壳牌石油公司IT架构的规划与实施
石油行业并购与重组案例企业整合的成功经验
石油行业并购与重组案例企业整合的成功经验石油行业是全球最重要的工业行业之一，涉及石油勘探、开采、加工和销售等多个环节。
为了提高市场竞争力和实现规模效益，石油公司常常进行并购和重组。
企业整合是实现并购与重组目标的关键环节，成功的企业整合有助于提高经营效率、降低成本，并为企业带来更多发展机遇。
本文将介绍几个石油行业并购与重组案例，并分析这些案例中企业整合的成功经验。
2000年，美国埃克森美孚公司（ExxonMobil）完成了对摩比尔石油公司（Mobil）的收购。
这是当时全球石油行业历史上最大的一次并购案。
收购后，埃克森美孚公司顺利完成了两家公司的整合工作，并取得了显著的成果。
埃克森美孚公司通过整合两家公司的石油勘探和生产资源，实现了规模化运营，提高了生产效率，并进一步巩固了其在全球石油市场的地位。
在整合过程中，埃克森美孚公司注重平衡各方利益，保留了摩比尔石油公司在某些领域的核心团队，确保了业务的顺利过渡。
另一个成功的并购与重组案例是2015年荷兰皇家壳牌公司（Royal Dutch Shell）与英国国际石油公司（BG Group）的合并。
这次合并使壳牌公司成为全球最大的液化天然气（LNG）供应商之一。
壳牌公司对整合有清晰的战略规划，确立了明确的整合目标，并通过各种手段加强了组织文化的融合。
通过整合，壳牌公司成功整合了BG Group的油气储备、LNG项目和市场份额，提高了公司的经营效率和市场竞争力。
除了埃克森美孚公司和壳牌公司的案例，还有许多其他石油行业的并购与重组案例也取得了成功的企业整合经验。
其中，关键的成功经验可以总结为以下几点：第一，明确整合目标和战略规划。
在并购和重组案例中，企业应该明确整合的目标和战略规划。
整合的目标可以是提高市场份额、降低成本、整合资源等，而战略规划则需要包括整合过程中的各项决策和具体行动计划。
第二，加强组织文化融合。
在石油行业的并购与重组中，不同企业往往拥有不同的组织文化和价值观念。
IT基础架构规划方案【精选文档】
IT基础架构规划方案一(网络系统规划）背景某集团经过多年的经营，公司业务和规模在不断发展，公司管理层和IT部门也认识到通过信息化手段可以更好地支撑公司业务运营、提高企业生产和管理效率。
同时随着新建办公大楼、研发大楼和厂房的落成，IT部门也需要对整个集团的信息化和企业IT基础架构进行规划和建设。
目前主要分为以下两部分：楼宇智能化规划和建设方案：主要包括视频监控、门禁系统、语音和数据节点规划和布线、CATV、大屏幕电子显示屏、机房建设等。
企业IT基础架构规划和解决方案:主要包括企业局域网基础网络拓扑规划和网络设备选型、互联网接入和VPN接入、IT硬件部署和选型、企业IT信息化基础软件系统规划和选型等.本方案主要是针对某集团企业IT基础架构进行规划，并提出解决方案和进行投资预算。
而关于楼宇智能化规划和建设的方案参见其它相关方案。
企业IT架构一般企业的IT架构情况，本方案主要针对IT基础架构部分进行规划，并提供选型和部署参考，关于企业IT业务应用系统部分的规划和建设请参考其它方案.网络系统规划当前,企业一般能给信息化方面投入有限.除了人力有限,还缺少专业人才，应用能力、维护能力、开发能力、实施能力等都普遍较弱，这就要求网络架构成熟、稳定安全、高可靠、高可用，尽可能少投入人力和金钱进行维护。
其次，由于企业首要解决的是生存问题，根本没办法做到“先信息化,再做业务”，因此网络建设实施要求必须容易，实施时间必须极短。
企业的组网方案主要要素包括：局域网、广域网连接、网络管理和安全性。
具体来说企业组网需求：Ø建立安全的网络架构，总部与分支机构的网络连接；Ø安全网络部署，确保企业正常运行；Ø为出差的人员提供IPSec或者SSL的VPN方式;Ø提供智能管理特性，支持浏览器图形管理；Ø网络设计便于升级,有利于投资保护。
企业一般的组网结构如下图,大企业网络核心层一般采用冗余节点和冗余线路的拓扑结构，小企业则单线路的连接方式.通过对一般企业的信息化情况和网络规划要素进行分析，从总体上看，规划方案必须具有以下特点：Ø网络管理简单，采用基于易用的浏览器方式，以直观的图形化界面管理网络。
2024年系统化安全管理体系建设(3篇)
2024年系统化安全管理体系建设摘要：系统化安全管理体系是企业安全管理的基础，对于企业的可持续发展具有重要意义。
本文以____年为背景，探讨了系统化安全管理体系的建设和发展趋势，并提出了相应的建设策略和措施，以提高企业的安全管理水平和效能。
关键词：系统化安全管理体系、企业安全管理、发展趋势、建设策略、措施1. 引言____年是一个充满挑战和机遇的时代，企业面临着日益复杂的安全威胁和风险。
在这样的背景下，建设和完善系统化安全管理体系对于企业的可持续发展至关重要。
本文以____年为背景，探讨了系统化安全管理体系的建设和发展趋势，并提出了相应的建设策略和措施。
2. 系统化安全管理体系的定义和作用系统化安全管理体系是指在一定的安全管理标准和要求下，通过建立和运行一系列的安全管理制度、流程和机制，以确保企业安全目标的实现。
它对于企业的安全管理具有以下作用：2.1 提高安全管理水平系统化安全管理体系建设可以使企业建立起一套完善的安全管理制度，明确安全责任和权限，规范企业内部安全管理流程和操作方法，提高企业的安全管理水平。
2.2 提高安全管理效能通过系统化安全管理体系的建设，企业可以实现安全管理的科学性、规范性和高效性，从而提高安全管理的效能。
企业可以通过有效的控制和管理措施，减少安全事故和事故损失，提高安全生产效率。
2.3 降低安全风险系统化安全管理体系建设可以帮助企业全面了解和评估自身的安全风险，制订相应的风险控制措施，降低安全风险的发生概率和影响程度，保障企业的经营稳定和可持续发展。
3. 系统化安全管理体系的发展趋势随着科技的发展和社会的进步，系统化安全管理体系也在不断创新和发展。
在____年，系统化安全管理体系将呈现以下发展趋势：3.1 智能化发展随着人工智能、大数据、物联网等新技术的应用，系统化安全管理体系将呈现智能化的趋势。
企业可以通过智能化的安全监测设备和系统，实现对生产环境、设备和工艺的实时监控和预警，提高安全管理的精细化和及时性。
战略规划与执行模型工具图解精选全文
可编辑修改精选全文完整版战略规划与执行模型工具图解宏观环境分析产业环境分析外部环境分析竞争对手分析经营资源分析战略能力分析内部环境分析核心能力分析环境分析技术战略目标设定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择战略实施/执行战略控制PEST 模型：评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。
社会要素政治要素人口统计 世界贸易协定 Politics Society收入分配 垄断与竞争立法税收政策 人口流动性生活方式及价值观变化 教育水平就业政策与法规 公司与政府关系未来的市 场及行业 变化趋势技术要素政府对研究的支出 政府和行业的技术关注 新产品开发经济要素商业周期劳动生产率变化技术工艺发展水平评估 优质品率 GDP 趋势 Economic Technology 通货膨胀 失业与就业 公司投资 贸易周期六力分析模型：六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。
从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力。
潜在竞争对手的威胁讨价还价能力讨价还价能力分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。
战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或替代产品服务的威胁类似战略的公司群体。
运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。
竞争对手分析模型：判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。
它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。
现行战略未来目标企业当前的竞争方式各管理层的目标和综合目标竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？自我假设潜在能力关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势价值链分析模型：迈克尔·波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
壳牌网站策划方案
目录一、前言......................................................................1..................二、为什么需要建立一个机油集团网站.............................................2.................2.1市场分析： ..............................................................2.................2.2好马配好鞍，名企配好站..................................................2.................2.3壳牌集团应该是这样的..................................................3..................三、网站设计需求 .............................................................3..................3.1建立完善的产品信息展示系统.............................................4..................3.2树立诚信经营企业形象...................................................4..................3.3保持市场的率先地位.....................................................4..................3.4对客户需求的认识与掌握： ...............................................4.................四、网站设计风格网站语言.......................................................5.................(一)简体中文繁体中文英文.................................................5.................(二)网站风格.............................................................5.................五、网站架设步骤...............................................................5.................5.1中文版网站布局........................................................5..................5.2英文版网站布局..........................................................8.................六、网站设计步骤...............................................................9.................6.1网站新闻发布系统........................................................9.................6.2全站搜索系统............................................................9.................6.3产品信息发布系统.......................................................1.0.................6.4详细的产品介绍:.......................................................1.0..................6.5搜索引擎能力:.........................................................1.0..................6.6邮件列表管理系统.......................................................1.0.................6.7论坛系统..............................................................1.1..................6.8网站流量分析系统.......................................................1.1.................七、培训网站管理人员..........................................................1.2.................7.1培训 .................................................................1.2..................7.2课程安排..............................................................1.3..................八、网站推广..................................................................1.4.................随着人们的生活水平不断地进步，生活质量不断地提高和对生活的追求。
壳牌(中国)CIO徐斌谈大数据
壳牌（中国）CIO徐斌：大数据助力传统企业提升核心竞争力2015-05-10嘉宾徐斌：21年IT从业经验，2013年加入壳牌石油(Shell)中国担任零售业务首席信息官, 负责壳牌中国零售业务的信息化工作，致力于建设跨合资公司的平台战略规划，IT治理架构，以及基于云技术的共享应用服务的部署。
徐总在金融业、零售业等不同行业的信息化建设有着丰富的工作经历，海外的工作的背景更丰富了他的企业信息化实践经验。
此前曾相继担任英国石油(BP)中国区IT总监，Seven-Eleven 中国区IT经理，建设银行软件开发和电子商务项目经理等职务。
摘要首先，徐斌汇总了当前传统行业和企业面临的最大挑战有哪些；然后，与大家探讨何为大数据。
接下来，徐斌以实际的企业案例来阐述传统企业在大数据方面的实践和分析；最后，徐总结合自身经历和积累介绍企业如何构建适合自己的大数据能力，为企业带来更大的发展和效益。
首先跟大家介绍一下壳牌，壳牌是世界比较大的公司，在过去三年，有两年是世界第一，去年是世界第二，今年规模会更上一层楼，上个月刚花了470亿英镑收购了英国一家燃气公司。
它在120年前进入了中国，去年11月我们在中国举行了壳牌进入中国120周年庆典。
讲到我们今天的主题大数据，如何帮助传统行业、传统企业提升核心竞争力。
壳牌是一个典型的传统的公司，不管是上游勘探、开采，下游做化工、零售，润滑油等业务，都是非常传统的行业，传统行业，数据、大数据如何帮助他们产生价值呢？这是我们今天探讨的话题。
今天我给大家分享的内容主要是四个方面：时下一个非常热的名词就是：互联网+。
互联网+对每个企业、每个行业都发生了重要的变化，不仅仅是概念，真的是在影响着我们每一个人，特别是我们企业IT从业人员。
互联网自己的概念之前一直由互联网公司在说，比如著名的BAT公司。
以前比较流行的说法是，要借助互联网颠覆传统行业。
今年两会期间谈到的互联网+把概念一转，变为了：通过互联网加强传统企业的核心竞争力。
1壳牌案例分析报告
壳牌：以社会实践促进管理创新案例分析报告指导老师：章达友邓梓璐 17920121150640郭灯亮 17920121150672郭小丽 17920121150675林盈盈 17920121154117刘韬 17920121150810夏存玲 17920121150928（按姓氏首字母排序，排名不分先后）2012年11月摘要：20世纪西方企业社会责任运动逐渐发展并走向成熟，给壳牌的发展带来系列困难，壳牌历经三次重大危机。
然而败也萧何成也萧何，也正是这一系列危机，开启了壳牌反省自身，改良自身，勇于承担社会责任并以此为契机推动企业管理创新和跨越式发展的新篇章。
关键词：企业社会责任、社会责任战略理论、战略化管理目录一、壳牌的多事之秋 (2)1.1 布伦特平台事件 (2)1.2 尼日利亚人权事件 (2)1.3 油气储量虚报事件 (3)二、西方企业社会责任运动产生及发展的三个阶段 (3)三、壳牌履行企业参会责任的发展 (4)四、壳牌的成功经验 (5)4.1 顺应历史发展潮流 (5)4.2 构建自身的社会责任体系 (6)4.3 企业社会责任与战略相结合 (6)五、中石油、中石化等国企履行社会责任的缺失 (7)五、国企应当如何履行社会责任 (9)壳牌：以社会实践促进管理创新引言：根据美国《福布斯》杂志以石油日产量为标准对世界石油前25强所做的一个排名，荷兰皇家壳牌公司以390万桶的日常量勇居第7位。
目前，壳牌在中国的发展轨迹已超过了一个世纪，他是当前在中国投资最大的国际能源国内公司之一。
但是壳牌今日的辉煌背后却是往日曾经让人心有余悸的重重危机。
一、壳牌的“多事之秋”作为一家老牌的石油公司，壳牌在上个世纪末及本世纪经历的三大事件直接推动了他的转型。
1、布伦特平台事件1995年，壳牌决定将废弃的海上储油装置布伦特平台沉入海底，尽管已获得官方的批准，但是绿色和平组织出于对海洋环境保护的考虑，他们以激进的方式阻挠了壳牌的沉海计划。
中石油：信息化建设的现状和瓶颈
中石油：信息化建设的现状和瓶颈文|王同良中国石油天然气集团公司信息管理部副主任一、信息技术发展迅速，国际石油公司广泛应用随着互联网技术的广泛应用，信息技术在企业生产、经营和管理中发挥着越来越重要的作用，信息化与经济全球化相互交织，推动着世界产业分工深化和经济结构调整，重塑着世界经济政治竞争格局。
国际石油公司都非常重视信息化建设，把信息化作为提升企业生产经营管理水平、提高国际竞争能力的重要手段和战略举措。
（一）、国际石油公司信息化建设成果经过多年的探索与实践，国际石油公司基本完成了经营管理、专业应用、办公管理信息系统和基础设施的建设工作。
信息化应用十分广泛，世界近90%的石油天然气企业实施了ERP系统，一些企业已经初步实现协同电子商务。
国际石油企业每天有超过50万的各级管理人员通过全面集成的管理信息系统，实现企业的战略、勘探、开发、炼化、营销及人财物等全面管理。
埃克森美孚公司为了更好地获取生产实时数据并对生产过程进行全面监控，在公司所属的美国、欧洲、东南亚、日本和南美洲的42个炼油厂全部实施了POIS（炼厂管控一体化）项目。
壳牌公司1998年开始在上游实施“智能油田”（Smart Field）项目，实现了智能油井、油井或油田的举升优化、多领域生产系统建模优化生产和利用四维地震进行油藏管理。
在其下游企业实施了GAME（世界资产管理系统）项目，用以改进企业的安全生产。
英国石油公司实施了数字化的勘探开发战略，通过测量井下压力和温度等参数的传感器获得实时数据，对生产进行监控和优化，保证得到最大的油气采收率。
雪佛龙德士古公司从1994年开始实施ERP系统（选用SAP），首先在公司总部实施财务模块，以后逐渐在后勤供应部门、炼油和销售、管道、勘探和生产等公司实施ERP；还实施了满足SOX法案要求的信息安全方案与灾难恢复系统。
美国最大的炼油企业瓦莱罗（Valero）公司，1997年开始实施ERP系统（SAP），包括财务管理、销售、物资与采购、设备、人力资源、环境安全与健康、运输计划、客户关系和供应商关系管理等模块，并使用SAP的软件管理平台作为企业应用、数据和门户的整合平台。
油气田生产智能运行管理平台
穿油气田开发的全过程。
智能化 物联化
Innovation Optimization Integration Survellance
创新
勘探
勘探规划
优化
勘探方案制定 地质调查
非地震物化探
物探（二维、三维）
-数据采集.处理.解释
全面一体化
探井 -地质设计、工程设计
-钻井、录井、测井
-试油试气
一、引言及面临挑战
在油气田 的开发生产过程中，经常会遇到以下几类问题：
问题1：当油田的实际生产目标发生变化后，如何从全油田的角度出发，快速地把目标产 量的变化合理地分配到单井上？新的单井配产是否充分考虑了地层储层的开发劢态？业 务部门快速评价如何来达到目标产能？
问题2：老油田的滚劢开发过程中，如果有了新的发现，如何快速地评估产能？如何去把 新建的产能以及集输管网幵入到现有的生产系统中？假如幵入现有的管网系统后，会对 管线压力和单井产量的变化产生什么样的影响？现有的管网系统是否能够适应新目标产 能的需要？如何迚一步地优化整个的管网系统？
ipm虚拟数字油田mbalprospergappvtpresolvehysysrevealeclipse实时数据库生产数据库其它数据库数据缓存数据过滤数据净化数据处理ivm数据管理分析预警报表展示数据模型驱劢ifm模型及业务流管理油气田流程管理器模型库可视化生产运行管理研究决策实施生产优化措施优选预测评价综合研究产量核实运行计划规划调整数据管理控制面板高频hf低频lf建模静态数据高频hf数据集合对比曲线计算结果关键指标报告报警动态跟踪数据缓存低频lf工作流程结果pta结果等db1db2智能过滤ivmifmivm数据模型递减曲线分析试井数据分析生产设备监控自动预警计算机群多方案同步预测dof油气田生产智能运行管理平台的优化计算能力强大优化算法先进包括nlpslpsqpgiro等多种优化算法支持幵行计算可满足全系统优化计算决策变得前所未有的便捷专业模块引言及面临挑战dof油气田生产智能运行管理平台架构dof油气田生产智能运行管理平台功能dof油气田生产智能运行管理平台总结ipm虚拟数字油田mbalprospergappvtpresolvehysysrevealeclipse实时数据库生产数据库其它数据库数据缓存数据过滤数据净化数据处理ivm数据管理分析预警报表展示数据模型驱劢ifm模型及业务流管理油气田流程管理器模型库可视化生产运行管理研究决策实施生产优化措施优选预测评价综合研究产量核实运行计划规划调整共享数据库地质特征储层动态井模型管网模型开发数据库实时数据库ipm综合利用各种油气田现有资源通过对油气田进行物理表征建立虚拟油田模型实现对现有资油气田生产智能运行管理平台架构
壳牌集团管理制度
壳牌集团管理制度一、引言壳牌集团作为一家全球知名的石油能源公司，拥有悠久的历史和丰富的经验。
为了规范公司内部管理，提高运营效率，保障企业利益和员工权益，壳牌集团制定了一系列严格的管理制度。
本文将重点介绍壳牌集团的管理制度，包括企业治理、人力资源管理、财务管理、信息安全管理等方面的规定和要求。
希望通过这些制度，能够帮助壳牌集团更好地发展壮大，实现可持续发展目标。
二、企业治理1.董事会壳牌集团设立了董事会，负责企业的最高决策。
董事会成员由公司股东选举产生，任期为三年，可连任一次。
董事会主席由股东代表选聘，负责领导和协调董事会的工作。
董事会定期召开会议，审议公司重大决策和战略规划，监督公司经营管理情况。
2.监事会壳牌集团设立了监事会，负责监督董事会和高级管理人员的运作。
监事会由股东代表和劳工代表组成，任期为三年，可连任一次。
监事会负责监督董事会的工作，审计公司的财务报告，监督公司的经营活动，保护公司和员工的合法权益。
3.公司章程壳牌集团制定了详细的公司章程，规定了公司的组织架构、权力分配、决策程序、利润分配等内容。
公司章程严格遵守国家法律法规，维护公司和员工的合法权益，保障公司的持续健康发展。
三、人力资源管理1.员工招聘壳牌集团实行公开、公平、公正的员工招聘制度，招聘程序严格遵守国家法律法规和公司规定。
公司注重员工的能力和素质，选拔具有专业技能和团队精神的人才，为员工提供广阔的发展空间和良好的职业前景。
2.员工培训壳牌集团注重员工的职业发展，为员工提供专业的培训和教育。
公司设立了培训中心，制定了培训计划和课程，组织员工参加各类培训活动，提高员工的专业技能和综合素质。
3.员工激励壳牌集团设立了完善的薪酬制度和激励机制，根据员工的工作表现和贡献给予相应的奖励和晋升。
公司注重员工的参与感和归属感，鼓励员工发挥个人优势，实现个人价值和企业发展的良性循环。
四、财务管理1.财务监管壳牌集团建立了严格的财务监管制度，强调信息透明和风险控制。
壳牌公司资料收集
一、历史壳牌荷兰皇家/壳牌集团（Royal Dutch Shell，又译蚬壳公司）是世界第二大石油公司，总部位于荷兰海牙。
壳牌由荷兰皇家石油与英国的壳牌两家公司合并组成。
荷兰皇家石油于1890年创立，并获得荷兰女王特别授权，因此被命名为荷兰皇家石油公司。
为了与当时最大的石油公司，美国的标准石油竞争，1907年荷兰皇家石油与英国的壳牌运输贸易合并。
壳牌是所谓的七姊妹（Seven Sisters）之一，至今依然是石油、能源、化工与太阳能领域的重要竞争者。
壳牌拥有五大核心业务，包括勘探与生产、天然气及电力、煤气化、化工与可再生能源。
壳牌在全球140多个国家与地区拥有分公司或业务。
壳牌在中国的历史壳牌在中国发展业务，已超过一百多年。
在十九世纪90年代初，壳牌运输贸易的始创人马科·森默与森姆·森默兄弟，便已开始把煤油输入中国，并在香港、上海、广州与厦门建立油库。
1894年，森默兄弟已用散装油轮运送煤油到上海。
同年，荷兰皇家石油公司开始进"Crown"牌煤油到中国。
(当时内地称这"Crown"的品牌为僧帽牌；在香港则称宝盖牌)壳牌运输贸易与荷兰皇家石油公司原是竞争对手。
1903年，两家公司合作经营远东的业务，在伦敦成立亚细亚火油公司。
亚细亚火油公司分别於1906年及1908年在香港及上海成立办事处。
1913年，两个办事处分别成为亚细亚火油(华南)与亚细亚火油(华北)的总办事处。
1907年，荷兰皇家与壳牌运输合并业务，成立荷兰皇家/壳牌集团。
但当时公司在中国的业务仍通过亚细亚火油公司的名义经营。
至二次大战前，壳牌在中国设立了超过50间附属公司，在约20个省份经营1000个经销处。
大战期间，所有设备给日军占据，并严重破坏，一切经营活动停顿。
战后，壳牌的重建工作迅速进行。
当中华人民共与国于1949年成立时，壳牌已雇有员工超过1000人，其中包括35名外籍员工与4名华籍经理。
国内外石油公司管理模式经验借鉴
国内外油公司管理模式现状及经验借鉴第一部分国外油公司管理模式现状主要选取埃克森、壳牌、道达尔和康菲四家国外大型石油公司，重点了解和分析其“油公司”的运作管理情况。
一、埃克森美孚公司1.基本情况埃克森美孚公司由约翰·洛克菲勒于1882年创建，1999年由埃克森石油公司和美孚石油公司合并而成，是目前世界最大的非政府石油天然气生产商、最大的炼化和成品油销售商和最大的上市能源公司，也是美国最大的上、下游一体化的石油公司。
其业务以能源为主，涉及石油、石油化工、煤炭、矿产及电能等。
在37个国家从事油气的勘探和生产活动，遍及美洲、非洲、欧洲、中东和亚太地区。
公司现有员工8万2千余人，在77个国家工作。
公司的业务范围遍布六大洲200多个国家，2011年营业额为4860亿美元。
埃克森美孚公司在过去的125年的发展中，大致经历了20世纪50年代以前的殖民地掠夺垄断阶段，60年代至70年代的多元化经营发展阶段，80年代至90年代的回归油气主业、发展纵向一体化经营、突出核心优势业务的优化调整阶段，以及20世纪90年代后期的大并购和降低成本的阶段。
1999年合并后的埃克森美孚以此为契机，从根本上改变了公司的业务运作方式，将原来的按区域划分、分支机构具有多重职能的公司结构，转变为全球性分支机构专业化的公司结构。
2.管理体制埃克森美孚是埃克森、美孚及Esso全球分（子）公司的母公司，在全球有数千家分（子）公司和办事处。
其管理体制建立在全球企业的理念上，建立以运营功能为基础的组织结构，所采用的运营完整性管理系统，形成十个核心公司，管理着全世界多个业务领域。
重组后的埃克森美孚将管理机构压缩调整为4个层次：第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会及委员会、高级管理层和职能部门(财务、计划、法律、审计、环保等)，为公司的投融资决策中心。
其主要职责是投资决策和资本经营。
其基本职能：一是制定整个公司的发展战略和投资发展计划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组(进入、退出、出售、兼并)；二是根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；三是对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；四是对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。
集团企业IT技术架构规划方案
行。
IT技术架构规划目标与原则
3
规划目标设定
提升业务响应速度
通过优化技术架构，加快业务应用系 统的开发和部署周期，提升企业对市 场变化的响应速度。
降低运营成本
通过合理的技术选型和资源整合，降 低IT基础设施和运维成本，提高资源 利用率。
制定技术架构设计原则
基于业务需求和技术发展趋势，制定 技术架构设计原则，如前瞻性、可扩 展性、安全性、易用性等。
分析现有技术架构瓶颈
针对现有技术架构进行全面评估，识 别性能、可扩展性、安全性等方面的 瓶颈和问题。
整体框架构建
分层架构设计
采用分层架构设计思想， 将系统划分为应用层、服 务层、数据访问层等，实 现高内聚、低耦合。
集团企业IT技术架构规划方案
汇报人： 2024-02-04
1
目 录评估 • IT技术架构规划目标与原则 • 整体技术架构设计思路与框架 • 基础设施层规划方案 • 应用系统层规划方案 • 数据管理与安全策略部署 • 实施路径、时间表及预算安排 • 风险评估与应对措施制定
目标设定
根据业务需求和发展战略，制定IT技术架构的目标蓝图。
路径规划
设计从现状到目标的实施路径，包括技术选型、架构优化、系统集成等关键步骤。
风险评估
对实施过程中可能遇到的风险进行评估，并制定相应的应对措施。
时间表制定
阶段性目标设定
将实施路径划分为若干个阶段，每个阶段设 定具体的目标。
资源调配计划
根据时间表安排，合理分配人力、物力、财 力等资源。
发效率和团队协作能力。
中间件选型
选用成熟的中间件产品，如消息队列 、缓存、负载均衡等，提高系统性能 和稳定性。
集团IT蓝图规划及集团投资管理应用架构规划方案
集中
分散
分散
集中
物理分散 + 逻辑集中 公司总部和下属业务公司共用一套应用系统，但部署在多套物理设备上，并可能安置在不同物理位置 一般适用于用户众多、数据量巨大，实时性极高的应用；这种分布式的架构主要用来解决性能瓶颈
物理集中 + 逻辑集中 公司总部和下属业务公司用一套应用系统，并部署在同一套物理设备上、并放置在同一物理位置 一般适用于高度管控的集团系统
质量 管理
销售订单管理
技术/研发管理
计费结算管理
内控/审计与风险
H.S.E.
基础数据管理
IT服务 管理
财务 管理
设备 管理
采购 管理
工程项目管理
人力资源管理
合同 管理
成本 管理
集团信息化应用架构的核心理念
流程化
打破“部门视角”的传统方式，贯彻“全公司流程化管理”这一理念， 以“管事（端到端流程）”为主，公司内外以“事”为驱动力，各单位/部门按职责分工合作； 转变信息化系统建设思路，从“各系统小而全”变为“完整流程下的组件化、专业化”，信息系统功能聚焦至某一专业管理领域、业务领域，做专做精。系统间通过集成技术有效衔接，组合成完整方案，支撑端到端业务流程；
物理集中 + 逻辑集中
物理分散 + 逻辑分散
物理集中 + 逻辑分散
物理部署
逻辑部署
业务公司 分公司 子公司
战略管控类 合资公司
财务管控类合资公司
项目个性化系统
通用系统
目录
集团IT蓝图规划思路
2) 应用间交互关系
1) 目标应用架构
4) 应用功能描述
国外石油公司的研发管理模式
SHELL的研究开发组织架构
CEO ,SHELL E&P
天然气& 能源CEO 人力资源 总监 地区总监 ( 中东,俄 罗斯,中 亚/南亚)
企业发展 总监
地区总监 (东亚,澳大利 亚)
地区总监 (拉美,南美)
地区总监 (北美,欧 洲北美)
全球技术和技 术服务总监
ExxonMobil
上游
下游
化工
煤炭、矿 物及能源
Exxon Mobil
• 公司研发体系分两个层次：第一层次是上、 下游研究中心，是公司战略性研究开发的 主体。第二个层次是分布在世界范围内的 一些专项研究单元或实验室。
SHELL
• SHELL公司研发体系分两个层次：第一层 次：壳牌勘探开发技术中心设在荷兰海牙， 壳牌研究与技术中心设在阿姆斯特丹，分 别负责上下游研究。第二层次：在荷兰、 英国、美国、日本等国家设有10多个研究 与技术开发中心。分别负责油气勘探、开 发、炼制、储运、化工等各个方面的研究 工作。
BP
• BP公司的研发体系分两个层次：第一个层 次是总部直属的技术中心，包括上游、下 游、化工等多个研究院，分布在全球7个地 区。第二个层次是分散在各业务单元的技 术应用人员，大约有6000人分布早126个单 元中，主要从事生产技术支持。
（3）研发运作形式
• 国外油公司的研发机构运作一般有三种类型。 • 一种是研发自成体系，相对独立，为各个业务单 元作整体支持。例如SHELL公司勘探开发的技术 研发体系 • 研发机构的另一种运作类型是技术按核心业务细 分，研发机构设核心业务板块之内。例如 ExxonMobil公司的研发运作模式。 • 研发机构的第三种运作类型是上层研发机构相对 集中，下层按专业细分随业务单元运作。例如 BP 公司科研管理模式。
日本昭和壳牌石油公司外汇亏损案
日本昭和壳牌石油公司外汇亏损案风险分为价格风险和汇率风险。
外汇风险又称为汇率风险，是指一个经济实体或者个人，在国际经济、贸易、金融等涉外经济活动中，以外币计价的资产或负债由于外汇汇率的变动，导致其以本币折算的价值发生变化，从而给外汇持有者带来损失或盈利的可能性。
它包括有交易风险，是指在一笔交易发生前后，由于汇率变动导致发生损失的可能性。
分为（1）对外贸易结算风险（2）对外债券债务的偿付风险（3）外汇银行头寸风险；有会计风险，是指根据各国会计制度的规定制作报表时，由于汇率变动而引起的某些项目价值变动的可能性；有经济风险，是指汇率的突然变动引起公司或企业未来一定时期的收益和经营业绩发生变化的可能性。
相比来说，交易风险更具有全局性，且变动属于没有预计到的汇率波动，所谓本案例也主要分析的是这种类型的风险。
对于交易风险，存在着以下几种解决方案：1.货币法2.保值法3.交易法（1）即期外汇交易（2）远期外汇交易（3）外汇期货交易（4）外汇期权交易（5）借款法（6）投资法（7）BSI法（8）LSI法本案例主要分析用远期外汇交易的方法来规避风险（1）该公司从世界石油市场购入原油，原油市场以美元计价，面临石油价格波动的风险及日元和美元间的汇率风险（2）该公司从起其母公司通过长期合作合同以固定价格购入石油，则可避开石油价格波动的价格风险，仅面临汇率风险问题在于：日本壳牌公司在原油市场面临着去在即期市场购买原油，还是通过母公司以固定价格购买原油，倘若通过母公司，则可以避开石油价格的波动。
但是另外一方面来说，日本壳牌公司将购回的原油在市场上出售，因日本政府的物价管制，导致成本的风险无法转嫁给消费者，所以日本壳牌公司得自己规避上述风险。
解决方案：对于价格风险，1.该公司采用了签订石油远期合约的方式来锁定成本，即假设在1989年9月30日的现货价格为每桶21美元，该公司可以通过购买石油远期合约来规避其每月1500万桶石油的价格风险。
低碳背景下国际石油公司组织架构调整及启示
低碳背景下国际石油公司组织架构调整及启示
王子健;郜峰;何旭鵁;王曦;徐金忠
【期刊名称】《石油科技论坛》
【年(卷),期】2022(41)5
【摘要】企业的组织架构调整是其实现战略目标的保障,也是企业取得经营成效及可持续发展的根本动力之一。
在全球碳达峰、碳中和背景下,国际石油公司面临内外部压力,加快制定低碳转型目标,形成联合机制,共同制定低碳解决方案。
转型策略选择上,欧洲石油公司多为激进型,北美石油公司主要为被动保守型,跟随型主要为资源国国家石油公司。
为应对低碳转型,多家国际石油公司调整组织架构,从管理层和业务领域两个层面增设低碳业务部门。
以道达尔能源、壳牌、雪佛龙3家国际石油公司为例,分析其组织架构调整方式与特点。
梳理我国石油企业组织结构变迁,针对公司以内部变革适应外部形势提出建议:一是加强低碳发展顶层设计,完成从油气为主体的公司向综合性能源公司转变;二是整合“油气+”优势资源,发挥国有企业研发和技术优势;三是加强低碳风险管理,防范化解未来可能的外部环境风险。
【总页数】8页(P33-40)
【作者】王子健;郜峰;何旭鵁;王曦;徐金忠
【作者单位】中国石油勘探开发研究院;中国石油国际勘探开发有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F426.22;F416.22
【相关文献】
1.低油价下国际石油公司向低碳能源转型的实践探索与启示
2.国际石油公司低碳战略的实践及启示
3.国际大石油公司低碳发展实践及其启示
4.碳中和目标下欧美国际石油公司低碳转型差异性原因探讨及启示
5.国际石油公司业务组织架构变革分析及启示
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壳牌石油公司IT架构的规划与实施中国石化经过不到1年时间的SAP实施，分别于2002年10月和2002年12月在镇海炼油、仪征化纤、江苏石油公司和天津石油公司成功上线。
2003年中国石化计划在新的7个试点单位进一步推广实施SAP系统。
由于历史原因，中国石化前4个试点单位均在本地安装了各自的服务器系统和网络系统，服务支持也偏向于本地支持。
在新的试点单位启动之前，中国石化迫切希望了解SAP全球大型石油石化企业，它们的IT架构是如何构建的。
希望能和这些石油企业进行知识和经验的分享，从中借鉴一些经验与教训，以便在中国石化的实施过程中少走弯路。
众所周知，IT架构的构建是整个应用系统的基础，早期合理的、具有预见性的设计规划将为企业今后的应用打下良好的基础，从而事倍功半。
Shell(壳牌石油公司)是全球知名的能源行业的巨头，2002年在全球500强中排名第X 位，在全球石油石化行业排名前3甲。
她的业务覆盖有加油站燃油和润滑油的销售，陆地和海上的石油勘探与生产，以及天然气的开发与生产。
Shell在全球的业务还包括为商业用户和消费者提高天然气与电力的服务，其化工产品几乎包罗了所有商业和家用产品材料。
同时Shell还在新能源领域，如氢、太阳能、地热能源和风力能源上大力开发，业务快速增长。
Shell的业务遍及145个国家，雇员超过11万5千员工。
Shell公司的目标是：以经济的、大众化的和环保的手段，满足社会现在和将来对能源的需求。
中国石油化工股份有限公司是中国最大的一体化能源化工公司，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。
是中国最大的石油产品(包括汽油、柴油、航空煤油的批发和零售)生产商和供应商，是中国最大的主要石化产品(包括中间石化产品、合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶和化肥)生产商和供应商，也是第二大原油生产商。
中国石油化工股份有限公司参照国际模式，构筑了新的公司架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。
中国石油化工股份有限公司现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共70余家，包括石油企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位，其生产资产和主要市场集中在中国经济最发达、最活跃的东部、南部和中部地区。
中国石油化工股份有限公司发展的目标是真正建设成为主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、财务严谨、具有国际竞争力的世界级一体化能源化工公司。
SAP公司根据中国石化的需求，联系到Shell公司的Anthony先生，Shell公司远东地区IT部经理，首席SAP支持服务顾问，拥有20年以上的SAP系统管理、项目管理和底层技术支持的经验。
由于中国非典疫情的特殊情况，SAP中国组织了一次与Shell新加坡公司的电视电话会议，主题是：“中国石化SAP系统的IT架构与选择“。
由于商业保密的原因，在此我们不会过多提及中国石化的应用情况，而是介绍Shell公司的经验和知识。
参加此次交流会的中方人员有中国石化项目管理主管，IT管理主管和高级工程师，石化盈科的IT顾问和埃森哲咨询公司的项目主管和实施顾问，以及SAP公司石油天然气行业的人员。
本文分成几个部分对这次技术交流进行介绍：1.SHELL公司应用系统和IT架构的介绍2.IT架构和选择标准3.SHELL公司信息系统建设中的经验和教训4.IT架构设计与规划中用户关心的问题解答5.总结SHELL全球及亚太地区IT架构介绍从全球范围来说，目前Shell公司在用的ERP系统主要包括两种软件：SAP与JDE，具体如下图所示：如上图所示，每一个圆圈均代表一套独立的ERP系统，这其中既有SAP的系统(蓝色表示)，也有JDE的系统(红色表示)。
圆圈的大小代表了系统的大小及在系统上运行的用户数。
从图上可以看出，截至2000年12月止，Shell公司全球共有约53,000名用户在使用SAP的系统，同时有约8,000名用户在使用JDE的系统(当时Shell全球的雇员数约为100,000人)。
从地理分布上来看，应用SAP系统的企业主要分布在美国、欧洲大部及亚太地区；而应用JDE系统的企业主要分布在加拿大、非洲及南美洲。
形成目前这种布局有其多方面的原因：1.由于Shell公司在全球的业务均是通过与各个地区或国家的企业设立合资、独资或合作经营的形式进行经营。
各家企业相对有较高的经营自主权，集团总部更多是在人力资源、资金调度与运作以及重要战略决策方面进行宏观调控。
因此Shell集团下属在各国和地区的企业在进行信息系统项目建设的过程中都有自己的决定权。
这从根本上决定了Shell公司在全球范围内的ERP系统不同于全球其他大型跨国石化企业的集中式布局，更显得各自独立而分散。
截至2000年底，Shell公司全球在用的SAP系统就有约60套之多。
2.由于历史的原因，Shell集团下属公司在进行信息系统建设时也选择了两种不同的ERP 系统：SAP与JDE。
随着时间的推移及业务上不断的实践，Shell公司逐渐认识到SAP系统更能满足Shell管理上的需要，也更能满足石油天然气行业业务上的需要。
同时，Shell为了统一业务标准和模式，降低IT成本和运营费用，在全球的IT系统应用要逐步变成集中式的系统架构。
因此从战略上决定在Shell公司全球范围内的核心业务及地区均采用SAP的ERP 系统。
3.之所以在还保留着部分JDE的系统，主要是从成本角度考虑。
从上图中可以看出，目前使用JDE系统的企业主要分布南美洲及非洲等通讯不发达的国家和地区，而作为核心业务的地区，如美国、欧洲、中东及亚太地区均使用了统一的应用系统-SAP系统。
就整个中东及亚太地区来说，Shell公司具体的IT架构如下图所示又可分为几种：1.澳大利亚模式：由于地理上的特殊原因，Shell在澳大利亚的企业有自己独立的ERP 系统及系统配置，以及独立的支持维护队伍；2.泰国与菲律宾模式：泰国与菲律宾均有其各自独立的ERP系统及系统配置，但是这两个国家并没有自己独立的支持与维护队伍，他们所需要的维护与支持服务均由位于马来西亚维护服务中心统一提供；3.新加坡模式：新加坡也有独立的ERP系统及系统配置，但与泰国与菲律宾不同的是他ERP系统的服务器是放置在马来西亚，而不是在新加坡国内。
另外，他所需要的维护支持服务同样由马来西亚维护服务中心统一提供；4.马来西亚、中国(包括北京及香港)及中东(包括阿曼及迪拜)模式：这五个国家和地区共享同一服务器、同一套ERP系统。
服务器放置在马来西亚的吉隆坡。
中国及中东的业务均通过网络远程登录至马来西亚的服务器中进行操作。
维护支持服务统一由马来西亚维护服务中心提供。
从上面的介绍中可以看到，Shell的SAP系统服务支持从中东到中亚，只有2个集中式的服务支持中心，一个是马来西亚的吉隆坡和总部的准噶尔，墨尔本的服务支持中心只负责澳大利亚自己SAP系统的服务支持。
在上述四种模式中，只有第四种模式可以称得上是完全意义上的、集中式的IT架构。
无论是马来西亚境内的企业，还是中国境内的或中东的企业，均共享同一套服务器，遵循系统中所设定的、标准的业务流程和规范(约80-90%的业务模板是标准的)。
同时又充分考虑到不同国家和地区法律、法规的不同在系统中进行了必要的调整，以适应各国和地区对财务报表等方面的特殊需要。
另外，还有一点值得提醒的是，无论是澳大利亚、泰国、菲律宾，还是马来西亚，上述每个国家境内的各个生产型或贸易型企业无论数量多少，均共享其位于当地国内的同一套服务器。
Shell公司在全球的应用情况是，欧洲采用的是完全集中式的IT架构，在欧洲SAP 系统中有超过1万个用户。
Shell全球SAP人力资源系统采用的是全部集中式的IT架构。
IT架构和选择标准对于大型公司其业务运营一般都是基于业务部门运作，或是区域管理运作，或是企业集中运营管理。
针对业务运营模式，IT的决定因素来自三个方面，即硬件、系统结构和服务支持。
这三个因素都有三种选择，即A)L(Local)本地管理；B)BS(centralized per Business Sector)按照业务部门集中式管理；C)C(Centralized across all business sectors)所有业务部门统一集合管理。
从理论上将，用户的IT架构如下有27种组合：如何构建一个公司系统架构，应该从以下几个方面进行分析：1.考虑可能影响的因素，比如网络稳定性、带宽，公司分布等等2.确定哪几个因素对你的决策至关重要3.评估企业现在和将来的应用环境与变化4.对各个因素进行综合评估选出最佳方案，特别要强调的是这个方案要满足未来2年以上的发展要求用户要考虑的问题是1.采用集中式的IT架构还是分布式的IT架构2.如何处理各业务部门或事业部直接的业务系统和IT系统3.采取集中或分布式架构时，一套系统或多套系统，如生产服务器、测试服务器、开发服务器等，它们之间的关系4.从分布式走到集中式IT架构，系统合并的问题5.对这些IT系统的支持服务A)硬件系统物理地点选择，集中式与分布式的优缺点比较：减少硬件物理地点的优点是：1.减少系统运营成本，提高系统运营性能2.最重要的是公司可以尽可能地统一配置标准，总部可以进行集中的统一控制减少硬件物理地点的缺点是：1.通讯费用增加使通讯成本的增加2.对网络系统的依赖性增加，对网络的要求增加，如网络的稳定性等。
从这个角度将，网络的结构将决定硬件系统的架构B)从系统配置方面比较集中式和分布式的优缺点：减少系统配置数量的优点是：1.减少实施成本和服务支持成本。
减少实施成本比较容易被理解，减少服务支持成本是因为如果企业采用多种系统配置(从硬件到业务模块)，势必需要多个队伍支持这些不同的配置。
很难让一个人掌握多种业务模块在系统中的配置。
2.特别是可以对业务流程进行标准化，对用户更加有利，增加流程的适用性，降低成本。
SHELL是基于事业部进行集中化改造的，每个事业部各国家的业务流程很多是共同的。
由于普遍采用了标准化流程和配置模块，SHELL地域和全球的服务支持相对要容易很多。
减少系统配置数量带来的不利因素有：1.修改业务流程的难度增加，因为改变一个流程会影响到其它国家和地区业务部门的流程。
2.需要各支持服务的行动协调一致，这包括系统宕机时问题的处理。
C)从维护支持服务方面比较集中式和分布式的优缺点：减少维护支持服务队伍数量的有点是：1.降低维护支持成本，提高维护支持服务的质量。