《供应链环境下的供应商开发、评估与全面管理》-姜宏锋-

SQM管理结构分析
蝴蝶型
钻石型
提升资源图
查核监控
JQE
CP
人力资源
SQE
管理工具
IQC
标准一致
出货检验 系统
质量管理体系
前期预防
过程控制
事后检验
IQC与检验
SJQE 职责（范例）
监控供应商生产过程 开展执行制程稽核
当发生品质问题时, 及时地反馈相应纠正措施给 SQE
以ISO为基础,定期地完成品质系统稽核 提交日常品质报告给 SQE
按供应商采购金额降序排列（上财年度）
供应商 年采购金额/万元 项目采购负责人
主板类
A1有限公司 1280 230 150 120 90 王XX 李XX 李XX 李XX 张X
电机类
B1有限公司 B2 有限公司 B3 有限公司 B4有限公司
五金类 C1有限公司 C2有限公司 C3有限公司 C4有限公司 C5有限公司 C6有限公司 C7有限公司
采购3.0-产品
VE/VA
流程优化
采购4.0降本策略
产业平台
Win-Win 可持续发展 供应链一体化
管理输出
（Lean\TOC)
采购4.0-供应链
利用供应商创新
陕鼓备件保险服务模式
世林净油降本服务模式
战略采购
以降低采购物资的总拥有成本及提高供应链竞 争能力为目的的一系列计划、实施、控制战略 性和操作性采购决策的过程。 目的是指导采购部门的所有活动都围绕而提高 企业能力展开，以实现企业远景计划” 战略 采购是支持企业战略及供应链战略实施的重要 举措，包含采购策略的计划、制定、实施及控 制的整个PDCA过程，它不仅涉及战略性物资， 还涉及所有采购的物资。
认证团队组成 人员职责与认证分工
内部会议 标准决定 重点及分工
外部沟通
认证启动
考查目的与事项 接待安排
内部沟通与外部沟通 i 内部小组会议及个人分工
流程化
评审人员的素质要求
为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要 求。经过资格认定后方能参与评价。 一.学历要求:大专以上。 二.专业知识要求 以下三点必备： a 基本产品构造和产品制造工艺； b 熟悉质量管理标准； c 了解企业管理基本知识。 三.经历要求 以下四点具备其中之一： 从事过产品设计3年以上； 从事过产品制造工艺设计或管理3年以上； 从事过产品质量管理4年以上； 从事过产品质量检查4年以上。 四.公司可依自身情况增加的项目或调整的项目（年限要求） 评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案。
汇
供应
核心企业：制造商、零售商，等等
物流 信息流 资金流
案例：供应链构建企业竞争优势
力求简单：直接，迅速
供应商 客户
竞争力
最佳的
客户体验
衡量标准
流动性 增长性 低成本 虚拟 整合
体系
盈利
采购现状--月光下的独舞者
狠砍价 作合同 跟定单 紧催货 拖货款
采购4.0—认清阶段
Win-Win
采购4.0 采购3.0
零缺陷 零浪费 零库存 多品种 小批量
零有害,安全 绿色采购 ROHS ROHS 安全
供应链战争
源
供应商的供应商 零件供应商 制造商 很多企业讲得供应链部分 供应商 核心企业 分销 零售
汇
用户
分销商
核心企业：制造商、零售商，等等
物流（VMI与JIT、推迟定制）
信息流（牛鞭效应、ERP） 资金流（起动力，表现最差）
供应商评价指标
C 成本 M 管理
D
老四件
Q 质量
T 技术
新四件
F 柔性
交期
S 服务
R 风险
环保.财务…
企业核心竞争力
供应商审核流程
1审核规划 2供应商信息调查+自评 3内部评估（通过）审核通知 4评估前沟通会 5首次会议： 审核目的、内容、人员、日程安排 6.分组审核（点穴） 7.审核小组内部闭门会议 8.末次会议（问题项沟通确认、整改排期） 9.审核报告
顾客需求 (Customer Requirements)
外部资源 (External Resources) 利润第一 (Bottom Line Contribution) 竞争优势 (Competitive Advantage) 策略联盟 (Strategic Alliance) 联合成本管理 (Joint Cost Management)
价值合作 伙伴模式
供应风险管理
协同采购 需求合理性管理
对标与简化
历史数据分析
成本合作优化
供应商定价评估
需求量整合采购
全球采购
目标价格
源自文库
如何管理 瓶颈类供应商 ？
供应商层级
采购策略： 1. 集中认证，分散采购 2. 细分采购策略 市场供应基础
通过集中认证（专家团）， 寻求公司整体最佳利益
潜在供应商
合格供应商 核心供应商
供应商现场审核
按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现 场审核。 现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情 况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业 体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头 进行。
供应商审核
如何发现供应商的 潜在风险与管理问题？
初次现场审核—验厂
设计优化
战略 集采招标
采购2.0
谈判
采购1.0
人
体系
跨部门
供应链
采购1.0降本特征与策略
小采购(价格）
谈判
采购1.0-人员
监管审计轮岗
定 任务 下指标
关键点：成本分析、扩大寻源
1.0后常见问题
1、集团型公司采购管理难度日益加大，集团化采购优势得不到发挥； 子公司分散采购的物资多，信息不畅，资源不能共享，重复采购、重复 储备，导致采购成本高，资金占用大。 2、采购过程不透明，人为干扰多，操作不规范，竞争不充分。 3、由于招标采购的物资种类繁多，需求杂乱 4、统的招标方式受时间和空间的限制耗时费力，工作效率低下。
传统采购与战略采购的对比 传统采购
采购功能 (Purchasing)
战略采购
货源搜寻 (Sourcing)
物料需求 (Material Requisition)
供应厂商 (Vendors) 价格第一 (Price) 官僚架构 (Bureaucracy) 敌对关系 (Adversarial ) 压迫降价 (Pressure Tactics)
联络厂商--初次会议-现场审核--末次会议
现场审核要点
如何看，问什么
不良品区 及仓库
验证从出发开始
实战经验分享 从产品精度 查计量仪器
问话技巧及现场验证 、记录要求
现场审核模拟练习
供应商认证要达成的目标：
向供方传递组织的关注焦点 考察供方长处（可用资源/可借鉴） 评估供方风险与短板 输出风险评估报告 准入后续管理依据
我们在一起
你对供应商管理的感受是什 么？
你准备怎么做？做法。
第1个思考题
第2个思考题
第3个思考题
第4个思考题
你是谁，对供应商管理的认知？ 自我介绍+具体描述。
给你带来哪些启示？ 您的想法。
2
课程目录
模块一
... 模块二
SCM下战略采购与供应商管理
供应商分类管理策略
供应商开发、评估与选择流程 供应商质量管理与问题解决
讲师介绍:Anthony Jiang /姜宏锋
中国著名实战型供应链管理专家，山东海纳顾问高级培训师 国家领导人温家宝、汪洋接见会谈 清华大学国家CIMS培训中心签约高级讲师 清华大学职业经理训练中心签约高级讲师 山东大学制造业总裁班特聘讲师 厦门大学中国供应链管理研究中心发起人 中国物流与采购联合会专家 中国招标投标协会全国招标师统一考试培训讲师 出版《采购过程控制：谈判技巧•成本控制•合同管理》 十年以上日企、美企供应链管理实务经验日本、新加坡研修 北京天骐采购与供应链咨询中心总经理、首席顾问 北大纵横管理咨询集团原采购咨询中心总经理,合伙人 美国Varian供应商管理提升项目咨询顾问 新疆蓝山屯河集团采购降本与管理项目咨询顾问 河南世林集团TCM综合降本项目咨询顾问 伊利集团总部供应商管理提升项目咨询顾问
构建阳光透明、集中统一、运行科学的信息化招标采购管控体系
采购2.0降本策略
大采购（价格）
BOM-+MRO
集中采购
采购2.0-体系
战略采购 （外企常用）
招标采购 （中系常用）
采购2.0关键：招标系统（信息化）
1
2
二个平台：投标单位操作平台和采购业务内部工作平台
一个门户：一个面向潜在投标人的门户网站
追踪、提供不良分析报告
协助SQE制定制程品质控制点目标 参与拟定品质协议,并确保全面开展
协助SQE发展QMP（品质管理计划）
配合管理完善CA/FA/CLCA系统 审核并发布所有的品质报告
SJQE要求
有ISO背景, 品管工程师
三年以上工作经验 具有同时处理几件事情的经验与技巧 具备较强的领导能力与沟通技巧 较好的英语和计算机应用能力 了解制程及产品特性知识 有过稽核过程及系统的经验,能训练内部稽核员 专案管理技巧 有强的心理承受能力,自我激励 对问题有好的追踪能力 要求制程知识产权(如: SPC、FMEA,CP) 要求强解决问题能力
供应商绩效评价与关系改善
模块六
...
选好
比 管 好 更 重 要！
如何选择合适的供应商？
供应商开发与管理流程
准入 导入和监控 考核与关系管理
需求与情报
产品要求
问题解决（8D） 绩效考核
供方调查
现场评审 整改与评级 合格供方
样品承认
试生产 PPAP承认 批量生产监控
辅导与联合互动
奖惩与退出
关系与改进
集中认证，分散采购
各采购组分散采购，快速响 应市场，满足局部需求
战略供应商
3. 与核心供应商建立战略伙伴关系 4. 采购早期介入研发
课程目录
模块一
... 模块二
战略采购与供应商管理
供应商分类管理策略
供应商开发、评估与选择流程 供应商质量管理与问题解决
... 模块三
... 模块四
... 模块五
供应商联合成本与交期管理
3
三个体系：招标作业流程体系、供应商资源管理体系、评标专家库管
4
理体系
四大采购资源库：采购类别库、价格信息库、模板文件库、招标档案库
采购2.0关键：战略采购与供应商管理
H
影响.风险
H M L N
80% 物品 = 20% 价值 20% 物品 = 80% 价值
M
L
N
支出
采购3.0降本策略
产品聚焦
标通化
整改与准入
课程目录
模块一
... 模块二
战略采购与供应商管理
供应商分类管理策略
供应商开发、评估与选择流程 供应商质量管理与问题解决
... 模块三
... 模块四
... 模块五
供应商联合成本与交期管理
供应商绩效评价与关系改善
模块六
...
供应商质量管理3大挑战
3C 下的供应链
精益生产
绿色环保
敏捷极速 快速上市 快速交货 准时交货 成本平衡
课程目录
模块一
... 模块二
战略采购与供应商管理
供应商分类管理策略
供应商开发、评估与选择流程 供应商质量管理与问题解决
... 模块三
... 模块四
... 模块五
供应商联合成本与交期管理
供应商绩效评价与关系改善
模块六
...
供应商之用
牧养式
猎人式
如何对供应商 分级分类？
供应商分类案例
□例行年审 索引：I类√＿ ■新开供应商 II类＿＿＿ III类＿＿＿ D＿√＿ ND＿＿＿ 1、定义： D —— 设计完全依赖于供应商的设计水平，组织仅提供外部技术参数、性 能要求或外形结构尺寸等。 ND —— 供应商完全按照组织要求加工，基本不进行产品开发。 I类零部件 —— 对社会反馈质量影响较大的部件，例如：电脑板、电机、空 调用风扇、洗衣机减速器、系统件、导线、耐热塑料件、密封性橡胶件、减 震件等； II类零部件 —— 对社会反馈造成影响较少，但对现场问题相对影响较大的 零部件，例如：一般钣金件、塑料件、包装箱、泡沫、垫块等； III类零部件—— 用于辅助生产制造，对最终质量不致造成较大影响的I、 II类以外部件，例如：油漆、粉末、涂料、脱脂剂、打包带等。
110 80 75 60 50 20 3
赵X 赵X 赵X 赵X 赵X 赵X 孙X
供应商管理策略
H
影响.风险
H M L N
80% 物品 = 20% 价值 20% 物品 = 80% 价值
M
L
N
支出
改变需求的性质
寻找与供应商的联合优势
全方位管理开支
利用供应商之间的竞争
需求创新变革
规格优化调整
价值链管理 构建整合的 运营体系 竞标
... 模块三
... 模块四
... 模块五
供应商联合成本与交期管理
供应商绩效评价与关系改善
模块六
...
制造企业所面临的挑战
人民币 升值 油价上涨 新劳动法
开源 无力
环保监控
3C竞争加剧
原材料资源上涨
截流 遇阻
物价上涨
人力成本上升
民工荒 90后
电荒
供应链战争
源
零件供应商 供应商的供应商 缺陷 毒害 制造商 分销 零售 用户 供应商 核心企业 分销商