
准入 导入和监控 考核与关系管理
需求与情报
产品要求
问题解决（8D） 绩效考核
供方调查
现场评审 整改与评级 合格供方
样品承认
试生产 PPAP承认 批量生产监控
辅导与联合互动
奖惩与退出
关系与改进
设计优化
战略 集采招标
采购2.0
谈判
采购1.0
人
体系
跨部门
供应链
采购1.0降本特征与策略
小采购(价格）
谈判
采购1.0-人员
监管审计轮岗
定 任务 下指标
关键点：成本分析、扩大寻源
1.0后常见问题
1、集团型公司采购管理难度日益加大，集团化采购优势得不到发挥； 子公司分散采购的物资多，信息不畅，资源不能共享，重复采购、重复 储备，导致采购成本高，资金占用大。 2、采购过程不透明，人为干扰多，操作不规范，竞争不充分。 3、由于招标采购的物资种类繁多，需求杂乱 4、统的招标方式受时间和空间的限制耗时费力，工作效率低下。
构建阳光透明、集中统一、运行科学的信息化招标采购管控体系
采购2.0降本策略
大采购（价格）
BOM-+MRO
集中采购
采购2.0-体系
战略采购 （外企常用）
招标采购 （中系常用）
采购2.0关键：招标系统（信息化）
1
2
二个平台：投标单位操作平台和采购业务内部工作平台
一个门户：一个面向潜在投标人的门户网站
汇
供应
核心企业：制造商、零售商，等等
物流 信息流 资金流
案例：供应链构建企业竞争优势
力求简单：直接，迅速
供应商 客户
竞争力
最佳的
客户体验
衡量标准
流动性 增长性 低成本 虚拟 整合
体系
盈利
采购现状--月光下的独舞者
狠砍价 作合同 跟定单 紧催货 拖货款
采购4.0—认清阶段
Win-Win
采购4.0 采购3.0
SQM管理结构分析
蝴蝶型
钻石型
提升资源图
查核监控
JQE
CP
人力资源
SQE
管理工具
IQC
标准一致
出货检验 系统
质量管理体系
前期预防
过程控制
事后检验
IQC与检验
SJQE 职责（范例）
监控供应商生产过程 开展执行制程稽核
当发生品质问题时, 及时地反馈相应纠正措施给 SQE
以ISO为基础,定期地完成品质系统稽核 提交日常品质报告给 SQE
整改与准入
课程目录
模块一
... 模块二
战略采购与供应商管理
供应商分类管理策略
供应商开发、评估与选择流程 供应商质量管理与问题解决
... 模块三
... 模块四
... 模块五
供应商联合成本与交期管理
供应商绩效评价与关系改善
模块六
...
供应商质量管理3大挑战
3C 下的供应链
精益生产
绿色环保
敏捷极速 快速上市 快速交货 准时交货 成本平衡
110 80 75 60 50 20 3
赵X 赵X 赵X 赵X 赵X 赵X 孙X
供应商管理策略
H
影响.风险
H M L N
80% 物品 = 20% 价值 20% 物品 = 80% 价值
M
L
N
支出
改变需求的性质
寻找与供应商的联合优势
全方位管理开支
利用供应商之间的竞争
需求创新变革
规格优化调整
价值链管理 构建整合的 运营体系 竞标
供应商现场审核
按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现 场审核。 现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情 况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业 体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头 进行。
供应商审核
如何发现供应商的 潜在风险与管理问题？
初次现场审核—验厂
... 模块三
... 模块四
... 模块五
供应商联合成本与交期管理
供应商绩效评价与关系改善
模块六
...
制造企业所面临的挑战
人民币 升值 油价上涨 新劳动法
开源 无力
环保监控
3C竞争加剧
原材料资源上涨
截流 遇阻
物价上涨
人力成本上升
民工荒 90后
电荒
供应链战争
源
零件供应商 供应商的供应商 缺陷 毒害 制造商 分销 零售 用户 供应商 核心企业 分销商
讲师介绍:Anthony Jiang /姜宏锋
中国著名实战型供应链管理专家，山东海纳顾问高级培训师 国家领导人温家宝、汪洋接见会谈 清华大学国家CIMS培训中心签约高级讲师 清华大学职业经理训练中心签约高级讲师 山东大学制造业总裁班特聘讲师 厦门大学中国供应链管理研究中心发起人 中国物流与采购联合会专家 中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师 出版《采购过程控制：谈判技巧•成本控制•合同管理》 十年以上日企、美企供应链管理实务经验日本、新加坡研修 北京天骐采购与供应链咨询中心总经理、首席顾问 北大纵横管理咨询集团原采购咨询中心总经理,合伙人 美国Varian供应商管理提升项目咨询顾问 新疆蓝山屯河集团采购降本与管理项目咨询顾问 河南世林集团TCM综合降本项目咨询顾问 伊利集团总部供应商管理提升项目咨询顾问
集中认证，分散采购
各采购组分散采购，快速响 应市场，满足局部需求
战略供应商
3. 与核心供应商建立战略伙伴关系 4. 采购早期介入研发
课程目录
模块一
... 模块二
战略采购与供应商管理
供应商分类管理策略
供应商开发、评估与选择流程 供应商质量管理与问题解决
... 模块三
... 模块四
... 模块五
供应商联合成本与交期管理
我们在一起
你对供应商管理的感受是什 么？
你准备怎么做？做法。
第1个思考题
第2个思考题
第3个思考题
第4个思考题
你是谁，对供应商管理的认知？ 自我介绍+具体描述。
给你带来哪些启示？ 您的想法。
2
课程目录
模块一
... 模块二
SCM下战略采购与供应商管理
供应商分类管理策略
供应商开发、评估与选择流程 供应商质量管理与问题解决
零缺陷 零浪费 零库存 多品种 小批量
零有害,安全 绿色采购 ROHS ROHS 安全
供应链战争
源
供应商的供应商 零件供应商 制造商 很多企业讲得供应链部分 供应商 核心企业 分销 零售
汇
用户
分销商
核心企业：制造商、零售商，等等
物流（VMI与JIT、推迟定制）
信息流（牛鞭效应、ERP） 资金流（起动力，表现最差）
联络厂商--初次会议-现场审核--末次会议
现场审核要点
如何看，问什么
不良品区 及仓库
验证从出发开始
实战经验分享 从产品精度 查计量仪器