宝洁公司的结构变化
宝洁组织结构分析
1.组织结构不规范,容易造成管理 上的混乱;
2.所设各部门之间差异很大,不利 于协调与合作,也不利于在全球树立 完整的公司形象.
主要部门介绍 CEO
全球业务单元
全球运营部
全球业务单元分别负责
以下工作： 产品开发
市场发展部
品牌设计
经营策略 业务发展
市场发展部的职责有：
全球业务单位聚焦于全 将全球的项目应用 球的消费者，品牌，竞争者。 于 当地市场 它们为各自业务的盈利能力 提高他们对本地消费 和股东回报负责。每个业务 者和零售商的知识。 单元负责人直接向CEO报告， 开发市场战略，以指 并且这些负责人都是确定公 导整个企业。 司的整体战略的全球委员会
缺点
(1)易于产生经理人员之间在经营 上的矛盾和冲突。 (2)有碍于国际 业务专门技能的开发与协调。 (3)易于导致公司总部的决策失误 。
1995年：公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意
优点
1.适应高差异性的区域环境 ；
2.迅捷的服务实现客户满意 3.适应不同的产品； 4.跨职能的高度协调； 5.在客户不多大中型公司效
2
组织结构
组织结构演变
借鉴价值
宝洁产品
组织结构的演变
国际分部
海外子 公司
国际化之路
全球地区组织 全球产品组织
全球混合结构
母子结构
1915年:宝洁 首次在美国以外 （加拿大的安大略 省）建立生产设施： 加拿大生产厂拥有 75名员工，生产象 牙香皂及Crisco烘 焙油。
宝洁集团财务分析报告(3篇)
第1篇一、引言宝洁公司（Procter & Gamble，简称P&G）是一家总部位于美国的跨国消费品公司，成立于1837年，主要生产和销售个人护理、家庭护理和美妆产品。
宝洁集团在全球拥有多个知名品牌，如海飞丝、潘婷、飘柔、汰渍、碧浪、吉列、OLAY等。
本报告将从宝洁集团的财务状况、盈利能力、偿债能力、运营能力和市场表现等方面进行详细分析。
二、财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析根据宝洁集团最近五年的资产负债表，我们可以看到其资产结构较为稳定。
流动资产占总资产的比例较高，表明公司短期偿债能力较强。
固定资产占比相对较低，说明公司对生产设备的投资较为谨慎。
（2）负债结构分析宝洁集团的负债结构相对简单，主要为流动负债和长期负债。
流动负债占总负债的比例较高，表明公司短期偿债压力较小。
长期负债占比相对较低，有利于公司长期发展。
2. 利润表分析（1）营业收入分析宝洁集团营业收入近年来保持稳定增长，主要得益于其强大的品牌影响力和市场占有率。
在新兴市场，宝洁集团通过加大投资和营销力度，实现了收入的快速增长。
（2）净利润分析宝洁集团的净利润近年来也呈现稳定增长态势，主要得益于其高毛利率和良好的成本控制能力。
此外，公司通过优化产品结构、提高运营效率等措施，进一步提升了盈利能力。
三、盈利能力分析1. 毛利率分析宝洁集团的毛利率在近年来保持在较高水平，表明公司产品具有较高的附加值。
同时，公司通过不断优化产品结构，提高产品竞争力，进一步提升了毛利率。
2. 净利率分析宝洁集团的净利率也呈现稳定增长趋势，主要得益于其良好的成本控制和高效的运营管理。
此外，公司通过持续的研发投入，推动产品创新，提升品牌价值，从而提高净利率。
四、偿债能力分析1. 流动比率分析宝洁集团的流动比率近年来保持在较高水平，表明公司短期偿债能力较强。
这得益于公司较高的流动资产占比和较低的流动负债。
2. 速动比率分析宝洁集团的速动比率也保持在较高水平，说明公司短期偿债能力较强，能够应对突发性债务风险。
宝洁 组织架构
宝洁组织架构（最新版）目录1.宝洁公司简介2.宝洁的组织架构3.宝洁组织架构的优点4.宝洁组织架构的缺点5.宝洁组织架构的调整正文一、宝洁公司简介宝洁公司（Procter & Gamble，简称 P&G）成立于 1837 年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市，是全球最大的日常消费品公司之一。
宝洁公司旗下拥有众多知名品牌，例如吉列、奥莉雅、海飞丝、汰渍、舒肤佳等。
公司业务遍及全球约 180 个国家和地区，员工人数超过 10 万人。
二、宝洁的组织架构宝洁公司的组织架构采用分权制，按品类和地域进行划分。
具体来说，其组织架构可以分为以下四个层面：1.首席执行官（CEO）：公司最高决策者，负责制定整体战略和发展方向。
2.事业部：按产品品类划分，例如美容护肤、家居清洁、食品等。
每个事业部负责其所属品类的产品研发、市场营销、销售等业务。
3.地域市场：按地理位置划分，例如北美、欧洲、亚洲等。
每个地域市场负责其在该地区的业务运营和市场拓展。
4.共享服务中心：提供公司内部共享服务，例如财务、人力资源、信息技术等，以支持各事业部和地域市场的运营。
三、宝洁组织架构的优点1.提高效率：分权制使得决策更加迅速，各事业部和地域市场能够根据自身需求和市场变化快速做出调整。
2.增强竞争力：各事业部之间可以相互竞争，激发创新和提高产品品质。
3.降低成本：共享服务中心可以实现资源优化配置，降低公司整体运营成本。
四、宝洁组织架构的缺点1.沟通成本高：分权制导致各事业部和地域市场之间沟通成本增加，可能影响整体协同效应。
2.组织复杂：多层级的组织架构使得公司管理更加复杂，需要更多的管理层级和协调工作。
五、宝洁组织架构的调整为了应对市场变化和提高运营效率，宝洁公司在近年来不断进行组织架构调整。
宝洁公司组织结构分析
MOD的主要职责：制订增长策略以实现宝洁在某一市场的总体业务目标；与GBU合作制订将品牌的全球战略进行本土化的行动方案；积累本土市场的消费者、渠道知识；建立、维护和发展关键客户关系和外部公共关系。
3.全球业务服务部（GBS）
GBS是在各个区域的全球业务服务中心的基础上建立的，通过整合与业务
图3-7 市场部组织结构图
（四）宝洁组织结构图（事业部式结构）
图3-8 宝洁公司的内部结构图
四、组织现有结构的特点及优劣势分析
如以上所有组织结构图表可见：
特点：能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。
3品牌传播与传播技术的发展
（1）传播技术发展的背景
20世界20-30年代，无线电广播网络、第一个电视系统、彩色电视出现；商业电视开始。平面媒体的广告开始普及。
（2）宝洁与媒体传播共发展
从首次创新的平面媒体——再次创新的广播——与媒体共同成长的电视。这传播方式，对宝洁的初期发展和以后的扩张起到了十分重要的作用。
宝洁SWOT和PEST和五力分析
宝洁SWOT和PEST和五力分析SWOT分析宝洁公司作为全球最大的消费品制造商之一，其产品涵盖了许多领域，如家居护理、健康护理、美容护理等。
在分析宝洁公司的SWOT时，要考虑内部和外部因素的影响。
内部因素：优势1.全球化：宝洁公司全球市场份额排名第一，在全球范围内拥有强大的市场渠道和分销网络，占据着获得更多利润的优势地位；2.资源：宝洁公司拥有丰富的资源，包括资金、技术、品牌、人才和专利等，为公司未来的发展提供了坚实的支持；3.产品线：宝洁公司的产品线涵盖了许多领域，这使得公司能够快速地适应不同市场需求，并提供高品质的产品。
劣势1.依赖品牌：宝洁公司在许多领域拥有知名品牌，如吉列、欧莱雅等，但是过于依赖品牌会对公司造成风险；2.产品同质化：宝洁公司的大多数产品都是类似的，这可能使得公司在市场竞争中失去优势；3.组织架构：由于宝洁公司的规模很大，这意味着组织结构可能变得臃肿，导致决策缓慢。
外部因素：机会1.发展新市场：随着新兴市场的崛起，宝洁公司可以借助先进的技术和丰富的资源，开发新的市场和产品；2.消费者需求的变化：随着消费观念的变化，消费者对环境、可持续性和社会责任等问题的关注度不断提高，这为宝洁公司提供了新的商机；3.跨界合作：宝洁公司近年来与其他公司合作，如与谷歌合作开发智能家居产品，这种合作模式有助于开拓新的市场。
威胁1.市场竞争：宝洁公司面临不断增长的竞争之后，例如，宝洁公司在许多领域的竞争对手是视觉识别产业中的重要企业，如强生、可口可乐和露华浓等；2.法律和监管环境的变化：政府可能会对消费品公司启动反垄断调查，或者颁布更严格的环境法规，这会对宝洁公司的生产和销售产生影响；3.品牌形象：宝洁公司面临品牌形象风险，例如某些产品会引发争议或者诉讼。
PEST分析PEST分析是对宝洁公司在宏观环境下的影响因素进行分析。
P代表了政治(Political)，E代表了经济(Economic)，S代表了社会(Social)，T代表了技术(Technological)。
宝洁组织结构分析
1.失去了职能部门内部的规 模经济； 2.导致了产品责任和联系环 节不够全面； 3.失去了深度竞争和技术专 业化； 4.不利于产品的整合完善。
1998年：宝洁Olean新厂落成投产。 宝洁公司2005机构改革方案开始实施。 宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国 企业，在全世界70多个国家经营业务， 产品畅销140多个国家和地区。
跨国公司的各种组织模式各有不同利弊不同
的适用条件和范围，企业在设计其组织结构中需 要综合考虑各种影响因素。
跨国网络结构
全球地区结构 全球职能结构
多国母子公司结构
跨国公司组织结构演化路径示意图
一般来讲
总结
1.多国母子结构比较适合于国际化经营的初期对全球战略和 当地战略的强调都不高时;
2. 全球地区结构能够有效满足“思维全球化，行动当 地化” 战略的要求；
宝洁公司之案例分析
目录1
2
3
宝洁公司简介
组织结构
组织结构演变 借鉴价值
产品策略
产品开发 品牌管理 品牌营销 理论依据分析及启示
Company Logo
宝洁公司简介
始创于1837年的美国宝洁公司(P&G， Procter & Gamble)是世界最大的日用消费品 公司之一，公司总部位于美国俄亥俄州辛辛 那提市。全球雇员近11万，在全球80多个国家 设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的 产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发 、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品 、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物 、家居护理及个人清洁用品。
4．总公司高级决策人员便于直接 获取子公司的准确情报和参与子公 司的决策。 。
1．各子公司常常只考虑局部 利益，而忽视整个国际企业体系的 利益最大化。
宝洁组织结构演变
1915年宝洁首次在美国以外(加拿大的安大略省)建立生产设施:加拿大生产厂拥有75名员工，生产象牙香皂及Crisco烘焙油。
采用的是母子式结构1948年:宝洁在墨西哥建立了在拉丁美洲的第一间公司。
公司成立了国际分部管理公司日益壮大的国际业务。
1995年:公司开始采用四个地域性机构来管理全球生意1998年:宝洁Olean新厂落成投产。
宝洁公司2005机构改革方案开始实施。
宝洁公司已经成为一家真真正正的跨国企业,在全世界70多个国家经营业务，产品畅销140多个国家和地区。
小结：1.多国母子结构比较适合于国际化经营的初期对全球战略和当地战略的强调都不高时;2.全球地区结构能够有效满足“思维全球化，行动当地化”战略的要求;3.全球产品结构具有更强的全球视野:4.结合信息技术和知识管理的发展，企业对全球战略和当地战略要求都很高时，跨国网络结构往往成为了理想选择。
跨国网络组织具有更强的灵活性、适应性和竞争力它同时也代表着跨国公司组织设计的未来发展方向。
目前保洁公司基于矩阵结构的放射型组织：全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括:第一层，董事会。
第二层，首席执行官(CEO)，首席运营官(COO)，COO向CEO汇报，但直接由董事会任免。
第三层，GBU-MDO-GBS。
GBU:全球战略事业部(Global Business Unit)。
MDO:区域市场发展组织(Market DevelopmentOrganization);GBS:全球业务服务机构( Global Business Service)1，全球战略事业部（GBU)主要职责:长期战略规划，计划和实现利润和股份回本，创新、设计和生产以及新业务开发。
GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新;建立和建设品牌资产;与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
宝洁财务财务分析报告(3篇)
第1篇一、引言宝洁公司（Procter & Gamble, P&G）是全球最大的日用消费品公司之一，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提。
自1837年成立以来，宝洁公司凭借其强大的品牌力和创新的产品线，在全球范围内取得了卓越的业绩。
本报告将对宝洁公司的财务状况进行深入分析，旨在评估其财务健康状况、盈利能力、运营效率以及未来发展的潜力。
二、财务报表分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析根据宝洁公司最近的年度报告，其总资产约为XX亿美元。
其中，流动资产占总资产的比例为XX%，非流动资产占XX%。
流动资产主要包括现金、应收账款和存货，而非流动资产主要包括固定资产、无形资产和长期投资。
（2）负债结构分析宝洁公司的负债总额约为XX亿美元，其中流动负债占XX%，非流动负债占XX%。
流动负债主要包括应付账款、短期借款和短期债务，非流动负债主要包括长期借款和长期债务。
（3）股东权益分析宝洁公司的股东权益总额约为XX亿美元，占总资产的比例为XX%。
股东权益主要由普通股和留存收益构成。
2. 利润表分析（1）收入分析宝洁公司的营业收入在过去几年持续增长，最近一年的营业收入约为XX亿美元。
收入的增长主要得益于公司产品线的拓展和新兴市场的开拓。
（2）毛利率分析宝洁公司的毛利率在过去几年保持在XX%左右，显示出公司良好的成本控制能力。
（3）净利润分析宝洁公司的净利润在过去几年也实现了稳定增长，最近一年的净利润约为XX亿美元。
净利润的增长主要得益于收入增长和成本控制。
3. 现金流量表分析（1）经营活动产生的现金流量宝洁公司经营活动产生的现金流量在过去几年保持稳定，最近一年的经营活动产生的现金流量净额约为XX亿美元。
（2）投资活动产生的现金流量宝洁公司的投资活动产生的现金流量净额在过去几年波动较大，主要受公司并购和资本支出影响。
（3）筹资活动产生的现金流量宝洁公司的筹资活动产生的现金流量净额在过去几年保持稳定，主要用于偿还债务和回购股票。
宝洁组织结构分析课件
组织结构将趋向于网络化，通过跨部门、跨职能 的协作，提高组织的效率和创新能力。
3
智能化
借助大数据、人工智能等先进技术，实现组织结 构的智能化管理，提高组织的决策效率和响应速 度。
宝洁组织结构的未来发展
持续优化
01
宝洁将根据市场变化和业务发展需要，持续优化组织结构，以
提高组织的效率和竞争力。
强化数字化转型
高层管理
包括CEO、CFO等，负责制定公司战略和决 策。
ห้องสมุดไป่ตู้
中层管理
包括各部门经理、项目经理等，负责执行公 司战略和决策。
基层员工
包括生产工人、销售人员等，负责具体的工 作任务。
部门结构分析
市场部
负责市场调研、品牌推广和促销活动等。
生产部
负责产品生产、质量控制等。
销售部
负责产品销售、客户关系维护等。
研发部
宝洁的组织结构使其能够有效地进行全球 布局，利用不同地区的优势来应对市场变 化和竞争挑战。
缺点分析
内部竞争
由于各个业务单元具有较大的自主权，可能导致内部竞争和资源浪费 ，不利于公司整体战略的实施。
信息沟通问题
过于分权化的组织结构可能导致信息沟通不畅，影响决策效率和执行 力。
文化冲突
随着公司规模的扩大，不同地区和业务单元可能存在文化冲突，影响 团队协作和公司文化的传承。
事业部结构
宝洁公司按产品类别和业务领域划分为不同的事业部，每个事业部拥有相对独 立的经营权和自主权。这种结构有助于提高公司的专业化水平和市场竞争力。
组织结构特点
分权管理
宝洁公司的组织结构强调分权管理， 将决策权下放至事业部层面。这种管 理方式有利于提高决策效率和灵活性 ，满足市场需求。
宝洁公司组织结构
缺点 1） 横向联系差，缺乏弹性。 2） 高度集权的组织结构使普通职员的工作 积极性得不到有效的发挥 3） 过于分明的等级制度不利于上级与下级 之间的有效沟通，不利于上行下效 4） 各部门领导易出现目标不一致的情况，
容易产生矛盾，工作协调量大，甚至出 现互相扯皮的现象。工作效率低下。
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宝洁公司 组织结构图分析
宝洁公司简介
宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简 称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目 前全球最大的日用品公司之一。其公司结构由三个 全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。全球 运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服 务（GBS）。宝洁的组织结构是独一无二的，且其 是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公 司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行组织 结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及 其职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的 了解。
宝洁公司组织结构图
直线参谋型的特点及优劣势分析
众所周知，美国企业特别强调等级秩序，以 及制度性规范，强调组织的功利目标，强调成就 与成果。这种特殊的管理理念致使欧美企业的 “行政事务”围绕着“经营业务”展开，行政办 公事务依附于“纵向”展开的生产经营活动，满 足于企业的功利目标。
优点
1) 责任与职权明确，管理工作分工细化。命令统 一，有利于高度集权，便于管理。 2) 这种等级秩序有助于直线管理者对本部门进行 有效的管理，有利于资源的充分 利用。 3) 相对灵活。
宝洁公司的供应链分析
宝洁公司的供应链分析一、宝洁公司的简介宝洁公司始创于1837年，是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。
公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。
二、宝洁的基本供应链结构三、供应链的主要运作模式（一）采购管理2005年以前，宝洁的采购组织以业务单元（GBU）划分，在这种组织结构下,为某项业务服务的采购人员归属同一部门，比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。
这样的采购管理模式的消耗和成本有：1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。
2、每个采购组只采购自己本组需要的东西，需要购买数量小,生产成本高。
3、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约,浪费时间，采购效率慢.4、采购不专业化，不能更好的创造价值.（二）库存管理几年前,有两个数字让宝洁的高层寝食难安。
一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存.另一个是脱销量。
在零售店或折扣店中最重要的2，000种商品中,任何时刻都有11％的商品脱销。
令人不解的是，系统中的大量库存并未降低脱销量。
事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。
虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。
库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。
库存管理模式的消耗和成本有：1、库存量大，库存管理困难，库存成本高.2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品，影响了宝洁在顾客心中的品牌形象.3、脱销量大，销售量变小，影响了公司的收入和资金运转，增加了公司的各种成本.（三）销售管理1、供货模式的转变1997年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式，逐步开始向重点零售商直接供货.宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IT、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”,将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题,以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。
宝洁从合资走向外商独资
宝洁从合资走向外商独资广州市最大的利税户————中外合资广州宝洁有限公司即将成为外商独资企业，目前中外双方的合资结构已变成外方持股９９％，而中方仅剩下广州经济技术开发区建设进出口贸易公司持股１％，另一中方持股大户广州轻工集团属下的广州肥皂厂已经逐步转让了所持的２０％的全部股份。
据去年１１月份的有关媒体报道，广州市政府当时已原则同意转让该公司中方所有的６９％股份据说，这最后的１％的股份是中外双方几轮谈判下来的协商结果。
同时，据《广州市浪奇实业股份有限公司１９９９年度中期报告》内容，广州轻工集团属下子公司广州浪奇实业股份公司已于１９９９年１２月份将所持有的广州宝洁属下子公司广州宝洁洗涤用品有限公司１２％的股权和３６０万美元的债权全部转让给Ｐ＆Ｇ和记黄埔有限公司，转让价款为７８００万元人民币，并已于１９９９年３月２９日到账。
至此，广州轻工集团彻底与广州宝洁界限。
从中方持股２０％＋５％到６％再到１％，广州宝洁有限公司的中外合资之路走得颇为曲折。
套句市场经济的行话，就是随着“宝洁”在中国的影响日益扩大与地位的日益牢固，中方的股份被一步步地“蚕食”了。
昔日“洁花”今安在只闻市上“飘柔”声话还得从头说起。
１９８８年以前，世界老大级日用消费品生产商和销售商美国Ｐ＆Ｇ公司看好中国市场，希望能够在中国大陆找到合适的合作伙伴。
为了能尽快达到这一目的，Ｐ＆Ｇ公司策划了开拓中国市场的几大战役，第一大战役即是在中国大陆寻找合适的合伙人。
据行内人士分析，当时Ｐ＆Ｇ认为，在中国大陆做生意，如果不首先取得中方的支持，外资企业往往举步艰难。
于是，Ｐ＆Ｇ公司先与香港和记黄埔（中国）有限公司携手，并经过广泛的调查，慎重地选中了广州肥皂厂。
在当时来说，拥有６０多年历史的广州肥皂厂有着许多优势：位于珠江三角洲，交通便利，经济发达，对外通讯及外商往来都很方便。
尤其是这家工厂自１９８０年以来，发展的“洁花”系列洗护肤产品在国内外市场上有一定的影响和信誉，并建立了很好的销售渠道，合资以后可以沿用这个渠道使产品顺利地进入市场。
宝洁 组织架构
宝洁组织架构1. 引言宝洁公司（Procter & Gamble，简称宝洁）是全球知名的消费品公司，总部位于美国俄亥俄州辛辛那提市。
它是世界上最大的日用消费品制造商之一，拥有众多知名品牌，如宝洁、吉列、欧舒丹、海飞丝等。
本文将详细介绍宝洁公司的组织架构。
2. 公司层级结构宝洁公司的组织架构采用分层管理模式，分为总部和各个业务部门。
总部负责制定公司的整体战略和政策，业务部门则负责实施具体的业务活动。
2.1 总部层级结构宝洁公司的总部层级结构如下：•首席执行官（CEO）：负责整个公司的战略规划和决策，对公司的整体运营负责。
•高级副总裁（SVP）：负责各个业务部门的管理和运营，向CEO汇报工作。
•部门副总裁（VP）：负责具体的业务部门，如市场营销、研发、供应链等，向SVP汇报工作。
•部门主管：负责具体的团队和项目，向部门副总裁汇报工作。
2.2 业务部门层级结构宝洁公司的业务部门层级结构如下：•市场营销部门：负责产品的市场推广和品牌管理，包括市场调研、广告宣传、销售策略等。
•研发部门：负责新产品的研发和创新，包括产品设计、技术开发、质量控制等。
•供应链部门：负责产品的生产和供应，包括原材料采购、生产计划、物流配送等。
•财务部门：负责公司的财务管理和资金运营，包括财务报表、预算控制、投资决策等。
•人力资源部门：负责公司的人力资源管理和员工培训，包括招聘、薪酬福利、绩效评估等。
3. 公司分支机构宝洁公司在全球范围内设有多个分支机构，以便更好地服务于不同的市场和客户。
这些分支机构通常由总部指派的区域经理负责管理和运营。
3.1 区域分支机构宝洁公司的区域分支机构按照地理位置划分，主要分为以下几个区域：•美洲区：包括北美洲、中美洲和南美洲，总部设在美国辛辛那提。
•欧洲区：包括欧洲各国，总部设在瑞士日内瓦。
•亚洲区：包括亚洲各国，总部设在新加坡。
•大中华区：包括中国大陆、香港、台湾和澳门，总部设在中国上海。
宝洁公司组织结构
宝洁公司组织结构宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。
其公司结构由三个全球业务单元（GBU）和一个全球运营中心。
全球运营中心又包括市场开发组织（MDO）全球业务服务（GBS）。
宝洁的组织结构是独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范围比一般公司广且组织结构比较全面。
（一）基于矩阵结构的放射型组织全球事业部和区域市场构成基本的矩阵组织，是以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
宝洁全球基本上是三层组织，包括：第一层，董事会；第二层，首席执行官（CEO），首席运营官（COO）。
COO向CEO汇报，但直接由董事会任免；第三层，GBU-MDO-GBS。
GBU是全球战略事业部(Global Business Unit)。
MDO是区域市场发展组织(Market Development Organization);GBS是全球业务服务机构（Global BusinessService）。
宝洁公司建立了一个由全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上建立以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构。
（见下图）3-1 图宝洁公GBU这种线的交叉处为品牌为导向的基础业务组织图：宝洁公司组织结构图1.全球战略事业部（GBU）主要职责:长期战略规划。
计划和实现利润和股份回本;创新、设计和生产;新业务开发GBU的工作方式：所属品类在全球和区域市场的业务战略规划;通过发掘具有突破意义的消费品设计和创新，技术进步和产品创新；建立和建设品牌资产;与区域市场合作制订能适应当地市场的整合营销计划。
．市场部与研发部名义上市平级关系，但是实际上是个牵头组织图：全球业务单位（GBU）组织结构图2.区域市场拓展组织（MDO）区域市场拓展组织结构如下：区域市场拓展组织MDOMDO2 MDO7MDO6MDO4 MDO5MDO1 MDO3大中国地区南亚/东盟/澳洲西欧东北亚北美拉美 /非洲/东欧中东媒体管理部理部类事业护理类事业部护MDO XX食品饮料类事业事业部总监总经理部总经理销售总经理部总经理总经理专业职能管理团队市场部市场总监研发部对外关渠市场调道信息技事生产供法律客户生意人力资务财发展部术部部系部务部源部部应部研部．●品牌导向的基础业务部组织，可以完成一个或多个品牌的业务工作市场部与其他部门名义上是平级关系，但实际上是个牵头组织专业领导线图：区域市场拓展组织结构图对实现本地销售和目标份额负有全责。
宝洁公司组织结构分析原版PPT课件
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宝洁公司组织结构分析
选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G
，是一家美国消费日用品的生产商，也是目前全球最大的 日用品公司之一。其公司结构由三个全球业务单元（GBU ）和一个全球运营中心。全球运营中心又包括市场开发组 织（MDO）全球业务服务（GBS）。宝洁的组织结构是 独一无二的，且其是快速消费品公司，其组织结构涉及范 围比一般公司广且组织结构比较全面，选择宝洁公司进行 组织结构分析，有利于更全面地了解组织的组织结构及其 职能。由此到彼，从而能加深我们对组织结构的了解。
授课：XXX
11
家居用品系列
授课：XXX
12
碧浪
1993年宝洁将碧浪引入中国，并率先 将纤维护理酶技术应用机洗洗衣粉中，为中国消费者提供更 出众的机洗洁净效果。在1996年推出碧浪第二代，在1999 年推出高科技的碧浪漂渍洗衣粉，2002年推出滚筒洗衣机专 用的低泡洗衣粉；2003年碧浪推出含蓝色和绿色强效去污粒 子的新碧浪洗衣粉。2011年，碧浪全新升级，力邀小S作为 代言人。凭借其出众的活力、时尚感和亲和力来传递碧浪“ 洁净如新”时尚定位。同年10月，碧浪成为了2011上海时装 周官方合作衣物洗护品牌，并邀请100位时尚人士共同见证 碧浪洁净如新的完美技术
授课：XXX
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宝洁公司事业部组织结构
宝
美容及健康产品
洁
事
家居护理产品
业
部
吉列产品系列
授课：XXX
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美容及健康产品系列
授课：XXX
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飘柔
宝洁公司著名的飘柔(Rejoice)品牌自1989年10月 进入中国以来，一直是洗发水市场第一品牌，其知名 度、消费者使用率、分销率等各项市场指标多年来均 遥遥领先。
宝洁公司组织结构分析原版
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汰渍
• 立足于消费者，依托研发力量，走在市场前沿，勾勒出汰渍中国十几 年的发展轨迹。如今，汰渍已成为洗涤用品类别的权威产品，每天均 有超过100万包汰渍洗衣粉进入不同的中国家庭，在中国洗衣粉市场 占有龙头地位。现在汰渍已经将眼光瞄准到市场及消费者需求的最前 端，最新上市的含舒肤佳皂粒的汰渍洗衣粉，将消费者的洁净要求再 次升级。
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Safeguard
1963年舒肤佳除菌香皂首次在美国上市，此后畅 销于全世界 几十个国家和地区。1992年舒肤佳进入中国市场， 在短短几年内，凭借其高质量和准确的市场定位，取得了极大 的成功，成为中国个人清洁产品市场的主导品牌。回首品牌走 过的15年历程，舒肤佳始终坚持与中国的卫生和健康事业同行 ，为中国人提供有效的卫生保障。同时，舒肤佳还大力推进个 人卫生普及教育，与国家卫生部、教育部、红十字会、中国儿 童基金会和中华医学会等权威机构紧密合作，举办各种卫生科 普教育活动，致力于为中国建设一道健康长城。
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兰诺
• 兰诺“一漂长效柔顺剂”中的“多重净漂因子”独具三大助漂功能： 中和洗衣粉残留、防止洗涤残留物附着、消除泡沫。消费者只需在第 一次漂洗时加入兰诺，即可实现“漂洗、柔顺、清香、去静电”一步 完成，洗后衣物无滑腻感，无须再用清水漂洗，即可放心晾晒。兰诺 “一漂柔顺”的创新科技将改变消费者多次漂洗的洗衣习惯，省时省 力省水的显著功效令兰诺赢得了 “中国节水认证”殊荣。
最新课件Leabharlann 1宝洁公司组织结构分析
选择宝洁公司的目的与意义 宝洁公司的宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G
宝洁组织结构的演变
宝洁组织结构的演变宝洁，简称P&G,始创于1837年。
是世界上最大的日用消费品公司之一。
每天宝洁公司的产品与全球160多个国家和地区的消费者发生着30亿次的亲密接触。
总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。
他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。
飘柔、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、汰渍在各自的产品领域内都处于领先的地位。
宝洁大中华地区的销量已经位居宝洁世界市场的第二位，销售额也以位于第四位。
宝洁自成立以来在坎坷中不断发展，以众志成城，创造未来为理念，致力于改善人们的生活质量。
发展历史一、公司的创立宝洁公司的历史要追溯到1837年俄亥俄州的辛辛纳提市。
前往美国西部寻找发展机会的英格兰移民威廉.普罗克特(WILLIAM PROCTER)和爱尔兰移民詹姆斯.甘保(JAMES GAMBLE)到辛辛纳提市落户。
因二人志趣相投，再一次日常生活中，他们萌发了发明一种又白又滑得香皂来代替原来又黑又臭的肥皂。
以圣经中象牙为噱头，将香皂命名为象牙香皂，通过巧妙地广告效应，打响了PG的第一炮。
1837年8月22日, 普罗克特和甘保各出资3,500多美元正式确立了合作关系, 共同生产,销售肥皂和蜡烛。
二、公司的发展宝洁逐渐已健康为理念推出了多款香皂，并于1939年推出了他的第一个电视广告。
于1915年，在加拿大开始了海外市场的拓展。
其后，宝洁在英国购买了Thomas Hedley有限公司，正式建立第一个海外分支机构。
三、理念的诞生宝洁的品牌管理理念萌芽于二十年代末。
到1931年，公司创立了专门的市场营销机构，由一组专门人员负责某一品牌的管理，而品牌之间存在竞争。
这一系统使每一品牌都具有独立的市场营销策略，至此，宝洁的品牌管理系统正式诞生。
四、开拓新的领域宝洁推出Drene，第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。
1946年，宝洁公司推出汰渍。
宝洁公司组织结构分析
MOD的主要职责：制订增长策略以实现宝洁在某一市场的总体业务目标；与GBU合作制订将品牌的全球战略进行本土化的行动方案；积累本土市场的消费者、渠道知识；建立、维护和发展关键客户关系和外部公共关系。
3.全球业务服务部（GBS）
GBS是在各个区域的全球业务服务中心的基础上建立的，通过整合与业务
策系统非直接相关的行政、采购等支持工作，降低成本，大大提高了宝洁的运作效率。其主要职能为平衡调整整个公司规模。
GBS提供一系列的业务服务，使供应商和客户真正感受到低成本、高质量和高效率的优势。该部门将分散在全球各个部门的商业专家聚集在同一个多功能的世界性组织之下，极大地改变了各个岗位的运行方式。
图3-4 全球业务服务部（GBS）组织结构图
（2）品牌管理的初步发展
1926年，宝洁继象牙肥皂又推出Camay香皂，公司同时拥有两个存在竞争的品牌，这是品牌管理系统的锥形，但还只是一个局部尝试。
（三）早期的品牌管理
1.品牌理念的形成
（1）原因
外部原因：1929年爆发的全球性经济大危机使得宝洁的品牌管理受到了极大的挑战，以职能来划分的品牌管理的缺陷逐步显示出来，因而促使企业寻求更为有效地品牌管理方法。
(四)品牌管理的全球化进程
1.代表市场的品牌创建
（1）建立以市场为核心的企业制度——品牌经理核心制
（2）建立以消费者为核心的企业文化
提出“360度创新”概念，即围绕顾客体验进行全方位创新；增加市场不人员与消费者沟通时间；加强不同领域研究人员之间的联系。
（3）建立严格的新产品开发流程等一系列流程
这些流程允许各个部门从各个角度去衡量新产品；新产品必须通过所有的监测与评估，才能上市。
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关于宝洁公司组织结构的浅析公司简介：宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，美国消费日用品生产商，成立于1837 年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤市，为目前全球最大的日用品公司之一。
在全球80 多个国家和地区拥有138,000 名雇员。
2007 财政年度，公司全年销售额近765 亿美元。
宝洁公司在全球80 多个国家设有工厂或分公司，拥有全球技术中心28 个，旗下所经营的300 多个品牌的产品(包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等)畅销160 多个国家和地区，其中十亿美元品牌23 个。
2008 年，宝洁公司是世界上市值第6 大公司，世界上利润第14 大公司。
同时是财富500 强中第十大最受赞誉的公司。
2010 年，《财富》世界500 强企业最新排名中，宝洁位居第66 位。
1988 年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业，广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。
宝洁大中华区总部位于广州,目前在广州、北京、上海、成都、天津、东莞及南平等地设有多家分公司及工厂，员工总数超过七千人，在华投资总额超过十七亿美元。
旗下品牌：●美容时尚：OLAY SK-II伊奈美潘婷飘柔海飞丝沙宣伊卡璐威娜舒肤佳卡玫尔●健康：吉列博朗护舒宝朵朵佳洁士欧乐-B 帮宝适●家居汰渍兰诺金霸王碧浪品客●彩妆ANNASUI(安娜苏) Covergirl(封面女郎)●香水Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯)宝洁部门组成与介绍：客户业务发展部Customer Business Development：一线销售部门，直接与家乐福、沃尔玛等超市谈生意；市场研究部Consumer & Market Knowledge：仔细研究客户与市场，提供数据与分析决策支持；对外关系部及法律部External Relations & Legal：负责公共关系及品牌形象管理；财务部Finance & Accounting：最大化股东的利益；人力资源部Human Resources：通过员工、组织、系统、文化创造并保持业务增长与竞争优势；信息与解决决策方案部Information & Decision Solutions：基于数据与信息系统提供决策支持；市场部Marketing：负责品牌推广与市场营销；产品供应部Product Supply：负责生产与物流，保证在正确的时间把正确的产品送到正确的地点；研究开发部Research & Development：负责产品研发与创新。
小结1：宝洁公司采取的组织结构是清晰的事业部制组织结构。
事业部组织结构，又称“M”形结构，以产生目标和结构为基准进行部门的划分和组合，是一中分权的组织形式。
采用这种结构形式的组织，可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心等来组织事业部。
事业部制是在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下出现的。
它的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理和战略决策上拥有很大的自主权，各事业部经理对部门绩效全面负责。
总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。
而宝洁公司作为一个庞大的日化帝国，事业部制是及其适合其经营方式的。
这种组织结构的优点在于：1.能够适应不稳定的、高速变化的外部环境，通过清晰的产品责任和联系环节及时满足顾客的需求。
2.各部门因具有统一的目标而便于协调和统一指挥，又因为具有经营上的自主权从而能调动各部门的积极性和主动性。
3. 各部门分权决策有利于总部高层管理人员摆脱日常行政事务的负担，集中力量来研究和制定公司的长远战略规划，也有利于培养具有整体观的高层经理人员。
同时，宝洁公司也要注意它的缺点：1. 事业部制结构中的活动和资源配置重复，容易失去职能部门内规模经济效益，导致组织总成本的上升和效率的下降。
2. 各事业部之间人员调动和技术交流不够顺畅，各部门常常是从本部门利益出发，容易滋长本位主义和分散主义。
3. 由于这种结构不是按职能专业来分配，因此失去了技术专门化带来的深度竞争力。
通过事业部制的协调，宝洁公司在复杂的国际市场上始终占据了龙头老大的地位。
宝洁有一个独一无二的组织结构和业务支持系统。
宝洁是唯一一个拥有全球业务单元利润中心、全球市场开发组织和全球共享业务服务的快速消费品公司。
宝洁的组织结构由三个全球业务单元（global business units ，GBU ）和一个全球运营中心（global operation group ）组成。
其中，全球运营中心又包括市场开发组织（market development organization ，MDO ）和全球业务服务（global态 • 促销管理 • 促销物料管理• 品牌维护开单 制票 货款管理 费用控制 营销执行功能 营销策划功能 营销支持功能宝洁公司建立了完全以营销策划功能为导向的营销组织，销售部门只负责具体执行实施business services，GBS）。
上面提到的三个全球业务单元和全球运营中心的负责人直接向CEO汇报。
GBS是这一组织结构的最大特色。
全球业务单元宝洁的全球业务单元为：美容及健康产品业务单元、家用护理产品业务单元以及吉列业务单元。
全球业务单元的主要责任是为品牌开发整体战略。
他们需要识别出一般消费者的需求，开发新的产品创新，并通过有效的商业创新、市场和销售建立强大的品牌。
宝洁是于2006年4月份将组织结构调整成现在的样子的，当时宝洁公布了一系列关键领导岗位的调整，这些调整导致了全球业务单元结构的变化：宝洁的家庭健康用品全球业务单元被打散，融入现有的全球业务单元的相应业务中去。
特别地，宠物健康和营养业务原来是健康护理业务的一部分，现在变成了宝洁零食与咖啡业务分部的一部分。
另外，主要负责将产品销售给终端用户的机构，也从零食与咖啡业务部门移到了宝洁的织物护理与家居用品业务分部。
婴儿用品和家庭护理可报告分部从宝洁的家庭健康全球业务单元移到了宝洁的家用护理全球业务单元，但其仍然是独立的可报告分部。
随着这些变化，宝洁的美容全球业务单元被重命名为“美容与健康”，零食与咖啡可报告分部被重命名为“宠物健康、零食与咖啡”，家居护理全球业务单元被重命名为“家居护理”并取消了家庭健康全球业务部门。
根据美国公认会计准则的规定，这些全球业务部门可分为7个可报告分部：美容；健康护理；织物护理与家居护理；婴儿用品与家庭用品；宠物健康、零食与咖啡；Blades与Razor剃须刀；金霸王电池与博朗电动牙刷。
下面提供了关于这些可报告分部和组成三个全球业务单元的品牌构成的更详细的信息。
美容与健康美容：宝洁在美容产品领域是全球市场的领导者，该领域的全球零售额为2 200亿美元。
宝洁的护发产品大约占全球市场份额的24%。
宝洁在女性用品上也居领导地位，占全球市场份额的36%。
健康用品：宝洁在该领域的业务涉及口腔护理、药品和个人健康。
在口腔护理领域，宝洁拥有几个强劲的全球对手，宝洁的市场份额居第二位。
在制药和个人健康领域，宝洁占到全球双磷酸盐市场的33%（双磷酸盐用来治疗骨质疏松症），宝洁推出的品牌为Actonel；宝洁还在非处方药治疗胃灼热（宝洁在该领域的品牌为奥美拉唑Prilosec OTC）和呼吸道疾病方面（宝洁在该领域的品牌为维克斯Vicks）居领导地位。
●家居护理用品织物护理与家居护理：该部门包括许多产品，如洗衣用品、织物柔顺剂、空气清新剂及家用清洁剂等。
宝洁在这些领域通常能占到第一或第二的市场份额，在北美和欧洲尤其如此。
在织物护理领域，宝洁是市场的领导者，约占全球市场份额的33%，而家居用品约占全球市场份额的21%。
婴儿用品与家庭护理：在婴儿用品领域，宝洁的产品主要集中在尿布、训练裤及婴儿用的擦拭的东西，如毛巾或棉纸等，宝洁在该领域约占36%的市场份额。
其中，帮宝适是宝洁公司最大的品牌，年净销售额超过60亿美元。
宝洁的家庭护理用品主要集中在北美市场，品牌有Bounty纸巾和Charmin卫生纸，这两个品牌在美国的市场份额分别为43%和27%。
宠物健康、零食与咖啡：宝洁在宠物健康领域的主要品牌是爱慕思（Iams）。
在零食领域，宝洁的竞争对手既包括全球对手也包括本土对手，宝洁在全球薯片市场约占13%的市场份额，主要品牌为品客薯片。
宝洁的咖啡业务主要集中在北美市场，约占美国市场34%的市场份额，主要品牌为Folgers咖啡。
●吉列全球业务单元吉列全球业务单元于2005年10月1日成为宝洁的一部分，是宝洁通过收购吉列公司而来。
吉列全球业务单元包括以下几个部分：Blades刀片、Razors剃须用品、金霸王电池和博朗。
Blades刀片和Razors剃须用品：宝洁是该领域全球市场的领导者，占全球市场份额的72%，主要品牌有MACH3，Fusion，Venus和Gillettefranchise。
金霸王电池和博朗：在全球碱性电池市场，宝洁约占45%的市场份额。
金霸王品牌的市场占有率通常是全球第一或第二。
博朗品牌涵盖了电动剃须刀及小家用电器。
宝洁的全球运营体系包括市场开发组织和全球业务服务，现简要介绍一下。
市场开发组织宝洁的市场开发组织负责开发向区域市场推出新产品的计划。
市场开发组织包括专门的零售客户、交易渠道和针对特定国家的团队。
该组织分为七大地理区域：北美、西欧、东北亚、中欧与东欧/非洲中部与东部、拉美、东盟/澳大利亚/印度和大中华区。
全球业务服务GBS的设计基于这样一种设想：将所有的后台职能（如财会、人力资源、设备管理和 IT）合并到一个部门—全球业务服务部（GBS），并将许多与提供这些服务相关的非战略性活动外包。
至2008年，仅仅这一举措已经为宝洁公司节省了大约6亿美元。
而且，GBS发挥的作用还不止于此。
全球业务服务组织负责以低成本和最小的资金投入提供世界级的解决方案。
GBS提供技术、流程和标准的数据工具来促进全球业务部门（GBU）和市场开发组织（MDO）更好地理解业务并为消费者和顾客提供更好的服务。
在整合2005年收购吉列公司时，GBS发挥了关键作用，已经从一个类似后勤的部门发展成为宝洁各业务单元的战略合作伙伴。
小结2：独一无二的组织结构宝洁独一无二的组织结构协同工作使得宝洁可以在全球范围内发挥其能力，并深刻理解不同国家和地区的消费者与顾客的需求。
市场开发组织（MDO）开发针对本地市场的go-to-market计划，深化对本地消费者和顾客的理解。