信息化与业务流程再造
信息化与业务流程再造
如何利用信息技术提高企业竞争力
今天，企业的成功和信息技术已经被密不可分的联系在了一起。但是，这种联系在本质上到底是什么呢？这就是这里所要探讨的问题。
Ｘｅｒｏｘ（施乐）、ＢａｎｃＯｎｅ、Ｊｏｈｎｓｏｎ&Ｊｏｈｎｓｏｎ（强生）、Ｊｃｐｅｎｎｅｙ、ＬｉｔｈｏｎｉａＬｉｇｈｔ／ｉｎｇ、ＮｅｗＥｎｇｌａｎｄＭｅｄｉｃａｌＣｅｎｔｅｒ是这方面的优秀典范，他们懂得如何利用信息技术来大幅度提高竞争力，知道如何释放出信息技术的能量并实现信息技术的潜力。这些公司的共同点是：当很多强大的公司衰败的时候，这些企业却能维持自己的领先地位；企业可以从对信息技术的投资中获得可观的价值；这些企业从不抛开其他关键的企业要素——策略、人力、工序、组织——而孤立地看待信息技术。简而言之，他们正通过对管理和经营过程的再设计来重构他们的公司，但是他们需要通过建立强大而健全的信息技术来做到这一点。
1．激烈竞争使企业暴露的问题
在七八十年代，许多公司在发展信息技术上投入大量财力，但却很难看到生产力从谷底回升，甚至对信息技术使用得越多，企业在生产力方面的表现越差。出现这种状况的原因何在呢？是因为信息技术的价值贡献需要一个很长的酝酿时间，才会凸现出来呢？还是说企业在认识信息技术和使用信息技术中存在问题？
2．怎样利用信息技术提高生产力
为什么没有看到信息技术投入所应获得的生产力大幅度增长呢？这从服务行业或者是商务办公的某个侧面观察，就会发现答案：
首先，信息技术经常被用于自动化工作，而不是真正被用于改变生产过程。如果只是让工作自动化，而没有改变其过程，比如没有把每个人安排在合适的位置上，就不可能在生产率上取得大的提高。
其次，是在还没有搞清要使什么自动化的时候就采用了自动化。在决定怎样利用信息技术来解决问题之前，没有用疑问的目光看待商业过程的再设计和工作的方式，过于夸大了信息技术的功用，却忽略了与之相配套的系统变革。事实上，实施信息技术战略，还必须改变人力系统，必须考虑角色、职责、奖励、品性等所有这些正改变着一个体系的人力资源方面的因素。
最后，常孤立地看待信息技术。实际上信息技术起到的是推进作用，而不可能是全部作用。因此，如果不改变人力系统和过程，那么通过使用先进技术，只可能获得某种微小的改进。
3．使企业的核心部分信息化
企业的五个重要组成部分包括：战略、结构、过程、人力和技术，其相互之间关系如下图所示：
图1 企业的五个重要组成部分
机构、管理过程和人员职责构成了企业的核心。如果要成功地运用信息技术，主要的变化都会发生在这个核心部位。然而，技术只不过是企业的要素之一。对它的有效使用依赖于对所发生变化的核心部分同样有效的管理。
有三种关键的因素影响着战略、结构、过程、人力和技术这五个要素。这些因素包括行业走向、技术环境和企业文化。
4．信息技术是一个高效的推进器
要给顾客提供更好的服务，就是要改进生产力，要改变管理过程。面对新的竞争，企业的次级团体已经没有选择的余地了。要是想改进销售状况，降低成本，以及改善顾客服务的话，企业必须对信息技术充满坚定的信心并保持持续的投入。
无需怀疑，信息技术就是一个强大的推进器。不过，它带来的效益并非立竿见影。
影响信息技术在业务流程再造中成功运用的重要因素
1．高层对信息技术的看法
信息技术对企业的影响和高层对它的理解程度成正比。对于信息技术在企业中的作用，领导者应当保持一个清楚的认识。
领导者必须从战略的角度来把握企业前进的方向，为了达到目的，为了贯彻战略目标，领导者需要知道需要何种基础设施，而信息技术是其中不可或缺的一部分。拥有员工，拥有自己的机构和正规的管理过程，信息技术可以充当一种黏合剂。这样，领导者就可以和所有员工一起密切合作打造一个能完全贯彻执行这个目标的机构。
2．随时愿意重新设计操作和支持流程
企业的业务流程再造必须从整个公司范围内的各项商业流程分析开始，对这些流程每个环节做逐个甄别和说明，确定其所需条件，并最终确定核心过程，确定哪些为需要优先投入力量的领域。而核心过程往往在很大程度上影响着目标或战略。所有核心过程都具备一个主要的支柱，称为信息基础，或称为信息技术。
3．管理流程的再设计
员工们必须掌握用来提交决策和解决问题的信息，而管理者必须在常识的限度内，能获得这些信息，让最需要信息的人员得到信息。这应当是管理流程设计中重点考虑的问题，即如何以有用的方式获取和组装信息的问题。所以要让信息技术真正体现在企业的运作过程中，必须要针对管理流程进行重新设计。
4．信息技术使用过程中的线型领导
信息技术的使用不仅应当体现在领导层，信息技术作为一种共同的认识还应当体现在从领导到一线工作人员，这种共识可以带来共同的价值观，这种共同的价值观又可巩固合作关系。这对于企业来说是很必要的。
5．能干的业务导向型的首席信息官
显然生产线不能独自做事。具备技术知识的强有力的领导是必不可少的。这就需要首席信息官的努力了。
?首席信息官必须是一个全面的业务人员
首席信息官必须是一个全面的业务人员，这是最重要的一点。实际上，首席信息官做贡献的能力直接和他们的业务知识，而不是他们的技术能力成正比。首席信息官要为所有的部门经理作报告，为各部门提高业绩服务，因此公司很难说信息官属于哪个部门，他属于公众，应该是一个全职选手。
?首席信息官必须具有良好的战略性思维及业务能力
首席信息官首先必须具有良好的战略性思维，对企业如何经营以及要把企业带到何方等更多的问题有自己的思考。其次还应该是具有全面技术能力的人，可以完成任务，可以传达结果，可以和行政人员一起工作，可以提供培训，可以给公司员工讲解他们正在做的事情所产生的影响。
?首席信息官应建立与总裁的合作关系
一个首席信息官首先应试图与总裁建立一种合作关系。他们应该配合无间并且知道他们正在尝试完成同样的事情，达到同样的商业目标。然后，就要把它扩展成为一个非正式的、和同事、销售副总裁、行政副总裁、营销人员、财务人员以及所有生产部门的主管组成的联盟。如果不建立这样的团队，首席信息官就处于旁观的位置，而其他人就会把信息技术的开销看作一种他们不愿付出的花费。例如一个生产人员，他可能想要一个冲压机而不是一台新电脑，而如果你不是团队中的一员，他们就不会明白你为什么要一台新电脑，你也不会明白他们为什么要一台冲压机，因此导致方向不一致，无法有效配合，就有可能影响商业目标的达成。
6．用企业收益衡量信息技术投资的效果
更多的信息技术投资应着眼于企业未来的价值。也就是说不是从财务报表最后一行显示的数字来考察，而是用大约占税前净收益的3～4%作为研发费用，这种投资可以期望有很大赢利，也有可能一无所获。
7．有效的变革
变革不仅仅涉及到技术的变革，还有管理过程、人员职责，以及经常甚至是企业机制和文化的变革。20世纪90年代的资料显示，信息技术的冲击依赖于组织结构、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革。这三方面都受到企业文化的巨大影响。
当人们考虑信息技术和企业变革的时候，常常被忽视的事情之一就是文化。由于文化提供了最基本的
预期价值以及人们在企业中遵循的规范，所以它是一个重要的参量。它还提供了思维模式或参照系，帮助理解如何活动，如何作为，什么是合适的，什么是被期待的，做什么工作，不做什么工作以及如何在所处环境中取得进步。因此，文化——就是思维方式——它提供了人们在企业中活动的最基本的假定，并且帮助他们做有助于技术进步的活动，帮助他们思考和解释技术。
当人们考虑企业变革和信息技术的时候，考虑一下文化因素，以及到底需要什么样的变化才可以促进企业变革这样的问题将是至关重要的。可以改变技术，可以改变机制，可以改变战略，但是，只有当改变人们对如何在一个企业中活动所做的设想和期待时，才会开始改变他们的行为。改变他们的思维过程和文化要花费大量的时间，要重新培训以及定位。可是这是一种影响深远的工作。
信息技术在未来发展中的重要领域
1．通讯领域
通讯技术的最大用处不再只是降低成本，还赋予了每个人与同事、业务、信息相互联络的能力，今天飞速增长的移动电话的增长率以及对这种新方式的认同，只是在通讯方面所能做到的一个开始而已。
2．信息的收集和储存领域
比如像超市中的条码扫描仪，通过它所收集的信息可根据人们的实际购买，来确定营销目标定位。只有具备了收集大量信息并进行加工以及传播的能力，才能够用更成熟的方式做出比以前更英明的决策。
3．公司内部沟通系统领域
这种体制最大的作用体现在通讯以及人员之间的协作上。现在企业面临最大的挑战之一就是：每个人都生活在一个区域化的世界里，每个人常常是在不同国度之间、不同文化之间，跨越职能部门一起工作，而技术提供了一种新的令人兴奋的沟通方式来克服这种时间和
空间上的障碍。
未来企业的运作形式及信息技术发挥的作用
未来的企业将更加网络化。那些新兴企业，将越来越不像传统的、等级森严的、官僚式的企业，它们将更像一种快速变化的流体，特别是在人员和流程的管理上。未来将会有两种类型的企业形式：
1．灵活组织机构
这种灵活组织机构就像资源配置很分散的企业。员工要负责从企业中不同的地方收集他们所需要的支持，而不是仅仅依靠他们的管理者。这依赖于贯穿全企业的横向交流，而不是传统组织那种通常的纵向交流。这些新的灵活组织机构更依靠员工自身的行为。人们需要认识到市场的需求，或者新技术上的可能性，或者把来自企业其他部分的事物进行组合的可能性，以及还要能看到抓住机遇、取得优势的需要。他们不能等着更高的管理层来解决关于这个世界的每件事情，并告诉他们需要做什么。他们必须自己解决问题并采取行动。
2．虚拟公司或虚拟企业
未来世界中另一个非常重要的组织结构将是企业之间而不是企业内部的联系。人们已经开始使用比如虚拟公司或虚拟企业这样一些词汇，来描述那些流动的关系。这种关系不仅出现在同一公司的不同部门之间，还出现在不同的公司之间。例如，许多以前可能只在大型纵向组合的层级内部完成的事情，现在则要通过小公司集团，通过各种同盟和协约间的相互协作等等来完成。在计算机行业内，已经很明显地看到了
这一征兆。计算机行业里，原来可能由一家大型公司完成的工作，现在会通过小型软件公司和至少曾经是小型的硬件公司来完成。
3．信息技术发挥的作用
如果上述两类企业成为未来企业的主流类型，如果企业的权力和权限正在被分配，那么拥有信息就是至关重要的了。如果没有得到信息，人们不可能做出更好的决策。所以信息技术所发挥的最大作用，一个是传播信息，一个是提高智力。
这个世界在发展中正变成一个越来越相互依存的地方。企业也越来越相互依赖。在一定意义上，信息技术让每个人都更多地了解了正在发生什么。但是它也使企业内部联系更加紧密。人们现在更依赖于信息采取行动。相对于赋予人们理解信息含义的能力来说，主要用在信息的分配上。在传统的等级制企业中，只由一两个人统筹全局。而在一个越来越多的人都见多识广并做决策的企业中，越来越多的人们需要相互理解他们的所作所为如何影响了别人。
【本讲小结】
本讲首先概述了信息技术在企业中的作用以及在应用过程中的误区，并从企业的构成方面分析了信息对企业的影响。然后重点从七个方面分析了信息技术在业务流程再造中取得成功的要素，包括高层对信息技术的看法、经营和支持流程的再设计、管理流程的再设计、信息技术使用流程中的线型领导、能干的业务导向型的首席信息官、用长远的企业收益为标准衡量信息技术投资的效果、有效的变革（尤其是文化层面）。接着，又对信息技术在未来的应用领域进行了预测。最后描述了未来企业的运作形式及信息技术发挥的重要作用。以信息技术的使用与企业流程再造为中心，论述了信息化对传统的企业组织及运作的重大冲击和影响以及对提升企业竞争力的显著作用，说明了对传统企业进行信息化建设和流程再造的重要性和迫切性，以及对传统的信息传递、沟通和使用机制进行变革的必要性。
单选题
正确
1.信息技术的投资数额应（）
1 A 大约占税前净收益的3～4%
2 B 大约占税前净收益的2～3%
3 C 大约占税前净收益的4～5%
4 D 以上都不对
正确
2.在灵活组织机构中，员工收集他们所需要的支持来依赖于（）
5 A 贯穿全企业的横向交流
6 B 企业间的纵向交流
7 C 混合交流
8 D 以上都不对
正确
3.在企业的五个重要组成部分中，企业的核心是机构、人员职责和（）
9 A 管理过程
10 B 战略
11 C 技术
12 D 资金
正确
4. 企业的五个重要组成部分不包括（）
13 A 战略
14 B 结构
15 C 过程
16 D 资金
正确
5.下面关于灵活组织的理解哪种说法是错误的
17 A 新的灵活组织机构更依靠员工自身的行为
18 B 灵活组织机构依赖于贯穿全企业的横向交流
19 C 员工要负责从企业中不同的地方收集他们所需要的支持
20 D 新的灵活组织机构中更依靠的是管理层行为
正确
6. 以下哪种说法是正确的
21 A 衡量信息技术投资的效果是从财务报表最后一行显示的数字来考
察
22 B 信息技术投资应着眼于企业未来的价值
23 C 是用大约占税前净收益的6%—7%作为研发费用
24 D 以上说法都不对
正确
7.信息技术的冲击依赖于哪三方面
25 A 组织结构、管理过程和企业资金来源
26 B 企业资金来源、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性
变革
27 C 组织结构、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革
28 D 组织结构、管理过程和企业战略
正确
8.以下关于信息技术提高企业竞争力,哪种说法是正确的
29 A 信息技术对于提高生产力起到全部作用
30 B 只要将信息技术应用于自动化工作,生产力就可大幅度提高
31 C 如果不改变人力系统和过程,那么通过使用先进技术,只可能获得
某种微小的改进
32 D 信息技术是企业的核心要素之一
正确
9.关于流程再造,以下说法正确的是
33 A 企业的业务流程再造必须从公司的管理流程分析开始
34 B 要让信息技术真正体现在企业的运作过程中,必须要针对生产流程
进行重新设计
35 C 员工必须掌握用来提交决策和解决问题的信息,管理者要让需要信
息的人员得到信息
36 D 以上说法都不对
正确
10. 企业的五个重要组成部分包括: 战略,结构,过程和 ( )
37 A 设备以及资金
38 B 人力以及技术
39 C 设备以及技术
40 D 人力以及资金
正确
11.首席信息官做贡献的能力直接和他们的（）成正比
41 A 技术能力
42 B 管理能力
43 C 业务知识
44 D 沟通能力
正确
12.要使得信息技术投入后，企业生产力获得大幅度增长，企业应该将信息技术用于（）
45 A 管理过程
46 B 自动化工作
47 C 改变生产过程
48 D 以上说法都不对
正确
13.信息官属于（）
49 A 管理部门
50 B 技术部门
51 C 业务部门
52 D 以上都不对
正确
14. 以下哪个不是影响信息技术在业务流程再造中成功运用的重要因素（）
53 A 高层对信息技术的看法
54 B 生产流程再设计
55 C 能干的业务导向型的首席信息官
56 D 用长远的企业收益为标准衡量信息技术投资的效果
正确
15.以下哪种说法正确的是 ( )
57 A 信息技术在企业中的作用,只要领导者保持一个清楚认识
58 B 员工负责从企业中不同的地方收集他们所需要的支持,而解决问题
并采取行动由高层领导人来完成
59 C 信息技术应当体现在从领导到一线工作人员
60 D 以上说法都不正确
信息系统规划与企业业务流程再造知识讲解
信息系统规划与企业业务流程再造 前言 业务流程再造理论及企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而,人们在实施BPR时发现,企业在优化业务流程时,如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时,很多企业在投入巨资进行信息化建设后,却发现达不到预期目标,要么超过预定时间、要么超过预算,迹象表明众多企业在IT应用方面的投资,似乎遇到一个巨大的黑洞,使得企业的大量投入见不到回报。 1企业信息化的认知与探讨 1.1 企业信息化定义 企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域,采用计算机、通信和网络等现代信息技术,充分开发、广泛利用企业内外部信息资源,不断提高生产经营管理决策的效率和水平,逐步实现企业办公自动化,管理科学化,决策智能化,从而为企业在市场竞争中赢得优势。 1.2信息化对企业的影响 信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面: 1、信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一、省去了传统模式下的信息传递中间环节,信息传递根据业务需求设定。第二、省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三、省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四、省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。 2、信息系统的开发与利用,使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层,决策层也可以通过网络,邮件,甚至短信对客户经理提出的价格,折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大,组织结构向扁平化方向发展。 3、基于网络的信息沟通与共享,破除了企业各部门间的信息隔膜,提高了组织间信息沟通的效率,增强了组织结构的灵活性与有效性。同时,企业能够更快的对信息进行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了组织的灵活性。 2 企业业务流程再造的认知与探讨 2.1 业务流程再造定义 迄今为止,已有不少学者对业务流程再造做了不同的定义。
银行核心系统简介
核心业务系统 描述：银行核心业务系统主要功能模块包括：公用信息、凭证管理、现金出纳、柜员支持（机构管理和柜员管理）、总账会计、内部账管理、客户信息、活期存款、定期存款、外币兑换、同城票据交换、客户信贷额度管理、定期贷款、分期付款贷款、往来业务、资金清算、金融同业、结算、人行现代支付、外汇买卖业务、国债买卖、保管箱、租赁、股金管理、固定资产管理等。 一、核心系统背景 VisionBanking Suite Core是集团在总结二十余年银行应用系统集成经验的基础上，认真分析中国银行业未来面临的竞争形势，吸纳国外银行系统中先进的设计理念，推出的与国际完全接轨、功能完善、易学易用、扩充灵活、安全可靠的新一代银行核心业务系统。该系统覆盖了银行整个基础业务范围，有助于银行提供给客户更方便、快捷和贴身的“一站式”服务。 在VisionBanking Suite Core银行核心业务系统的开发中，集团将先进的系统设计思想、技术和国内、国际银行界先进的银行业务模式、管理方法结合在一起。系统采用先进的C-S-S三层体系结构，拥有强大、稳定的系统核心。 在全面覆盖传统银行业务的基础上，突出“金融产品”概念，银行可方便定制新的业务品种、产品组装或更改业务模式；系统整合了银行的业务服务渠道，方便银行增值服务范围的扩展，在无须更改系统内核的情况下方便实现与外部系统的互联互通。系统在深化“大集中” 、“大会计”、“一本帐”、“以客户为中心”、“综合柜员制”等成熟的设计思想的基础上，建立了从“客户”、“产品”到“服务” 、“渠道”的集约化经营管理模式，提供了真正的面向客户的服务模式，作到了为客户定制差别化的服务。从而实现了银行集中经营、规范业务、个性服务、丰富渠道、减少风险、辅助决策、降低成本的目标；系统设计严格遵守业务流程和会计核算分离原则，方便于系统快速部署和适应业务流程再造要求。 集团对核心业务系统的不断发展和完善就是以技术的进步来支持和推动银行业务的拓展，为银行的可持续性发展奠定了坚实的基础。 VisionBanking Core的系统实现原则满足了银行业务系统所要求的：先进性、实时性、可靠性、完整性、安全性、网络化、开放性、易扩展性、易维护性、易移植性。 二、系统功能说明
时代光华 信息化与业务流程再造 标准答案
时代光华信息化与业务流程再造答案
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2
学习课程：信息化与业务流程再造 单选题 1.20世纪90年代的资料显示，信息技术的冲击依赖于组织结构、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革。这三方面都受到（）的巨大影响回答：正确 1. A 企业战略 2. B 企业文化 3. C 企业资金来源 4. D 企业管理 2.在企业的五个重要组成部分中，企业的核心是机构、人员职责和（）回答：正确 1. A 管理过程 2. B 战略 3. C 技术 4. D 资金 3. 信息官属于（）回答：正确 1. A 管理部门 2. B 技术部门 3. C 咨询部门 4. D 公众 4. 在企业的五个重要组成部分中，企业的核心是（）回答：正确 1. A 机构、战略和人力 2. B 机构、管理过程和人员职责 3. C 战略、人力和技术 4. D 战略、过程和人力 5.有三种关键的因素影响企业的五个重要组成部分。这些因素不包括回答：正确
1. A 行业走向 2. B 技术环境 3. C 企业文化 4. D 资金来源 6.以下哪种不是未来企业的运作形式回答：正确 1. A 贯穿全企业的横向交流 2. B 企业间的纵向交流 3. C 虚拟公司或虚拟企业 4. D 小公司集团，通过各种同盟和协约间的相互协作 7.下面关于灵活组织的理解哪种说法是错误的回答：正确 1. A 新的灵活组织机构更依靠员工自身的行为 2. B 灵活组织机构依赖于贯穿全企业的横向交流 3. C 员工要负责从企业中不同的地方收集他们所需要的支持 4. D 新的灵活组织机构中更依靠的是管理层行为 8.信息技术的冲击依赖于哪三方面回答：正确 1. A 组织结构、管理过程和企业资金来源 2. B 企业资金来源、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革 3. C 组织结构、管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革 4. D 组织结构、管理过程和企业战略 9.在业务流程再造最终确定的核心过程中都具备一个主要的支柱,称为回答：正确 1. A 信息技术 2. B 人力系统
银行业务流程再造案例研究
银行业务流程再造案例研究 1.研究背景 在经济一体化和经济全球化浪潮下，我国金融业，特别是银行业的发展受到外部和内部条件的严重影响，银行业的发展面临着越来越剧烈的市场竞争。2006年底，中国加入世界贸易组织5年的保护期结束，兑现承诺，我国人民币零售业务全面对外资银行开放。出现了诸如金融脱媒、互联网金融冲击、利率市场化、客户需求多样化等现实问题。国内各家银行都在不断寻求如何丰富自己的产品、提升服务质量的方法，如何在激烈的金融市场中提高市场竞争力成为了国内银行面临的重要课题。然而，长期以来传统落后的业务流程却极大地限制了我过银行业核心竞争力的提升。 在国内外竞争加剧的背景下,银行业务流程再造BPR(Business Process Reengineering)在我国开始兴起。国内商业银行也开始给予业务流程再造高度重视。但是,我国商业银行的经营方式、管理模式等方面与西方发达的大型商业银行相比差距很大。不能直接生搬硬套对国外商业银行再造的实践经验,必须结合国内银行的实际情况,同时借鉴国外先进商业银行实践经验的基础上, 进行分析与总结，找到适合银行自身发展需求的再造之路。 业务流程再造已成为银行增强市场竞争力重点措施之一。银行经营的产品具有很强的同质性，银行与银行之间的差别很大程度上在于业务流程的差别，业务流程的不同必然会导致业务处理效率、服务水平和服务质量存在差别，而服务效率和服务水平直接会导致客户体验和客户满意度的差异。其次，银行柜面是向客户提供金融服务和产品的综合性平台，是向客户提供零距离服务的窗口，是整个银行的传统服务渠道，具有业务量大、业务复杂、业务种类多等特点，因此其潜在的风险也最多。无论是开销户、现金的存取，还是同城票据交换、转账汇款，任何的环节出现问题都可能会导致风险的发生。柜面发生操作风险的几率非常高。因此，需要建立一套专业化、标准化的业务处理流程来防范和规避柜面操作风险。同时可以在有效控制操作风险的情况下，降低网点运营管理成本。 因此,在外资银行大规模涌入、互联网金融、利率市场化、客户需求多样化等现实情况对国内商业银行带来了巨大冲击。在这种情况下，国内商业银行应积极借鉴西方先进银行实践再造经验，学习先进的管理念,整体规划、分阶段实施业务流程再造，从根本上提高国内商业银行的核心竞争力。 2. 本例柜面业务流程再造的目标 对X银行原有业务流程存在问题进行了梳理与分析，在借鉴国内外银行的相关成功经验后，X银行明确了柜面业务流程再造的几个目标： 1）、提高服务质量与效率，提高客户的满意度 随着近年来业务品种的不断增加、业务量不断增大，X银行采取的传统分散作业方式，已经不适应现代商业银行发展需要，造成了柜员工作压力大、客户满意度低、网点服务效率低、排队现象严重。通过柜面业务流程再造项目，对柜面业务进行前后台的有机分离，将传统柜面处理的非实时性、复杂程度高、交互时效性强的业务上收到后台集中中心进行处理，减少了业务处理时间，将业务提交后台并发处理后，能够最大程度上缓解前台柜员的工作压力，提高了柜面业务处理效率，提高了服务质量，使网点柜员能够在完成柜面业务的同时有时间和精力去和客户沟通，并适时向客户进行一些产品的直接营销，提升客户的满意度，为今后的网点转型打下基础。 2）、提高操作风险管理能力 在X银行目前的业务操作模式下，只是靠加强监督监管来控制风险。但由于网点内部柜员与授权主管，长期“面对面”工作，使授权流于形式，人情授权情况比较严重，如果出
当前我国商业银行的业务流程再造
当前我国商业银行的业务流程再造 《经济研究参考》2008年15期 一、近百年来西方国家企业管理的主要理念和方法 企业是以盈利为目的的。对于企业所有者来说，如何提高生产效率以使盈利最大化是他们最关心的事情。 最初，企业经营者了解到，分工可以提高生产效率。早在柏拉图的《理想国》中，就有了相关的论述。后来，亚当〃斯密在其《国富论》中、马克思在其《资本论》中对分工理论都有较为详细的论述。 后来在19世纪末、20世纪初，西方资本主义国家出现了泰勒(Frederick Winslow Taylor)的“科学管理”(scientific management)。泰勒主义(Taylorism)虽然有些“非人本”，但依照泰勒自己的话来说，这种方法可以“使雇主的财富最大化，同时也使每一位雇员的财富最大化”。从实际情况来看，在那个时代，泰勒的科学管理方法确实发挥了巨大的生产力。 随后出现了以流水线生产、大批量生产(Mass Production)和提高职工工资水平(以促进对产品的消费)为特色的福特主义(Fordism)。但福特主义不能对多样化需求进行实时反应，从而不能适应市场多变的需求。于是便出现了以产品大规模生产与产品多样化相结合(即精益生产，Lean Production)为主要特征的新福特主义(NeoFordism)和后福特主义(Post—Fordism)。 20世纪60年代初，美国的费根堡(ArnoldV.Feigenbaum)提
出全面质量管理(Total QualityControl)，随后在美国、日本和其他一些西方国家推广和应用，并在理论、技术和方法上得到进一步的发展与补充，进而形成了各具特色的质量管理体系。 20世纪90年代，企业管理引进了两个新概念：6 Sigma和BPR。 1993年，摩托罗拉公司率先提出6 sigma管理模式并在企业中推行。Sigma是希腊字符，代表标准差，在统计学中用来对变异进行测量。6Sigma意为“六倍标准偏差”。6 Sigma管理模式是尽最大量地检测并改正项目过程中的缺陷，从而使产品合格率保持在非常高的水平。如果能达到6 Sigma，则只有3.4%的缺陷机会。摩托罗拉公司和通用电气公司是实施6 Sigma获得成功的典型案例。 BPR是“Business Process Reengineering”的缩写，意为业务流程再造，或称业务流程重组。此概念是美国管理学家迈克尔〃哈默(MichaelHammer)于1990年在《改造工作：不要自动化，而要推倒重来》一文中提出的。1993年迈克尔〃哈默和詹姆斯〃钱皮(James A.Champy)在《再造企业—管理革命的宣言书》中给再造制定了一个目标，即“周期缩短70%，成本降低40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%”。 据有关资料报道，目前在600多家欧美大型企业中，有70%的企业在推行BPR计划，有15%的企业表示正在积极考虑。 从历史的角度来看，企业分工理论、泰勒的“科学管理”、
BPR_业务流程重组
业务流程重组 业务流程重组最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。 业务流程重组 BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，业务流程重组) 也译为：业务流程重组、企业流程再造，该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。 关于BPR的定义有较多的提法，比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。尽管观点的描述不尽相同，但它们的内涵是相似的，即BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。 因此，较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。 企业业务流程重组，英文全称为business process reengineering（以下简称BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。随后，在美国及西方各类公司开始了BPR改革的热潮。 BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提，在托福勒的《第三次浪潮》一书中，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。 BPR理论1995年左右进入中国，目前上海复旦大学的BPR理论研究较为深入，但至今未在国内见到有企业全面采用BPR的系统报导。[1]
信息化与业务流程再造
信息化与业务流程再造 如何利用信息技术提高企业竞争力 今天，企业的成功和信息技术已经被密不可分的联系在了一起。但是，这种联系在本质上到底是什么呢？这就是这里所要探讨的问题。 Ｘｅｒｏｘ（施乐）、ＢａｎｃＯｎｅ、Ｊｏｈｎｓｏｎ&Ｊｏｈｎｓｏｎ（强生）、Ｊｃｐｅｎｎｅｙ、ＬｉｔｈｏｎｉａＬｉｇｈｔ／ｉｎｇ、ＮｅｗＥｎｇｌａｎｄＭｅｄｉｃａｌＣｅｎｔｅｒ是这方面的优秀典范，他们懂得如何利用信息技术来大幅度提高竞争力，知道如何释放出信息技术的能量并实现信息技术的潜力。这些公司的共同点是：当很多强大的公司衰败的时候，这些企业却能维持自己的领先地位；企业可以从对信息技术的投资中获得可观的价值；这些企业从不抛开其他关键的企业要素——策略、人力、工序、组织——而孤立地看待信息技术。简而言之，他们正通过对管理和经营过程的再设计来重构他们的公司，但是他们需要通过建立强大而健全的信息技术来做到这一点。 1．激烈竞争使企业暴露的问题 在七八十年代，许多公司在发展信息技术上投入大量财力，但却很难看到生产力从谷底回升，甚至对信息技术使用得越多，企业在生产力方面的表现越差。出现这种状况的原因何在呢？是因为信息技术的价值贡献需要一个很长的酝酿时间，才会凸现出来呢？还是说企业在认识信息技术和使用信息技术中存在问题？ 2．怎样利用信息技术提高生产力 为什么没有看到信息技术投入所应获得的生产力大幅度增长呢？这从服务行业或者是商务办公的某个侧面观察，就会发现答案： 首先，信息技术经常被用于自动化工作，而不是真正被用于改变生产过程。如果只是让工作自动化，而没有改变其过程，比如没有把每个人安排在合适的位置上，就不可能在生产率上取得大的提高。 其次，是在还没有搞清要使什么自动化的时候就采用了自动化。在决定怎样利用信息技术来解决问题之前，没有用疑问的目光看待商业过程的再设计和工作的方式，过于夸大了信息技术的功用，却忽略了与之相配套的系统变革。事实上，实施信息技术战略，还必须改变人力系统，必须考虑角色、职责、奖励、品性等所有这些正改变着一个体系的人力资源方面的因素。 最后，常孤立地看待信息技术。实际上信息技术起到的是推进作用，而不可能是全部作用。因此，如果不改变人力系统和过程，那么通过使用先进技术，只可能获得某种微小的改进。 3．使企业的核心部分信息化 企业的五个重要组成部分包括：战略、结构、过程、人力和技术，其相互之间关系如下图所示：
浅谈企业信息化建设与企业业务流程再造
浅谈企业信息化建设与企业业务流程再造 【摘要】信息技术日新月异，市场环境也在不断变化。当前，企业大都进行了自身的变革，本文主要探讨的是企业信息化建设与企业的业务流程再造，介绍了二者的关系，同时也分析了一些现状，得到了一些启示。 【关键词】企业信息化建设；企业业务流程再造 随着IT技术和信息技术的迅速发展，整个世界都在向新信息化的方向迈进，企业之间联系越来越紧密。中国的企业也不同程度地面临着来自国内外的强大竞争压力，传统的管理方法和思想已经不能适应企业发展的趋势，企业需要适时进行管理的创新和业务流程的变革。 一、企业信息化建设与企业业务流程的关系 企业的信息化建设，即是企业通过IT技术的部署来提高企业的生产运维效率，从而降低经营成本。企业在改革的过程中，全面应用先进的信息技术和管理思想，建立企业自己的信息管理系统，通过对企业内外部信息及资源的整合，进而对公司的业务流程和组织结构进行有效的调整，实现企业资源和人才的最优化利用，最终实企业的目标。 企业流程再造（Bussiness Process Reengineering，简称BRP）是由Michael Hammer等美国学者在上个世纪90年代初期提出的理念，其基本思想是通过根本性和彻底性的业务流程变革，使企业在成本、质量、服务和速度方面获得显著性的改善[1]。企业流程再造主要集中在企业文化、企业人员、业务流程、组织结构等方面，在对企业业务流程进行再造之后，将实现企业成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善，让企业在国内外的竞争中占据有利地位。 经过近年来实践证明，企业的信息化建设，不仅仅是企业引进一门新的信息技术的问题，更主要的是企业管理思想的变革和业务流程的再造。企业进行信息化建设，是通过信息技术对企业各个环节进行有效的管理和控制，与企业的业务流程具有密切的关系。企业进行流程再造，是对企业的业务流程进行优化使之适应企业发展的需要，为了实现企业人、财、物资源统一有效的管理，最简便的方法便是使用先进的信息技术。 企业的信息化建设必然涉及企业业务流程的再造，而企业的业务流程再造也需要信息化的技术来保障，二者相辅相成，在促进企业优化配置，降低企业成本等方面，发挥着很重要的作用。 二、企业信息化建设过程中业务流程再造的现状 企业的信息化建设和企业业务流程再造的理论一经提出，便有很多的企业对这一理论进行了实践。需要进行BPR项目的企业大体可分为三类：第一是积重
业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势
业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势 发表时间：2008-4-3 作者: 郭忠金李非来源: 万方数据 关键字: 业务流程再造演进趋势 一、业务流程再造理论的起源 18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。 但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。 “再造”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。 1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。 “流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。 “根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 “彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理
企业信息化管理的优势与存在的问题.doc
企业信息化管理的优势与存在的问题1 调查报告提纲 企业文化建设的重要性 （杨巍巍） 在我国，“企业文化”提出已有多年，企业文化建设愈来愈受到企业家们的重视，优秀的企业文化造就了长久不衰、优秀的企业。 中国企业文化建设，作为有中国特色社会主义文化建设的一个重要组成部分，相对于经济、政治、文化的长远发展，其地位更加重要，作用更加突出，意义更加重大。 1.加强企业文化建设是推动企业转型走向现代企业的需要 企业文化紧扣企业的内部环境和外部环境，是企业员工的思想观念，思维方式，行为方式以及企业经营理念、经营管理模式的总和，从本质上讲，企业文化是一种以企业价值观为核心的意识形态。这就决定了每个企业在不同的发展阶段，企业文化蕴含的内容随之会做出相应的调整，而且每个阶段的企业文化都会在一定程度上折射出企业所处时代的特征。从这个意义上讲，打造企业文化的首要任务就是要使之适应企业所处时代内外环境变化的需要，紧扣企业的发展目标、经营战略，引领企业在转轨变型中实现跨越式发展。 2.加强企业文化建设是培育具有鲜明的时代精神和浓郁行业特色的需要 “一个民族、一个国家，如果没有自己的精神支柱，就等于没有灵魂。有没有高昂的民族精神，是衡量一个国家综合国力的一个重要尺度”。基于企业倡导、员工认同并为社会公众所理解的有特色、有个性的企业精神形成的企业
文化是企业的精神支柱，具有无限的凝聚力和竞争力，优秀的企业必然有优秀企业文化的强力支撑。因此，培育具有鲜明时代精神和浓郁行业特色的企业精神，是加强企业文化建设的首要任务。 既要确立充分体现本行业的特点和规律的发展策略，又要瞄准企业未来发展方向，具有前瞻性；既要构建符合企业生产经营规律，科学的管理制度、运行机制，又要充分发掘和调动员工的潜能，坚持以人为本；随着市场的变化、政策的调整、管理者的变动，既要适时为企业文化注入新的内容作必要的补充和微调，又要保持其相对的稳定性，以保证企业的可持续发展。 3.加强企业文化建设是提高员工素质、建设“四有”员工队伍的需要 现代化企业的生产、经营需要高素质的人才。企业文化的核心就是倡导以人为本，强化以人为中心的科学管理，不断提高员工的思想道德水平、科学技术和业务素质和敬业精神。通过不间断的思想教育，科学、严格的管理，充分运用科学、合理的激励机制、竞争机制，增强员工的向心力和凝聚力，最大限度地发掘员工的潜能，最大限度地发挥员工饱含主动性、积极性和创造性的主人翁精神，培养一支精通业务、严于管理、善于经营的管理团队和业务精、作风正、积极向上、思想过硬的员工队伍。有了这样一支有理想、有道德、有文化、有纪律的员工队伍，就必然能使企业具有强大的生命力，保证企业长盛不衰。 4.企业文化是强化企业科学管理的需要 企业文化的一项重要内容就是建立科学的管理体制、灵活有效的运行机制，不断提高企业的经验管理水平，实现企业的发展目标和经营战略。我们知道，企业文化是形成和建立管理制度、运行机制的“思想”，并且通过制度和机制得到集中体现。科学的管理制度和灵活的运行机制，直接作用于员工的思维观念和行为方式，在很大程度上起着价值导向的作用，有力地促进企业文化
银行网点业务流程再造的方案设计
银行网点业务流程再造的方案设计 银行网点业务流程再造的方案设计 张静慧 （中国建设银行股份有限公司鸡西分行，黑龙江鸡西158100） [摘要] 银行网点业务流程再造就是银行为了获取在服务成本、服务质量、响应速度、客户满意度等方面巨大改变，以网点服务运营流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计。它包括客户服务流程再造与业务运营流程再造两部分。通过流程组合设计，不断梳理现存问题、优化业务流程，向自助、电子渠道分流，准确定位客户群体，为客户提供分层服务，推进综合性网点、综合柜员制、综合营销队伍建设，加强网点人员的专业化培训，努力提高劳动生产率和客户满意度，以提升整体市场竞争力。 [关键词] 银行网点；业务流程再造；方案设计 网点业务流程再造就是“银行为了获取在服务成本、服务质量、响应速度、客户满意度等方面巨大改变，以网点服务运营流程为核心进行的根本性的再思考和彻底性的再设计”。它包括客户服务流程再造与业务运营流程再造两部分。网点业务流程再造的具体方案，可以分解为两个部分：一是针对外部客户所设计的客户服务流程再造；二是针对网点内部业务流程所设计的网点运营流程再造。 一、客户服务流程再造方案设计 （一）网点根据以客户为中心的业务流程进行功能分区和岗位设置 根据以客户为中心原则在网点设置自助区、电子银行操作区、客户咨询引导区、客户等候区、开放式低柜区、封闭式高柜区、VIP理财区。根据功能分区设置大堂经理、销售经理、客户经理、柜员、营销营运主管、网点负责人等岗位。各功能分区、业务岗位没有对公、对私分工限制，没有部门界限，针对客户的业务需求，进行综合性、一次性处理，避免出现客户一项业务需到多个窗口办理的现象。 （二）识别客户，分层定位 客户需要发起申请或指令办理金融业务的服务渠道主要包括四个方面：网点柜面渠道；客服中心；电子银行渠道；自助设备。 需办理柜面业务的客户进入网点后，需持身份证在客户智能排队机刷证取号，每一位来到网点办理柜面业务的客户均会留下信息痕迹，客户的信息及业务处理情况，智能排队机会进行统计分析。智能排队机与客户信息管理系统联网，
谈企业信息化建设与管理
谈企业信息化建设与管理 科学有效的管理是现代企业赖以生存争发展的重要基础。企业管理就是对企业的人、财、物等方面进行有效的管理，使企业的各种资源达到合理有效的配置。企业管理的核心是决策，而决策的过程实际上是对信息掌握的过程。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 在当前全社会都在推行“互联网+”、“大数据”、“物联网”的环境下，中国大部分行业都已经过了以前的粗犷式发展的阶段，转入向管理要效益的时期，由此企业管理正发生着一系列长远而又深刻的变革，如何借助这一轮新的浪潮，构建增强企业核心竞争力、提高经济效益的现代企业信息化管理体系，对每个组织而言都有着现实和深远的意义。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 一、关于企业信息化管理的相关概念jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 (一)概念定义jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 1. 企业信息化jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 企业信息化是指企业以业务流程的优化和重构为基础，在一定的深度和广度上利用计算机技术、网络技术和数据库技术，控制和集成化管理企业生产经营活动中的各种信息，实现企业内外部信息的共享和有效利用，以提高企业的经济效益和市场竞争力。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 2. 企业信息化建设与管理jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 企业信息化建设主要为两个方向，第一是电子商务网站，是企业开向互联网的一扇窗户;其次就是管理信息系统，它是企业内部信息的组织管理者。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧
企业信息化建设不是一个单纯的技术问题，而是信息技术与企业业务和管理的融合问题，其涉及企业文化、管理模式、组织、业务管理、设计生产流程，以及外部的政府、机构、供应商、客户等多个环节和多方面因素的系统化工程，其设计实施和应用维护是一个非常复杂的过程。因此，必须对企业信息化及其相关因素进行全面管控。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 3. 信息化管理jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 企业信息化管理包含信息技术支持下的企业变革过程管理、信息技术支持下的企业运作管理，以及对信息技术、信息资源和信息化实施过程的管理三个方面的内涵。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 企业信息化管理内容非常丰富，既包含了企业信息化管理的战略性问题，又包含了企业信息化管理中的组织与控制问题。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 4. 信息化管理的价值jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 企业信息化管理，有助于企业做出应对市场战略的科学化决策，是企业市场竞争的方向舵;能够提高企业业务办事程序的合理性，提高企业业务效率;能够促进企业资源的合理利用，实现企业的管理效率与经营效率双丰收。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 (二) 信息化管理的发展历史与趋势jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 在我国，按照信息化发展规律、信息化的集成度及价值收益可以将中国企业的信息化历程分成四个阶段，分别是：财务电算化、数字化企业、信息化企业和智慧企业。jVv中国饲料行业信息网-立足饲料，服务畜牧 “智慧企业”即通过物联网、云计算等新兴信息技术，构建一个高感度
企业信息化与企业管理
企业信息化与企业管理 信息技术无论作为企业的战术手段还是战略手段，其最终目的是为了提高企业的效益，而提高企业效益并不是信息技术的应用单方面可以实现的。只有充分认识到信息技术所能带来的机遇和问题，充分认识到信息技术与企业其他要素之间的关系，才有可能使信息技术真正促进企业的发展。 1.企业为什么需要信息技术 信息技术投资与企业效益之间的联系并不是显而易见的。那么，信息技术究竟能给企业带来什么好处呢？ 从整体的观点来看一个企业，企业各个组成部分之间的沟通和协调是影响企业经营效率的决定性因素，传统的沟通和协调往往是通过人员的往来和会议等方式进行，如果企业只在一个很小的地域范围内，也许这还不是一个大问题。但如果企业的各部分分布在比较大的地域范围内，沟通和协调就有可能成为企业发展的制约因素。 另外，对于某些企业来说，其业务所涉及的文档、数据、图纸等数量极为巨大，如何存储、修改、使用、传递这些文档、数据、图纸也是令企业很头痛的问题。 而信息技术最显著的好处就是能使信息低成本地存储，方便地使用和修改，高速地流动。这就为企业对于信息资源的管理，以及企业内外部的沟通与协调提供了有效的手段。从这个角度来说，信息技术能提高企业运营的整体效能。 而从另一个角度，也就是知识经济和知识管理的角度来分析，信息技术则为企业构筑知识平台提供了可能。 知识经济的主要内涵，就是知识作为一种生产要素，与其它生产要素相比较，按照投入产出的观点，其边际收益具有相当的优势。也就是说，知识经济时代意味着从传统的围绕资源收入或围绕资本进行生产，转而成为围绕知识进行生产，知识在诸生产要素中处于核心的地位。这种核心地位，表明了人类物质生产的水平已经上升到了一个新的阶段，人们的消费不再局限于满足基本需求，产品的小批量、人性化、个性化成为新的竞争焦点，这就对企业生产、传播和应用知识提出了更高的要求。知识管理就成为企业的新课题。知识的质量、使用知识的效率，直接影响到产品和服务的质量、成本、开发周期等，从而也就决定了企业在激烈的市场竞争中处于何种地位。 所以，信息技术在进行知识的编码化、实现知识共享、流动和积累的过程中所能提供的
业务流程再造(流程管理)
业务流程再造 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的. BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW （工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。 企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。 有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： (1)顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。 (3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。 在这种背景下，结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索，1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、
商业银行业务流程再造及组织保障
龙源期刊网 商业银行业务流程再造及组织保障 作者：孙涛 来源：《商场现代化》2009年第07期 [摘要] 我国商业银行业务流程再造的目标是实现从部门银行向流程银行的转变。商业银 行业务流程再造不仅涉及银行纵向与横向的业务流程再造，还涉及纵向与横向对接的业务流程再造。商业银行业务流程再造的步骤是：设计流程再造方案、设计组织机制转型方案、制定流程再造实施方案。商业银行组织机制转型必须以流程再造的要求为指导，既要在纵向实施外部组织机制的扁平化，又要在横向实施内部组织机制的制衡和高效化，最终实现我国商业银行组织机制的矩阵式管理模式和与之相应的业务分层管理的运行机制。 [关键词] 流程再造业务流程组织机制 中国银监会主席刘明康于2005年10月在上海银行业首届合规年会上提出了“流程银行”的概念，认为我国商业银行之所以落后，是因为采用“部门银行”的业务流程；国际活跃银行之所以先进，是因为采用“流程银行”的业务流程。因此，根本出路在于对目前我国商业银行“部门银行”的业务流程进行再造，以便实现从“部门银行”向“流程银行”的转变。由此确定了我国商 业银行业务流程再造的目标是实现从部门银行向流程银行的转变。 本文将从流程再造的内容、流程再造的步骤和流程再造的组织保障等三个方面对我国商业银行的流程再造进行分析。 一、我国商业银行流程再造的内容 银行的业务流程再造是个复杂的系统工程，不仅涉及纵向与横向的业务流程再造，还涉及纵向与横向对接的业务流程再造。由此决定银行业务流程再造的内容包括以下三个方面： 1.纵向业务流程再造 纵向业务流程（也称为主流程）再造是指银行总行与其分支机构之间关系的业务流程再造，因此，主要触及银行的外部组织关系。根据银行组织机制的不同，商业银行外部组织关系可以分为总分行制、集团制、和单一银行制等，其中最普遍的是设有多个分支机构，由总行对分支机构实施统一管理的总分行制。银行的纵向业务流程再造主要体现为银行外部组织关系的扁平化改革。通过纵向再造，加强总行对业务收益与风险的直接控制，使总行决策更能反映市场需要、减少管理层次、提高工作效率。 2.横向业务流程再造
企业信息化管理与运营
企业信息化管理与运营 金众诚企业信息化是指，将信息技术，自动化技术，现代管理技术与制造技术相结合，改善制造企业的经营、管理、产品开发和生产等各个环节，提高生产效率、产品质量和企业创新能力，降低消耗，带动产品设计方法和设计工具的创新、企业管理模式的创新、制造技术的创新以及企业间协作关系的创新，从而实现产品设计制造和企业管理的信息化、生产过程智能化、制造装备的数控化以及咨询服务的网络化，全面提高我国企业的竞争力。 企业信息化实质上是将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化，通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源，提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息，以作出有利于生产要素组合优化的决策，使企业资源合理配置，以使企业能适应瞬息万变的市场经济竞争环境，求得最大的经济效益。 1、企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，其中的计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。 2、企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。 3、企业信息化是一项集成技术：企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键的准确的数据及时的传输的相应的决策人的手中，为企业的运作决策提供数据。 4、企业信息化是一个系统工程：企业的信息化建设是一个人机合一的有层次的系统工程，包括企业领导和员工理念的信息化；企业决策、组织管理信
息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。 5、企业信息化的实现是一个过程：包含了人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等过程。
浅谈企业流程再造与信息化
浅谈企业流程再造与信息化的关系 信息技术的飞速发展与普及应用带来的信息革命进而引发的社会革命要求我们的企业建立起适应新的信息社会竞争需要的企业模式。业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）正是在信息革命的大潮下提出的。信息革命是BPR发展的源泉，信息技术更是BPR进行的动力和帮助实现企业改革的有力工具。我们在进行企业业务流程改革的过程中，一定要充分发挥信息技术的驱动作用，来帮助企业更好地规划业务流程。同时，在进行企业信息化建设的时候，也要充分考虑BPR将会给企业带来的各方面的变革，以一种求新、求变的态度来进行信息化应用。只有信息技术与BPR管理思想双向驱动，才能更好地达到信息技术与管理思想的相结合，创造出完美的企业运作模式。 一、企业流程再造的产生和内涵 （一）BPR的产生 任何一种管理理论和方法都适应于特定的经营环境，适应于工业经济社会的时代背景，二战以后提出的众多管理理论主要基于“分工”的思想，如目标管理（MBO）、Z理论、全面质量管理（TQM）、适时制造（JIT）等，虽然这些管理理论都曾在特定时期作出过创新，但在全新的经营环境中，都有些不合时宜，无法给企业带来实质性的进步。企业自身的变革需要动力和压力的驱动。进入20世纪90年代以来，企业所处的商业环境发生了根本性的变化顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈。人们越来越清楚地认识和了解推动企业变革的三种驱动力（3C）：客户（Customen）、竞争（Competition）和变化本身（Change），这一切构成了影响现代企业生存与发展的三股力量。工业经济时代的商业规则和“科层制”管理模式已不能使企业适应以3C为特征的外部环境，甚至严重影响到企业的生存。问题的关键不在工作本身和工作的人，而是在整个流程的结构和企业发展的着眼点，业务流程重组势在必行。业务流程再造理论的另一产生背景在于当美国企业感受到来自其他国家企业严重挑战时，而不得不针对自身竞争能力的不断下降做出反思。在全球企业经营环境变化迅速的过程中，一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封，没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势，从而丧失了在日趋全球化的经济环境中的优势地位。20世纪80年代以后，美国企业开始积极向日本同行学习，并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，这种改良式的变革并没有给美国企业带来明显的效果。在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造。BPR是1990年最先由美国前MIT教授h哈默提出；后来哈默与钱皮于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》。此后，BPR作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。 （二）BPR的概念及其理论革新 根据哈默与钱皮的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善”。可以说，企业再造理论的产生，是20世纪90年代以来管理理论的一大创新，给企业管理改革带来一个全新的视角。首先，BPR与原有管理思想最大的区别就是BPR强调按照“合工”的思想重新设计企业流程。业务流程再造理论的出现，一个明确的指向就是始自亚当·斯密的“劳动分工”思想。但是，分工理论在不断提高企业生产效率的同时，也给企业的持续发展套上了无形的枷锁。“分工”将一个连贯的业务流程侵害成数个支离破碎的片段，必然增加了各个业务部门之间的交流难度以及随之产生的交易费用。而且，随着社会背景发生了巨大变化，分工理论、分工管理对企业的不利影响愈加突出，这一点尤其表现在“分工”管理思想对企业信息、数据的肢解。由于经营过程中涉及的独立单位各自拥有信息，企业的信息也都被分割成数据碎片，因此大大增加了同一业务流程中的信息共享与信息传递难度。因此，哈默与钱皮创造性地提出了“合工”的思想，将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来，将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造，从而获得适应新的经济时代的高效率和高效益。其次，BPR是以价值流为导向进行组织设计。哈佛大学教授波特将企业的业务流程描绘成一个价值链，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）