麦肯锡：战略方法论三层面法和财务模型.67页PPT
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麦肯锡方法 ppt课件
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严格的结构化 是麦肯锡的三大工作方法之一
严格的结构化是麦肯锡和三大工作方法之一，而且是解决问 题的入手点。而MECE是结构化解决问题的基本原则，其 目标是明确的，把思路理清，在避免困惑及纠缠不清的同 时，保证思考必须是完整的。结构化方法和MECE原则用于 发现问题、分析问题、解决问题和提交报告的各个过程中 。
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创造假设并对假设进行检验
由于一开始就要建立假设，所以你只能依 靠较少的事实(并不需要收集所有的证据)， 而更多地是凭借自己的直觉和感性认识。利 用手边的资料，结合自己的直觉，设想最可 能的答案。
这不意味着最可能的答案一定是最正确的，但的确 是一个好的起点。
为了易于把握问题，高级管理人员要对问题进行界定，弄清 楚问题的分枝、与其他因素的联系以及可能产生的结果。 然后，剔除次要因素，把精力放在对企业有重要影响的因 素上。这样，他们就会更容易就问题和解决方案进行交流 ，从而使那些指令执行者的思路变得清晰。
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严格的结构化和逻辑树
麦肯锡结构化地细分问题最常使用的工具就是“ 逻辑树”。逻辑树是将问题的所有子问题分层 罗列，从最高层开始，并逐步向下扩展。逻辑 树务必是MECE 的，只有这样，你才能考虑周 全，避免混淆。
以事实为基础的含义，用麦肯锡的观点就是： 事实是用以铺就解决措施之路的砖石。
事实弥补了内在的直觉的缺乏； 事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。
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8
“实事求是” 与“以事实为基础”
十六大报告中指出：坚持党的思想路线，解放 思想、实事求是、与时俱进，是我们党坚持 先进性和增强创造力的决定性因素。
真理是在世界范围内相通的，实事求是作为一种世 界观和方法论，是经过实践检验的科学结晶。
麦肯锡完整版 ppt课件
理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
PPT课件
15
15
“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
PPT课件
19
19
典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
10
10
4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
*：您会听到人们谈及“三角形－P”项目， “三角形－P”指业绩中心、
PPT课件
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“△P” －关注绩效的员工激励流程
Purpose
图表1－5
Performance
这一节描述了一个典型项目，可以帮助您了解项目 流程和您在其中的角色。
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典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 2.项目 初始期 启动期
3.设计问题解决方案
假设
材料分析 结论与报告 4.报告
5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档
第一阶段
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4：流程设计者及协助者
与客户是伙伴关系，“能力构建（Capability-building）”项 目是很好的例子。下页（图表1－3）显示了为支持战略实建立新 能力的例子——如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下， 我们的角色将主要是为客户设计一个学习流程并支持实施，简单
说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决一个智力问题。为了实
计
8.由底向上的行动计划 • Pilots • `1000flowers’
7.由上向下 的行动计
划
• 领导力 • 创造能力 • 关注能力
• 提升学习
4.重新定义重 要工作
• 确认 • 新/旧行为
5.设计技能 培训计划
• 系统 • 结构 • 员工
6.准备好变化 • 责任 • 能力
• 各种水平
• 风格
PPT课件• 共同价值
麦肯锡三部曲 PPT总结 麦肯锡工具 PPT
1. 缺乏具体执行规则 2. 偏爱发表高见 3. 不愿倾听 4. 固执己见
1. 执行规则 2. 沟通不息 3. 用心倾听 4. 人事分离
交 流
激 人际 评 励 要素 价
协 助
总结内容：
1. 记录并分享内部和外部的所有可共享的信息。 2. 定期安排会议日程，认真记录会议内容。（可邀请客户参与其中） 3. 要明确会议议题，要提前列出会议中需要讨论的问题清单，并做出具体的决定和行动方案。 4. 通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解整体业务的最新进程（格式要统一） 5. 在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。
第9章 提炼
规则一：获取意见，确保认可 规则二：提供具体的改进建议 规则三：讲述一个好故事 操作攻略 实战故事 案例研究 后记
整体内容
交流
激励
人际 要素
评价
界定
协助
提炼 分析 分工
要素
解读
收集
1 1 1
上篇 TEAM
人际要素之交流
通常交流一直处于全部人际要 素中最为重要的地位， 在团 队解决问题时，为什么简单的 交流行为会引起很多问题？
1. 通过“草图”呈现必要数 据。（条形图、饼图等）
2. 进行针对性的访谈 3. 收集第三方数据
总结内容：
1. 制作草图以展示与整个案列有关的必要数据。 2. 使用客户资料，尤其当对客户进行访谈时，事先列好访谈提纲，访谈后，在24小时之内以书面形式整理访谈记录，与团队分享。 3. 在所绘制的每张图表上注明引用的好处。 4. 在每个收集的资料中都要注明资料来源和提取时间，以便用于界定标准。
1. 明确“So what(那意味着 什么”
2. 理清对项目相关方面的启 示
麦肯锡战略规划流程与方法课件
03 麦肯锡战略规划方法
SWOT分析法
总结词
SWOT分析法是一种用于评估企业或 项目优势（Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会（ Opportunities）和威胁（Threats） 的战略分析工具。
详细描述
通过识别组织的内在优势和劣势，以 及外部环境的机会和威胁，SWOT分 析有助于制定有针对性的战略和行动 计划，以最大化机会并最小化威胁。
推动数字化转型，提升生产效率
该制造企业为应对市场变化和客户需求升级，寻求数字化 转型。麦肯锡为其制定战略规划，通过引入先进的工业互 联网技术和智能制造系统，提升生产效率和产品质量，增 强企业竞争力。
案例三：某科技公司的战略规划
总结词
拓展全球市场，实现持续创新
详细描述
该科技公司在国内市场取得一定成绩后，希望拓展全球 市场。麦肯锡为其制定战略规划，通过市场调研和分析 ，确定目标市场和潜在客户，同时鼓励持续创新，推出 有竞争力的产品和服务，实现全球化战略布局。
04 麦肯锡战略规划案例
案例一：某零售企业的战略规划
总结词
通过聚焦核心业务，实现增长转型
详细描述
该零售企业面临市场竞争加剧和电商冲击的 挑战，麦肯锡为其制定战略规划，聚焦核心 业务，优化供应链管理，提升客户体验，实
现从传统零售向增长型零售的转型。
案例二：某制造企业的战略规划
要点一
总结词
要点二
详细描述
根据外部环境的变化，灵活调整企业的业务 模式、产品线和服务，以满足市场需求。
如何优化内部资源配置
制定资源分配计划
根据战略目标和业务发展需求，制定合理的资源分配 计划，确保资源的高效利用。
优化组织结构
《麦肯锡-战略讲稿》课件
领导地位
麦肯锡被认为是世界上最有影响力的管理咨 询公司之一。
优势和不足
1
优势
全球化覆盖，专业咨询服务，对行业和公司趋势的深刻理解，顶尖的战略规划。
2
不足
服务费用昂贵，顶尖人才流失率高，对新兴技术和行业趋势反应较慢。
战略规划的重要性
长远目标
规划是为了确立长远目标，使 企业更具有战略性
团队合作
规划需要团队合作，促进内部 合作和共享知识
环境合规
积极遵守相关法规和规定，维护环境公正和 可持续发展。
企业责任
企业应该积极参与社会公益事业，在可持续 的发展模式下推进自身的发展。
利润和企业社会责任
财务利润
企业的财务利润是企业正常 运营的基础，也是企业价值 的重要体现。
社会责任
企业应该承担起自己的社会 责任，推动社会进步和公正。
可持续发展
企业应该维持良好的可持续 发展模式，既保护企业利益， 也考虑社会和自然环境。
差异化定位
了解目标客户的需求和行为 习惯，对产品和服务进行差 异化的定位。
品牌定位
定义品牌形象和品牌诉求， 提高品牌的知名度和美誉度。
企业文化的重要性
管理者的示范作用
企业文化始于管理者，管理者 的言行都会影响员工的态度和 行为。
多元化和包容性
企业文化应该尊重员工的多元 化背景、文化和价值观。
员工满意度
员工发展
帮助员工实现个人和职业的长期发展，保持 员工适应市场的能力。
战略执行的挑战与应对
1 资源限制
2 风险评估
合理分配和利用资源，提高效率和产出。
按照计划流程进行风险评估，制定应对策 略。
3 沟通困难
4 绩效评估
麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟 已收获
销
售
增
长
率
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
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分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？
麦肯锡模型详细解读ppt课件
THANK YOU
2019/5/9
7-S 框架 : 共同的价值观——组织系统核心驱动力
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
与什么是正确的和可取的（在组织 行为中和个体行为中）有关的思想， 这些思想为组织所特有并且应该为 其大部分成员所共有。
战略
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意 义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机 与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能 够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和 欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是 否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以 作为行动原则。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行 为的背离。
3. 基础——能够保障组织整体系统稳固发展的政治经济系统的道德建设与发展。
1. 目标——持续明确社会经济道德的真相（问题的根源）明确的愿景与现状（当下的发展形势） 2. 方针——持续探索更具效能的活动模式。确保战略的科学性极为重要。 3. 基础——持续提升并巩固社会经济生态的道德本质。
SUCCESS
7Ss要素总览
科学性道德保障、统 合综效、全面维护
以在竞争中赢得可维 持优势为目标的一整 套的一致行动方案
正确的方法
组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
2019/5/9
7-S 框架 : 共同的价值观——组织系统核心驱动力
人员的价值观由其自身的成长背景塑造的思维模 式决定，思维模式的元素是大脑记忆的认知经验 ，大脑是通过自身的记忆模块对外界信息进行分 析和判断。政治系统需确保有效的知识管理体系 凝聚社会共识，科学的教育培训体系的科学建设 是重要的战略——决定了人们知识结构形成的理性 良知！
与什么是正确的和可取的（在组织 行为中和个体行为中）有关的思想， 这些思想为组织所特有并且应该为 其大部分成员所共有。
战略
共同的价值观。企业价值观是企业存在的根本意 义。应该成为企业自身经济系统运作的根本动机 与驱动力。价值观念即理性良知，由世界观决定， 决定人们日常的各种选择与判断；具有导向、约 束、凝聚、激励及辐射作用，科学的激励措施能 够激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和 欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。 这就需要： 对企业的共同价值观进行研究，企业的价值观是 否被企业的所有成员都能够理解、认同，并用以 作为行动原则。 企业上下之间是否达成共识，是否存在理念与行 为的背离。
3. 基础——能够保障组织整体系统稳固发展的政治经济系统的道德建设与发展。
1. 目标——持续明确社会经济道德的真相（问题的根源）明确的愿景与现状（当下的发展形势） 2. 方针——持续探索更具效能的活动模式。确保战略的科学性极为重要。 3. 基础——持续提升并巩固社会经济生态的道德本质。
SUCCESS
7Ss要素总览
科学性道德保障、统 合综效、全面维护
以在竞争中赢得可维 持优势为目标的一整 套的一致行动方案
正确的方法
组织所拥有的、作为 一个整体区别与个体 所具备的能力。一些 公司使用普通人但却 表现出超常的整体技 能
麦肯锡工作法PPT演示课件
解决办放：广泛收集信息和数据，让事实说 话，最好是让别人澄清事实。
正是对事实的梳理和回归，让人们对什 么是正确的事有了更清晰地认识。
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做正确的事，正确地做事
麦肯锡10种有效的工作方法
1、搞清楚工作的目标与要求(5W1H)； 2、懂得拒绝别人，不让额外的要求扰乱自己的工作进度； 3、主动提醒上司排定工作优先顺序；
关注目标与关注活动
一般人的选择
正确地办事 解决问题 维持手段 遵循义务 降低成本
高效人士的选择
办正确的事 有创意的选择 优化手段 求得结果 增加利润
6
做正确的事，正确地做事
首先找出什么是正确的事
如果还不知道“正确地道路”（正确地事） 在哪里，最起码先停下自己手头的工作，不要 在错误的道路上越走越远。
25
麦肯锡工作方法：
依据事务的重要程度来行事
今天“必须”做的事（很紧迫的事）； 今天“应该”做的事（有点紧迫的事） ； 今天“可以”做的事（26 不紧迫的事） 。
为什么总被工作牵着走
1、工作缺乏计划 2、优柔寡断，唯唯诺诺 3、工作杂乱无章 4、不会利用零粹时间 5、毫无效率的机械工作 6、控制不住情绪
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做正确的事，正确地做事
6、有效地过滤邮件（报告、琐碎的工作），让自 己的注意力集中在最重要的信息上； 7、报告内容尽可能精简，节省自己的时间并增加 对方的响应机会；
利用最小的空间、最少的文字，传递最多最重要的信 息。
每一报告控制在8～12句范围内；超过20字换行；超过 三行必须空行。
8、当没有沟通时，不要浪费时间想要改变；
抓住关键信息，摒弃无关和不重要的信 息。
农夫的怀表
9
做正确的事，正确地做事
麦肯锡战略方法论侧重于三层面法和财务模型ppt课件
被收购、破产或被收归国有
仍生存下去，但不再是前100强
1995年仍是前100强的企业
普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因时制宜，调整业务组合
资料来源：财富杂志；标准普尔
当年的巨人、上菱等企业，再看当今的长虹等公司
*
Datang010307BJ(GB)-PR1
要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，增进投资者的信心
公司战略的制订
1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定
5、持续变革的领导能力
*
Datang010307BJ(GB)-PR1
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
宏伟的远景目标是为了… 对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位
海尔增长的三个层面
层面1 电冰箱主业 —强大的品牌，市场占有率第一 —利润良好，尽管利润率近年有所下滑
层面2 更全面的家电产品，如 —空调 —洗衣机 信息家电
层面3 生物制药技术
目标 成功地实现 多元化、国 际化发展
近十年每年50%以上销售收入增长，使之成为中国最引人瞩目的公司之一
*
Datang010307BJ(GB)-PR1
什么是好的远景目标？ 有崇高的意义—如华立的“增进社会福址，实现人生价值” 微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑” 有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标—如30%年销售额与利润增长率 简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知 基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析
仍生存下去，但不再是前100强
1995年仍是前100强的企业
普遍的生存之道 富有创造性 愿意进行改革 能因时制宜，调整业务组合
资料来源：财富杂志；标准普尔
当年的巨人、上菱等企业，再看当今的长虹等公司
*
Datang010307BJ(GB)-PR1
要想取得领先的地位，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，增进投资者的信心
公司战略的制订
1、远景目标 2、企业整体战略：增长的三个层面 3、业务单元战略与业务计划 4、财务模型和财务指标设定
5、持续变革的领导能力
*
Datang010307BJ(GB)-PR1
宏伟的远景目标是支持企业增长的首要因素
宏伟的远景目标是为了… 对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长 鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔 创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台 形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗 提升在外界的地位
海尔增长的三个层面
层面1 电冰箱主业 —强大的品牌，市场占有率第一 —利润良好，尽管利润率近年有所下滑
层面2 更全面的家电产品，如 —空调 —洗衣机 信息家电
层面3 生物制药技术
目标 成功地实现 多元化、国 际化发展
近十年每年50%以上销售收入增长，使之成为中国最引人瞩目的公司之一
*
Datang010307BJ(GB)-PR1
什么是好的远景目标？ 有崇高的意义—如华立的“增进社会福址，实现人生价值” 微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑” 有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标—如30%年销售额与利润增长率 简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知 基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析
麦肯锡方法(PPT梳理版)
3. 80/20和其他一些重要规则
E. 先摘好摘的果子
有时候，在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，会立 刻有所改善，甚至会在整个问题解决之前就出现这种情况。抓住这 些机会。它们为你和你的团队创造了小的胜利。这会鼓舞士气，通 过向任何有可能正在关注这件事的人展示你的见识和认真，可以给 你带来额外的信誉。
2.如何处理每一个问题
F. 有时候你必须让解决方案来找你
麦肯锡解决问题的规则也有例外。不可能每一次你都能够建立最 初的假设。有一些时候，客户会不知道问题究竟是什么，他们只知 道存在问题。有一些时候，你的项目的范围太大或者是太模糊，从 最初的假设入手就毫无意义。还有一些时候，你会开拓一个新的领 域，而你的经历中没有什么内容会有助于解决方案。千万不要惶恐！ 只要你把事实收集起来进行自己的分析，解决方案就会自己找上门 来。
不要以为只要不去看，那些令人讨厌的事实就不存在，事实是不 会烟消云散的。 你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。
1.建立解决方案
B.严格的结构化
解决商业问题的时候，要把你的思路理清楚，在避免困惑及 纠缠不清的时候，你的思考还必须是完整的。 MECE(读作“me-see”)，代表“相互独立，完全穷尽” MECE从你的解决方案的最高层次开始列出你必须要解决的问 题的各项组成内容，当你已经确定以后，仔细琢磨，是不是每一项 内容都是独立的，可清楚划分的？如果是，你的内容清单就是“相 互独立的”；是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项 （而且是唯一的一项），是不是把一切都想到了？如果是，你所列 的内容就是“完全穷尽的”
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
麦肯锡三层面理论
四、三层面理论对企业增长的启示理论
第二个启示：企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行。 首先是第一层面的业务必须能产生足够利润以支持其他层面，第一层面的业务的 发展必须基于增加盈利能力的基础。在中国特殊的环境中，这在相当程度上意味 着改善行业整体行为积极促使行业结构调整，而不是依靠恶性循环的不良竞争。 第二层面的业务可以以销售收入快速增长为主要目标，但也必须充分认识今后盈
四、三层面理论对企业增长的启示理论
四、三层面理论对企业增长的启示理论
一般来说我国很多企业在寻求增长和发展过程中，面临一一系列的战略选择 和困惑，往往可持续性不强。在搞好主业还是寻求多元化上我国很多企业盲目发 展多元化，失败例子很多，如著名的巨人集团。我国企业很多情况下搞不清增长 和利润是否有矛盾，不知道哪个更重要。造成了过分追求规模与量的扩张，而忽 视利润与价值创造，在许多行业造成恶性竞争、重复投资、市场高度不规范。在
四、三层面理论对企业增长的启示理论
第三个启示：中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前， 塑造市场。企业首先要能做到至少在某几个领域能比其他所有竞争对手都能满足 现有需求。这也是取得发展的资格的重要因素。根据我国的现实条件，加强主业
经营以取得增长的资格，与启动增长可以同步，不一定要分先后。优秀的企业应
不断寻找并发展未来两、三年来可以成为新的经济增长点的新的核心业务，也就
是说，核心业务是动态的概念，应该不断凋整，它永远是企业的中心任务和最主 要的利润源泉。多元业务之间应该是有一定的联系的。中国企业管理者因此必须 同时具备今天和未来若干年的眼光，而不是局限于短期考虑，争上项目，扩大短 期规模与知名度。
技术创新理论上我国企业认识很多也知道其中的重要性，但是实践成功还不多。
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