华为行政管理环境战略方案及组织的类型

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华为的组织结构

华为这一段时期的组织结构如下：
华为从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。
公司经过第二阶段的调整后，尽管在2001年遭遇了国际市场外部环境的全球IT泡沫破裂的影响，使得其销售额在2000年到2002年三年的时间里基本停留在220亿的规模，到了2003年后，外部环境开始复苏后，得益于华为持续进行的组织管理变革的作用，其销售额很快突破三百亿，达到317亿人民币，依然保持了超过50%的增长。
在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略；在市场竞争战略上，采取与 “合作伙伴”共赢的战略
华为这一段时期的组织结构如下：
权力新主角，一线铁三角现在华为将权力分配给一线团队，逐步形成“拉”的机制，
准确的说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。在拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。权力的重新分配促使华为组织结构、运作机制和流程发生彻底转变，每根链条都能快速灵活的运转，重点的交互节点得到控
第四阶段（2013-）：到未来
2017年，华为公司成立了 Cloud BU。Cloud BU是云服务产业端到端管理的经营单元，负责构建云服务竞争力，对云服务的客户满意度和商业成功负责。产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供 ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。
华为从成立到现在走过了 31年的历程。这些年来，华为的战略在依据环境的变化而调整，而组织结构也在追随着战略也进行优化；从而始终都能让华为处于一个发展的进程中，故而这些年来，华为始终是国企发展史上的一面旗帜。

华为组织架构

中东非洲处
代理商管理部
出口业务部
合同审计科
数据通信网络设计部
固定网络设计部
移动网络设计部
综合业务处
秘书处
裁
文件投入处
市场财务处
营销政策研究室
市场对策研究室产品定价中心市场信息中心
销策划部
客户代表管理部
国际营销部管理办公室
交换接入行销部
企业网事业部
传输行销部
无线接入行销部
智能网 / 支撑网部
新业务行销部
数据通信行销部
新产品行销部
新网络部
移动通信行销部
代表处 /办事处
附件一：
国际营销部组织机构
国际营销部
行政秘
国际营销策划部大客户拓展部法律事务处广告宣传部
行政秘书处流程管理处国际财务处
公室
干部处
资部
部
国际投标小组项目管理处
国际产品行销部计划科
文档科
固定网络设计部
移动网络设计部
综合业务处
交换接入网国际市场拓展部
移动通信国际市场拓展部
无线接入国际市场拓展部
区域机构管理部市场财经部
网通系统部
铁通系统部
专网系统部
干部处
合资合作部
国际营销部管理办公室
区域统部
铁通系统部
专网系统部

华为办事处组织构架

精心整理hw 办事处组织结构及部门职责概述一、办事处组织结构华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处或代表处，国内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，办事处一般以当地省会地名命名，如华为广州办事处等。

海外则以国或以区为单位，如俄罗斯代表处、东南亚代表处等。

以下就以XX 办事处为1. 2. XX 对应。

华为公司营销体系又划为系统部与产品部，其中系统部是按客户群体来划分，分为：电信系统部，移动系统部，联通系统部和其它小运营商系统部；而产品部则按产品来划分，主要分为三个产品部，分别为网络产品部、无线产品部以及业务软件产品部。

办事处所设部门，除了遵循办事处的树形结构外，同时从属于公司总部相关部门体系，如上图1所示：综合管理科从属于公司综合管理部门体系；系统部从属于公司国内系统部，产品部从属于国内产品部，同时国内系统部与国内产品部又同属于公司国内市场部门体系；技术服务部从属于公司全球技术服务部门体系。

二、权责概述，他们综合业务科主要有三种职能人员：财务人员，合同管理员以及销售管理人员。

他们的具体职责如下：财务：负责办事处的相关财务工作。

项目合同管理员：办事处所有项目的项目合同录入，管理，归档等工作，还包括对合同签署的格式规范性等的核对检查，以及对公司合同电子流中合同的状态跟踪与提醒等工作。

销售管理员：销售回款的跟踪，销售周期内达标状态的统计与公示，对办事处销售相关人员进行公司有关销售规范政策等的培训等。

4.系统部职责系统部驻办事处成员从上至下，有客户副代表1人，系统部主任4人，最后就是客户经理若干。

他们的具体职责如下：客户副代表：对办事处所有系统部的整体业绩负责，负责对各系统部主任的指导与考核工作，责。

产品经理：根据具体分工，负责相关项目的所有售前技术支持工作，负责对相关运营商技术客户的客户关系的维护工作，并负责达成分配给自己的月度、季度、年度销售及市场目标。

6.技术服务部职责主要负责所有售后技术服务工作：包括开局的工程，货到安装，故障维修以及升级维护等工作。

华为的战略与经营模式分析1

华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。

它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。

其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。

华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。

关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。

华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。

一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。

华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。

2003年，华为的销售额为317亿元人民币。

2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。

华为ipd 项目指导层组织架构

华为ipd 项目指导层组织架构全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：华为的IPD项目指导层是公司重点项目的策划、制定和执行的关键部门之一。

IPD项目指导层由一系列经验丰富的高级管理者组成，他们负责制定和实施公司的关键战略和项目计划，确保项目按时完成并达到预期成果。

下面我们来详细了解一下华为IPD项目指导层的组织架构。

华为IPD项目指导层主要包括董事会、执行委员会、战略委员会和项目管理团队四个层级。

董事会是IPD项目指导层的最高决策机构，负责制定公司整体战略规划和指导重点项目的实施。

董事会由公司董事长、CEO以及其他高级管理人员组成，他们在项目执行过程中能够为项目团队提供战略指导和支持。

执行委员会是IPD项目指导层的执行机构，负责转化董事会制定的战略规划为具体的项目计划，并监督项目的执行情况。

执行委员会由多位执行副总裁和其他高级管理人员组成，他们负责指导和监督各个项目团队的工作，确保项目按照公司的战略目标和计划进行。

战略委员会是IPD项目指导层的决策咨询机构，负责为董事会和执行委员会提供专业的意见和建议。

战略委员会由多位公司的战略规划专家、市场分析师和高级研发人员组成，他们能够为公司制定战略规划和项目计划提供专业的支持和指导。

项目管理团队是IPD项目指导层的执行力量，负责具体的项目策划、实施和监督。

项目管理团队由多位项目经理和项目专家组成，他们负责确保项目按照计划进行，及时发现和解决项目执行中的问题，确保项目最终达到预期成果。

华为IPD项目指导层的组织架构科学合理，各个层级之间密切配合，形成了一个高效、灵活的管理体系。

这种组织架构为华为的项目实施提供了强有力的保障，使公司能够快速响应市场变化，灵活调整项目计划，保持公司在激烈竞争中的领先地位。

在未来，随着华为不断发展壮大，IPD项目指导层的组织架构也将不断优化和完善，以适应不断变化的市场环境和公司发展需求。

第二篇示例：华为ipd（Innovative Project Delivery）项目指导层作为华为公司在推动创新项目交付领域的重要部门，拥有一套完善的组织架构体系，以指导和支持各类创新项目的顺利实施。

华为决策体系-组织结构

华为决策体系-组织结构华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。

华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。

截止2009年12月31日,华为控股的股东及出资比例如下:岀资比剖聚市城为按资翹脸有限公祠工套委员塞任注菲华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。

全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。

员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。

公司治理架构华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。

董事会董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。

其主要职责为：・对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。

・审批重大的财务决策与商业交易活动。

・审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。

・建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。

・对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。

・对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。

首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。

2009年，董事会就公司未来3-5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。

董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。

审计委员会审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。

华为公司架构及部门职能

华为公司架构及部门职能华为公司架构及部门职能华为作为全球知名的通信技术供应商和终端设备制造商，其公司架构和部门职能是业界关注的热点之一。

本文将从组织架构、业务部门和管理机构三个方面对华为公司的架构及部门职能进行介绍。

一、组织架构华为公司的组织架构分为顾问委员会、董事会和执行委员会三个层级。

其中，顾问委员会是由华为的前任高管和知名专家组成，为公司提供咨询服务。

董事会负责公司的决策和监督工作，由华为的创始人任正非担任董事长。

执行委员会则是华为公司的管理核心，由CEO郭平和其他高管组成，负责管理和指导公司的日常运营。

此外，华为公司还设有华为技术有限公司和华为投资控股有限公司两家公司，前者主要负责公司的研发核心部门和产品供应链管理，后者则负责华为对其他企业的投资和管理。

二、业务部门华为公司的业务部门主要分为三大板块：运营商业务、企业业务和消费者业务。

1. 运营商业务部门华为公司的运营商业务部门主要负责为全球各地的运营商提供通信设备和解决方案。

这个部门主要分为以下几个子部门：网络产品线、运营商解决方案部门、全球技术服务部门等。

华为在这个领域的主要竞争对手包括爱立信、诺基亚等知名企业。

2. 企业业务部门华为的企业业务部门主要提供云计算、物联网、企业网络等综合解决方案，这个部门主要为全球各地的企业提供服务。

华为在这个领域的发展也非常迅速，成为了国际市场上的重要供应商之一。

3. 消费者业务部门华为消费者业务部门则主要负责为全球消费者提供智能手机、平板电脑、智能穿戴等消费者类产品，这个部门也是华为近年来崛起的关键因素之一。

华为消费者业务部门主要竞争的对手有苹果、三星等大型跨国企业。

三、管理机构华为公司的管理机构主要包括人力资源部、财务部、法务部、行政部、品牌及传播部等职能部门。

这些部门主要负责公司的人力资源管理、财务管理、法律事务、行政事务和品牌宣传等工作。

同时，华为公司也注重创新和研发，在公司中设置有一些研发部门和研究机构，例如华为技术有限公司和华为技术研究院等，这些部门对公司的创新及发展起到至关重要的作用。

华为战略管理案例分析

华为战略管理案例分析华为——战略管理案例分析制作组成员:李燕华 72100638马路遥 74100315樊欣宇 64100134王定 24100208徐侃侃 24100214班级:2010级工商管理班(战略与运营系)目录第一部分华为简介愿景使命腾飞的华为产品服务任正非简介第二部分 SWOT分析一、外部环境分析(一)PEST分析(二)产业环境分析(波特五力模型分析)(三)机遇与威胁二、内部条件分析(一)内部优势与劣势分析(二)核心竞争力分析三、SWOT分析第三部分管理模式分析第四部分企业战略及其评估第五部分未来战略构想及建议第一部分华为简介华为技术有限公司(“华为”)是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立于中国深圳，1988年正式营业。

2010年，华为销售收入达1852亿人民币(约合2801>.6亿美元)，同比增长24%。

员工人数达十万。

总裁任正非，董事长孙亚芳。

一、愿景使命愿景: 丰富人们的沟通和生活。

使命: 聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。

核心价值观:公司核心价值观是扎根于华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为人面向未来的共同承诺。

它确保华为步调一致地为客户提供有效的服务，实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

成就客户为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。

华为坚持以客户为中心，快速响应客户需求，持续为客户创造长期价值进而成就客户。

为客户提供有效服务，是华为工作的方向和价值评价的标尺。

艰苦奋斗奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中，以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。

华为坚持以奋斗者为本，使奋斗者得到合理的回报。

自我批判自我批判的目的是不断进步，不断改进，而不是自我否定。

只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

华为CEG定位说明

便供应商选择的指导规则能够获得评估与调整。
向物料专家团提供供应商报告卡。执行供应商选择、价格决定，建立非物料专家团处理的物料或零件的文档记录。
Copyright siget Corporation 2009
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典型采购组的基本架构应由一个采购组领导及采购员、采购工程师等组成。
监控供应商行为，解决重大问题。
管理与供应商的总体关系。
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Copyright siget Corporation 2009

一个典型的物料专家团的基本结构是由一个全职领导和若干潜在的兼职的成员构成。
物料专家团领导
确保对所负责的物料的供应商选择运作是成功的。
指导供应商选择战略的实施。

采购组对他们各自所服务的业务单位负责日常的物料采购计划和执行。
采购工程师
采购组领导采购员
主要功能：采购组负责日常的物料采购计划和采购流程的执行。采购组领导必须与物料专家团联系，协商任何一个局部的需求。
主要职责：
执行采购流程，包括履行订单、管理往来订单、处理供应例外情况、决定是否付款。从物料专家团处获得指导，同时必须定期向专家团汇报实际的和预测的供应商执行情况，以
Copyright siget Corporation 2009
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一个典型的物料专家团成员是因其独特技能、经验、知识从各业务部门应聘加入的。
研发工程师
制造工程师
品质工程师
采购员
CEG领导其他
采购工程师
一个典型的某类物料专家团
Copyright siget Corporation 2009
生产控制计划
进（出）口海关的支持
财务（A/P）支持

华为的治理结构：大平台管理和三权分立

华为的治理结构：大平台管理和三权分立改革开放30年，30年盛世，涌现出无数善于捕捉机会的成功企业家，也有很多昙花一现的英雄。

中国5000年的历史并没有积累任何大企业治理的经验，在2000年前，任总的讲话，大段大段的引用战争的语言，其中也有很多毛泽东思想的影子。

因为如何治理一个国家，中国有大把经验可学，如何治人，经验更是汗牛充栋。

要成为一个具有全球竞争力的国际化现代企业，在中国找不到师傅，就必须眼光向外，华为请了IBM 这个师傅，也结合华为的特点做了很多探索和尝试；完成多次转身，一次次蜕变，迎来一次次新生。

在华为工作12年，见证和参与了华为从几亿规模的企业成长为千亿规模的国际化企业的历程，每每回忆起，心潮澎湃。

任正非就像一个战神，带领我们打赢了一个接一个的战役，扩展了一片片疆土。

历史上的战神只有两种归宿，一种是遇到大的挫折，被迫隐退，如IBM的老沃尔森；大多数的归宿就是生命不熄、战斗不止。

华为的成功除了任总的企业家精神以外，就是每个关键的转型时刻管理的进步。

持续的高速增长的张力，企业的资源似乎用到了极限，但是管理进步的拉力，两种力量拧成麻花，交织在一起，以及企业家对未来准确判断的牵引力，企业没有像德隆系、三九等那样被绷断，而是形成了完美的合力，静水潜流，总是平静地完成了一次次管理的变革，完成了一次次漂亮的转身。

多少次，外界传说华为要跨了，华为的表现又一次次让这些人失望。

1000亿收入不是一个简单的数字，而是代表一个企业管理的国际化水平。

从成立到1亿收入，华为花了5年时间；从1亿到10亿，花了3年时间；从10亿到100亿，花了4年时间；从100亿到1000亿，花了8年时间。

而中国大部份企业在这几个区间里，困顿不前，因为每个区间的突破都需要管理的进步。

华为之所以能实现飞跃，取决于公司的管理进步和治理结构。

其核心是大平台管理和三权分立。

大平台管理中国企业一般到了100亿的规模，就会形成一个个子公司或事业部，因为高速发展的中国机会很多，企业往往选择多元化发展，进入一些似乎充满机会其实是陷阱的新领域。

华为公司战略分析

无形资源无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。

有形资源有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态，并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
华为的竞争优势

华为的核心竞争力
在华为的所有经营活劢中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，奠定了华为的核心竞争力
组织建设
• 采用矩阵型组织架构，确保组织灵活性和对客户需求的快速响应 • 专门设立战略与客户常务委员会，推劢整体战略的实施并提供决策支持 • 建立遍布全球的客户服务中心，全方位贴近客户
运营体系
企业文化
• 强化企业宗旨：为客户服务是华为生存的惟一理由 • 提高员工的客户服务意识，培育员工对终端客户需求的敏感度，为客户创造价值的思维
华为的有形资源与无形资源
关键字：有形资源，无形资源
企业在市场竞争中致胜的关键在于竞争优势。拥有竞争优势的企业，在市场竞争中能继续生存发展和壮大；缺乏竞争优势的企业，将会陷入危机，甚至破产。因此，企业必须创造和维持竞争优势，才能在市场竞争中立于不败之地。
1、先进的技术。电信解决方案领域，行业的特点要求其必须具备先进的技术，华为公司具有强大的研发团队（近60000名研发人员），保证了其先进的技术。 2、良好的企业文化。华为的使命是聚焦客户关注的压力和挑战，提供有竞争力的解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中心。 3、合理的组织结构。公司的人力资源分布中研发和市场各占40%，行政和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划分的事业部和按地区战略划分的地区公司，保证了组织的灵活性。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。构筑了决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越的客户响应机制，最大限度地赢得了客户。 5、低成本研发。中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一，而法定工作时间是西方工程师的1.5倍，低成本的研发使得华为公司的产品具有了低成本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。

华为办事处组织结构

hw办事处组织结构及部门职责概述一、办事处组织结构华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处或代表处，国内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，办事处一般以当地省会地名命名，如华为广州办事处等。

海外则以国或以区为单位，如俄罗斯代表处、东南亚代表处等。

以下就以XX办事处为例，简单阐述一下办事处组织结构设置情况。

1.组织结构图图1 华为XX办事处组织结构图2.结构图说明XX办事处组织结构图是一个由上至下的树形结构，是华为公司因市场地域因素而形成的为本地域市场服务的公司组织机构。

所以办事处的组织结构与公司的组织结构设置基本保持一致或相对应。

如上图1所示，办事处最高负责人为办事处代表，下设办事处系统部、产品部、技术服务部和综合业务科，其中系统部、产品部以及技术服务部分别设有分管的副代表：客户副代表、产品副代表以及技术服务副代表。

而综合业务科其实是独立于办事处直接归公司总部综合业务部管理的行使财务管理、合同管理以及销售管理的职能部门。

华为公司结构总体分为四个体系：总部职能体系（包括财务、人事、行政），研发体系，营销体系，技术服务体系。

二、权责概述1.办事处职责办事处总负责人为：办事处代表，其主要职能如下：办事处代表：行使办事处的销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗分区、调度权；办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核，建议解聘、调离权；办事处的各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。

简述华为的组织结构变革历程

简述华为的组织结构变⾰历程新⽼板商业思维 2020-03-12 13:16:433华为从成⽴到现在正好⾛过30年的历程，其战略随着环境的变化不断调整，⽽组织结构也在追随着战略进⾏优化，从⽽保持了华为的持续前进，并在中国企业发展史上树⽴了⼀⾯旗帜。

截⽌2018年底，其销售规模超过7000亿元。

战略决定结构，结构反作⽤于战略，华为这三⼗年的发展历程，⼤致上可以分为四个阶段：（⼀）从成⽴到1995年，直线型/直线职能型组织结构。

1987年，任正⾮与五位合伙⼈共同出资2万元成⽴了华为公司。

这⼀时期，华为先是代理⾹港公司的产品，随后⾃主开发产品并实施集中化战略。

在市场竞争上采取单⼀产品的持续开发与⽣产，采⽤农村包围城市的销售策略，通过低成本迅速抢占市场，扩⼤市场占有率和公司规模。

在华为当初成⽴的时候，只有6个⼈，还⽆所谓组织结构。

到了1991年，公司也才20⼏个⼈，尽管有组织结构，但也是⾮常简单的中⼩企业普遍采⽤的直线型的组织结构，所有员⼯都是直接向任正⾮汇报。

直到1992年，销售规模突破亿元⼤关，员⼯⼈数达到了200⼈左右。

1994年，华为的销售额突破8亿元，员⼯⼈数600多⼈。

组织结构也开始从直线型组织结构转变为直线职能制的组织结构，除了有业务流程部门，例如研发、市场销售、制造，也有了⽀撑流程部门，例如财经、⾏政管理等。

评价：这⼀时期，华为与其他⼤多数公司⼀样，产品单⼀，销售上采取低价策略。

组织结构简单，权⼒集中，能够迅速统⼀调配资源参与竞争，并对市场做出快速反应。

直线职能制的组织结构也与公司当时的战略发展是相匹配的。

在这种结构下，所有的市场营销策略都可以第⼀时间从公司⾼层直接传导给⼀线，从⽽完成营销任务。

再⽐如，公司产品开发策略，由于通信设备产业是技术密集、资⾦密集、⼈才密集型企业，华为的这种直线职能制组织结构，就可以集中调度公司任何资源，并在第⼀时间内形成对研发战略的⽀撑。

（⼆）从1996年到2003年，⼆维矩阵式组织结构。

华为公司组织结构及具体描述

华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示一、华为公司管理职位设置及职责本公司管理职位分为以下四个层次：第一层次：“公司总裁”第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁”第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监”第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理”决策、协调委员会—组成人员：公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。

—主要任务：a)确定公司的战略发展方向、经营理念；b)产品开发、市场拓展的战略规划；c)制定人力资源开发、管理、运用策略；d)财经管理；—议事方式：a)常规会议议事：每两周一次；b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准后即可召开；会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。

总裁办公室—职位名称：[总裁办公室主任]—主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。

2管理工程部—职位名称：[管理工程总监]—主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。

审计部—职位名称：[审计总监]—主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。

法律事务部—职位名称：[法律事务总监]—主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。

研究开发系统—职位名称：[研究开发系统总裁]—主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。

其主要分项任务如下：a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计划；b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作；c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作；d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动；e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之考核、加薪及晋升水准；3f)指挥及支援本系统所属部门完成指定之工作目标；g)主持研究开发系统会议，协调各部门之间的冲突；h)出席公司之决策及协调会议；i)评核本系统各部门主管之工作表现，并做必要之目标修订及人员改派；j)其他由公司总裁指定及自行发展之工作。

华为行政管理体系

华为行政管理体系
华为行政管理体系是一套层次分明、职责明确的管理体系，包括了管
理层、基层管理、专项管理等多个层级。

华为要求其员工在公司内部严格
遵守这套体系，以确保公司的规范化运作与发展。

华为行政管理体系的主要层级包括：
1.高层管理层：负责制定公司的战略方向和发展计划，担任公司的最
高领导者。

2.中层管理层：负责执行公司的战略方向和发展计划，管理业务单位
和团队。

3.基层管理层：负责具体执行和落实公司的战略和计划，以及实现团
队和个人的绩效目标。

4.专项管理层：负责相关专项事务的管理和推进，如人力资源、财务、市场营销、研发等。

华为行政管理体系具有明确的职责划分和权责分明的管理，为公司高
效运作提供了保障。

它不仅体现了现代化企业的高效管理理念，也是华为
成功成长的重要保障之一。

对华为在行政部门进行数字化管理的建议

题目：数字化管理的未来：对华为在行政部门进行数字化管理的建议在当今信息化社会，数字化管理已成为企业和政府组织提高效率和服务质量的必由之路。

作为全球领先的通信技术公司，华为在行政部门进行数字化管理已经取得了一定成绩，但是仍然面临一些挑战和问题。

本文将对华为在行政部门进行数字化管理的现状进行深度评估，并提出一些建议，以期为华为未来的数字化管理之路指明方向。

一、现状评估华为在行政部门进行数字化管理已经有了一定的基础，例如建立了内部管理评台、采用了数据分析和人工智能技术等。

然而，目前还存在一些问题和不足之处。

首先是信息孤岛现象严重，各部门之间信息共享不畅，导致决策效率低下。

其次是数字化管理技术还没有充分发挥作用，大部分工作仍然依赖于传统的人工操作，造成资源浪费和效率低下。

再者是安全风险日益增加，网络安全和数据隐私问题亟待解决。

最后是缺乏全面的数字化管理战略和规划，缺乏长期规划导致了临时性解决问题。

二、建议在对现状进行深度评估后，笔者认为华为在行政部门进行数字化管理需要有以下几点建议：1. 加强信息共享和协同办公。

建立统一的信息共享评台，推动各部门之间的信息共享和协同办公，提高决策效率和工作效率。

2. 提升数字化管理技术应用水平。

加速推广人工智能、大数据分析等技术在行政管理中的应用，实现自动化、智能化的管理，提高工作效率。

3. 完善网络安全和数据隐私保护措施。

加强网络安全技术和数据隐私保护的投入，建立健全的网络安全防护体系，保障信息安全。

4. 建立长期的数字化管理战略规划。

明确未来3-5年数字化管理的发展规划和目标，建立长期的数字化管理规划，推动数字化管理深入发展。

三、个人观点数字化管理是未来的趋势，对于华为这样的大型企业而言，数字化管理可以提高工作效率、降低成本、提升服务质量，是非常必要的。

数字化管理也需要注意安全风险和人才培养等问题，需要综合应对。

希望华为能够按照建议加强数字化管理，实现更好的发展。

总结回顾本文对华为在行政部门进行数字化管理进行了深度评估，提出了加强信息共享和协同办公、提升数字化管理技术应用水平、完善网络安全和数据隐私保护措施、建立长期的数字化管理战略规划等建议，并表达了个人观点。

华为行政管理环境战略及组织的类型

环境、战略及组织结构的类型
稳定型
反应型
先导型
探索型
创造型
环境因素
1.环境的稳定性
很稳定
稳定
不太稳定
不稳定
很不稳定
2.企业适应外界环境的能力
以现有的能力可以适应
稍微调整
现有能力
可以适应
扩大现有能力才能适应
重新配备能力才能适应
必须开发新的能力才能适应
3.外界环境变化的速度
速度很慢
速度慢
速度中等
速度稍快
速度快
4.企业对外界环境变化的反应速度
反应很慢
反应慢
反映速度Leabharlann 中等反应快反映很快
战略模式
5.产品与
市场战略
在原有产品/市场上踏步不前
向最邻近的产品和市场发展
向相关的产品和市场扩张
向海外市场发展，同时开发新产品
开拓新市场，创制新的高技术产品
6.市场占有率
仅能在现有市场上维持
努力保持
已有的市场占有率
争取扩大市场占有率
产品的经营及资产经营
产品的经营与资产经营
14.财务部门的工作
会计
财务监督
财务计划
资金筹措
风险管理
努力扩大市场占有率
开拓新市场
组织结构
7.组织结构形式
直线制
直线职能制
事业部制
事业部制
跨国经营
集团企业或
柔性组织，矩阵组织
8.企业管理方式
手工式的
管理
目标管理
长期计划
管理
战略计划
管理
风险经营
管理
9.企业领导工作的重点
作业研究
财务比率